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[HR] 行业观点篇之一:e-HR,不只是看起来很美

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发表于 2013/7/3 08:56:28 | 显示全部楼层 |阅读模式

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(原载《HR经理人》杂志2009年第5期)

【编者按】

    伴随劳动法规的逐步完善以及金融危机影响的持续深入,大力控制人工成本成为很多企业的一项重要管理手段。于是,旨在提升工作效率和管理水平的e-HR软件再次成为企业热议的对象。那么,这些年来,e-HR在中国的发展状况如何?影响e-HR发展进程的内外部因素有哪些?成功的e-HR项目应达成怎样的目标?中小企业是否正面临着实施e-HR的大好时机呢?

【嘉宾简介】

聂宜军

    北京思毕德管理咨询有限公司总经理兼SAP-HR首席咨询顾问,北京工业大学计算机软件专业工学硕士。曾担任SAP中国HR软件研发部技术主管、咨询部高级咨询顾问,也曾担任Oracle公司HRMS产品本地化产品经理兼中国人力资源之薪资福利需求分析师。以其为主要咨询顾问或技术指导,在国内外领衔实施了巴斯夫中国、联想集团、云天化股份、唐山轨道客车、富安娜家纺、中国石油、中国石化等国内外20余家企业的SAP HR系统。

王炜强

    中国石油集团东方地球物理勘探有限责任公司e-HR经理。具有19年国有特大型企业人力资源管理经验,曾在国家级刊物发表专业论文十数篇。从2003年开始至今,致力于e-HR的实践,精通Oracle和SAP人力资源管理两大系统。

欧阳晖

    人力资源管理和咨询专家,中华英才网人才研究中心总监,西北大学经济学专业,获经济学硕士学位。曾任职创维集团人力资源部、华为技术有限公司人力资源部、网通集团人力资源部、和君创业研究咨询有限公司管理咨询部,担任人力资源主管、人力资源高级经理以及资深管理顾问等职。著有专著《职能工资设计》,译著《哈佛商业评论:寻找和留住优秀人才》。

e-HR在中国状况如何?
现状:发展可观,喜忧参半
欧阳晖:金融危机下,优化人力成本,提升工作效率成为一个应对良策。于是,具有相应功能的e-HR软件被广泛讨论。那么,e-HR到底能不能承担这样的重托,e-HR是不是正面临大发展的机遇呢?今天我们邀请到思毕德管理咨询公司的首席咨询顾问聂宜军先生和中国石油集团东方地球物理勘探公司的e-HR经理王炜强先生,一起来对这个话题进行探讨。下面就先请二位谈谈e-HR在中国的发展历程及现状吧。

聂宜军:我从事e-HR行业有十多年了,在这个行业里也扮演了多重角色,一是e-HR软件设计和开发人员,二是代表软件提供商给客户实施e-HR项目的实施顾问,三是将咨询团队、技术和企业实际需求有机结合在一起的项目经理。这么多年来,我几乎亲历了中国e-HR发展至今的全过程,我认为中国e-HR的发展历程和现状具有这样几个特点:

    首先,从应用广度上看,运用e-HR产品的企业范围越来越广。e-HR经历了一个不断扩展的发展阶段:第一阶段,即20世纪90年代初期,进入中国市场的外资企业最先采用了e-HR产品,而且采用的多是由SAP、Oracle等厂家提供的高端产品。在本世纪初的前几年,当部分国有大中型企业逐步接受e-HR之后,e-HR在中国的使用与发展进入到第二个阶段,即国内外的e-HR产品和技术都在不断延伸,特别是在集团型企业,越来越多与中国市场衔接的SAP和Oracle产品成为e-HR的主干产品。到今天,不仅国有大中型企业已经走进了运用e-HR的中期阶段,e-HR还更广泛地进入了私营企业,包括一些股份制公司等。同时,中国自主研发的e-HR产品也开始崭露头角,有些企业也采用了用友、金蝶等国内公司的自有产品。

    其次,从应用深度上看,e-HR产品的应用也在不断扩展。早期企业使用的e-HR产品主要侧重于对基本事务性工作的管理,比如组织结构、岗位、员工异动管理、员工信息管理、员工考勤管理、工资核算和发放管理、统计报表等实操性的模块。但今天的e-HR产品的功能更加深入,已经从基础事务管理延伸到招聘、培训、考核、素质模型和员工发展,以及员工自助服务和经理自助服务、管理者驾驶舱等多种协同和服务功能。而且,在每一个业务模块上也有更深入的延伸,已经从结果记录和查询分析,发展到过程式管理和控制,也就是说很多业务流程必须在系统里面进行处理、提交、审批,最后生成最终结果。

    再次,从应用效果上看,因为这跟e-HR的产品选择、实施团队的能力和态度以及实施环境密切相关,所以,各家企业应用的效果差异较大,但总体来看,用户的满意度并不太令人满意。一些国内的统计数据或许能说明一些问题,例如,中国人力资源开发网前两年曾对524家已经实施了e-HR的企业进行了一次用户满意度问卷调查,结果显示,只有44.4%的企业表示基本满意,而表示非常满意的比例仅为6.95%。但我本人对此持乐观态度,随着中国企业管理实践的成熟、市场化进程的加快、企业竞争的加剧,大中型企业对e-HR系统的需求会越来越强烈,要求也会越来越高。e-HR软件供应商和e-HR软件服务商(e-HR软件咨询公司)也会根据市场和企业的需求不断改进其产品和服务的质量以满足企业变化和增长的需求。企业、e-HR软件供应商和e-HR软件服务商三者之间不断互动,先行者是值得尊敬的,他们为后来者积累和提供了经验和教训,当然他们也会先受益。

王炜强:中国企业实施e-HR的现状可以用四个字来概括,那就是“喜忧参半”。所谓“喜”,是说从使用e-HR的普及绝对量和发展态势上看,目前,e-HR已经渗透到特大型企业、大型企业和不少中小型企业当中,诸如石油、银行、保险、钢铁、电力等行业的特大型企业早已实施或正在实施e-HR,有不少企业已有e-HR和OA等其他办公平台的整合尝试。而e-HR与其他软件的整合也成为优化、发展e-HR系统的大趋势,只有把系统“易”化了,e-HR才会更加普及,系统的价值才会显现。更为重要的是,随着中国企业管理信息化建设的提速,中小企业将会是e-HR未来的主战场,这也就是Oracle、SAP、用友等e-HR供应商相继提出中小企业人力资源系统的解决方案的原因所在。

    所谓“忧”,是指在e-HR的使用过程中,到底有多少家企业真正受益于e-HR,而且系统使用者的主动性等问题也值得关注,目前国内实施的e-HR系统能作为一种战略性管理工具的企业还是凤毛麟角。比如,有些大型企业使用的仅仅是单一的或独立功能的e-HR系统,HR的各职能间、总部HR与下属机构HR之间、各级机构HR之间还没有形成有效的信息共享与互动,而是一个个信息孤岛。这导致企业内部各单位和组织之间的HR数据标准不统一、格式不统一,统计口径不一致,上报数据不及时、不详细,不利于将业务数据快速转化为必要的、正确的决策依据,e-HR系统也无法起到整合企业人力资源管理,实施整体性的人力资源优化的作用。另外,部分企业的e-HR实施还没有真正上升到e-HR管理的层面,也成为今天大多数中小企业使用e-HR的真实写照,其实这跟不用e-HR没有本质的差异。

未来:优化管理,前程似锦
欧阳晖:从刚才所谈的可以看到,中国企业采用e-HR之后,也出现了两种不同的发展状况。一些管理规范、HR能力较强的企业,在采用e-HR之后,可谓如虎添翼,工作能力更强了,管理效果也得到了较大的提升;而对一些管理水平尚处在初级阶段的企业来说,e-HR完全成为了人事数据库,甚至连基本数据库的功能都未能发挥,根本无法实现提升人力资源管理水平的目的。那么,我们是否可以得到这样的结论:只有等到企业规模发展得足够大、管理成熟度足够高的时候,才是企业选用e-HR的最好时机呢?

聂宜军:其实企业管理不成熟,会不会成为e-HR实施的阻力和障碍,这个问题需要辩证地看,可以肯定的是,管理的不成熟、不规范必然会成为e-HR实施的阻力,但反过来看,实施e-HR也是企业改善管理、规范管理、优化业务流程和管理制度,固化和积累管理经验的有效工具。

    企业管理是一个逐渐成熟的过程,但很多企业在不同的发展阶段都会出台和实施很好的管理办法,只是缺乏积累,一些好的理念和做法没有固化下来,就像猴子掰玉米,掰一个扔一个,最后手里面还是只有一个。另外,所谓新官上任三把火,一朝君子一朝臣,大家都追求标新立异,一套领导班子有一套做法,管理缺乏继承性。而e-HR的实施则可以起到两个作用:一方面把人力资源政策、制度固化到软件系统中,“强制”企业管理者和员工去执行。另一方面,在发生一些人事更替时,好的管理制度也不会因为人员的流动而被带走,新的领导来后,因为有了e-HR系统的约束,他就算想变,也不会有根本性、颠覆性的变化,而只能是在原有的管理基础上进一步改良和提升。总之,管理方法的积累是一个“扬弃”的过程,e-HR系统则可以对其进行很好的支持、继承和发扬。

欧阳晖:也就是说,企业的管理不成熟虽然会阻碍e-HR系统的有效发挥,但是e-HR系统的运用却又能帮助企业从不规范走向规范,是企业规范化管理的一个载体和平台,这也是其重要价值所在。

王炜强:对,换句话说,e-HR即是一个管理信息化的过程,又是一个通过系统的实施反思企业自身管理现状的过程。特别是对集团化管控的大公司来说,是对传统管理方式的进一步反思。例如,在某公司上e-HR系统后,解决了多年来想解决但没有解决的问题,如人力资源核心信息的集权管理以及人力资源体系的标准化、规范化等问题,进而通过系统的实施对日常工作进行了深度思考,真正形成业务引导系统、系统规范业务的良好态势。

聂宜军:其实正是这种反思,才推动了e-HR功能从简单的信息记录和查询分析发展到人力资源各模块的普遍应用,乃至过程式管控。例如,从集团化企业e-HR系统目前做得相对先进一些的过程管控来说,不管是分公司还是子公司,集团总部对人的管理主要集中在人员、岗位编制管控和人工成本管控两个大的方面。没有实施e-HR管理之前,总公司每年年初,会以上年工资总额为基础,根据当年业务变化情况核算出公司的总预算,之后统一下达给各个分支单位,各单位再根据下达的工资总额发放工资。但这笔工资具体如何发放,总公司却难以管控。在人员、岗位编制方面的执行情况也是如此,总公司失去了岗位编制规划的主控权,岗位编制工作演变成为统计下属公司招聘需求的简单加减法,对哪些岗位需要招聘、要招聘多少人、编制是否超出等具体问题很难及时、动态地了解其变化情况。

    但实施e-HR系统之后,从总公司到分(子)公司,每一个岗位编制都有精确的设计和规定,没有岗位编制就没有职位,没有职位就不能进人,部门招人若超出编制,新来的人就进不了系统,也就发不了工资,这在一定程度上较好地杜绝了人力资源管理的非规范处理和系统外操作问题。对全年工资的发放更是细化到了每个人每个月,一旦某个月的工资发放超出正常范围,就能够从系统中直观、直接地显现出来,在此基础上,总部还能对工资总额实现迅速、动态的调节,以免发生多发或发得过快而导致的后期总额不够等违规问题。这样,无论是从纵向(上级机构和下级机构)的管控,还是横向(不同业务群组,如调配、考勤、工资、福利、培训和考核等)的牵制上,都能起到较好的实时、动态监控作用。

王炜强:对,控制机构编制、控制用工总量、控制人工成本和规范分配秩序,已成为不少企业应对金融危机、走出经营困境的利器,而e-HR系统确实能够有效助力于大型企业实施“三控一规范”工作。另外,在跨国公司的运营中,是否上了e-HR系统已是同业的一个重要指标,否则就无法跟同行对标。毕竟对集团化的大公司来说,从高管、人力资源部门到直线经理,是否使用了e-HR系统,已成为一种基本素养的表现。

另外,当今社会特别是国外公司实施的人才封杀策略,增大了企业吸引和留住核心人才的成本。相对来说,引进一套适合自己的e-HR系统要容易得多,系统经引进以及本土化改良后,就可以贯穿自己的管理战略,同样可以达到吸引人才、留住人才的效果。

    还有,一个集团化的企业,其人力资源管理必须是“体系化、一体化、规范化”的思考,要系统地思考整个人力资源管理的过程,要灌输自己的企业文化、人力资源管理制度和理念,光凭脑袋去想,靠发几个文件去支持,显然是做不到的。可以说,从公司高管的战略支撑、企业文化宣贯、人力资源一体化的思考等多个方面,都需要e-HR作为强大的支持平台。

欧阳晖:也就是说,e-HR不只是一个工具,还是对传统工作习惯、工作方式的挑战,而且更是科学化、系统化管理的必由之路,是企业长久发展的大势所趋,具有非常广阔的前景。

e化人力资源管理障碍何在?
企业内部:管理成熟度与实施参与度不足
欧阳晖:从刚才我们提到e-HR尽管前程似锦,但其现状仍然是“喜忧参半”。那么,是哪些内外部因素在制约着企业人力资源管理e化的进程呢?

聂宜军:从企业内部来看,在大多数大型企业中,实现e-HR已经不存在硬件方面的障碍,因为这些企业乃至整个社会对电脑的普及已经到了相对较高的程度,即便是在一些生产或终端服务型企业,有的员工不方便使用电脑,但只需在其平时比较方便的地方放置公用电脑就能解决这一问题。当然,要想真正将e-HR深入到日常的人员管理及员工的自助服务层面,而不只是人力资源管理部门使用e-HR系统,企业还必须在员工当中深入普及电脑知识,让员工参与其中,形成互动。

    既然最关键的内部障碍不在硬件,那就应该是企业的管理软环境了,这就是管理成熟度,也就是说企业是不是有一套稳定、成熟、良性定义和变化的人力资源管理政策和制度,对于e-HR的实施至关重要。企业的管理体系越是系统、规范和标准,对e-HR系统的实施就越有利,因为计算机可以很容易地把规范化、流程化的东西进行处理;如果企业对这套东西没有定义,而是寄希望于通过e-HR项目的实施来予以完善,或者让从事e-HR 实施的顾问团队帮他们设计和梳理,那就会严重影响项目的进度,而且多数e-HR 实施商因为自身也不具备这样的能力,所以也不太愿意承接这样的项目。

    另外,因为e-HR项目不是交钥匙工程,相关人员的配合与参与度如果不够,也会成为项目实施的障碍。其实,不管是企业高管、HR业务人员,还是直线管理者都需要参与到项目周期的不同阶段中,通过培训、试用逐步了解e-HR系统的功能,为下一步的正式使用打好基础。具体来说,首先企业的HR必须善于沟通,将HR需要的业务规则详细地阐述给咨询顾问,自身也要参与到项目实施之中。其次,主要参与者还需要具备一定的IT技能,能够正确应用软件,并在参与对e-HR软件的测试中提出设计改良建议。其实在这个参与的过程中,他们就会把产品变成自己脑力的一部分,这样在以后的使用中,他的接受程度也会更高。再次,e-HR项目实施过程主要包括项目准备、业务需求调研、蓝图设计、系统实现、数据收集、培训等阶段,每个阶段企业人员的参与度是不同的,因此企业在开展e-HR项目时,HR业务人员必须把握项目的实施阶段,有针对性、细分性地参与和协作进去。例如,在需求调研阶段,HR的参与度最高,而蓝图设计阶段的参与度相对低一些,系统实现可以更低一些。到了培训测试阶段就需要全程参与了,至于细分到每个业务模块,只需与之相关的业务人员参与即可。

王炜强:其实所谓硬件并非仅仅指有形的电脑等,企业的资金实力也属于硬件的范畴,尤其对于大型企业来说,要想上一套真正满足企业管理需求的e-HR系统,需要花巨资。所以,硬件也是问题,但不是大问题。

从软环境方面分析,可能还存在这样一些问题或障碍,即公司高管对是否上e-HR系统的决断力和人力资源部门的观念问题。e-HR项目上马之前,企业管理者往往疑问重重,担心e-HR的实施会带来无法克服的变革风险,担心是否会把简单的问题复杂化,从而使员工、人力资源部门、管理层陷入被动。其实他们的这种担心并不为过,一方面是因为e-HR实施非常成功的样板并不多见,另一方面是一些先行企业在实施e-HR上的昙花一现及尴尬收场,让本来就很迷茫的管理者更是打起了退堂鼓。一旦企业高管仅仅将人力资源管理系统定位为发发工资、统计统计人数等事务性工作,花巨资上马e-HR项目估计就是一句空话。因此,公司高管对人力资源管理系统及其对信息化的认知是个需要首先打破的瓶颈问题。

欧阳晖:刚才提到项目实施中的参与度问题,那么王老师对这个问题是怎么看的呢?

王炜强:项目团队是整个e-HR项目实施的执行者,如何把一个企业的e-HR系统、IT规划落到实处,关键是看项目团队的执行力。因此,项目团队不仅仅包括人力资源部的成员,还需要有相关的管理专家以及企业IT人员的广泛参与。其中,人力资源部门要起到协调者的作用,协调内部项目员工与外部咨询顾问之间的工作,协调上级与下级的关系等。同时,人力资源部的人员还扮演着考核者的角色,他们在跟进整个项目实施的过程中,有时心要软,但有时心也要硬。

企业外部:实施团队存在短视行为且能力不够
欧阳晖:刚才我们讨论了影响e-HR发展的企业内部制约因素,我们再谈谈企业外部的障碍,这方面王先生作为用户,在与外部咨询公司和顾问接触的过程中可能感受更深一些,那就请王先生先谈谈自己的感受吧。

王炜强:我感觉,从企业外部来看,一些咨询公司的短视行为,致使e-HR项目流于形式。从本质上来看,咨询行业具有追求短期行为的劣根性,大部分咨询团队就只是做项目、收款、走人,很少会从企业长远发展的角度给企业先铺设好一条能够持久走下去的路。因此,可以说今天市场上充斥着一些不专业、短视的e-HR咨询团队,这一方面影响了企业实施e-HR的决心,另一方面也影响了已经上马e-HR系统企业的信息化管理运行效果。其实,实施真正意义上的e-HR是一件“伤筋动骨”的事,是面对有限的资源,在痛苦抉择之后的选择,如果因为e-HR咨询团队的专业性问题而最终流产,是非常可惜的。

    另外,e-HR实施团队成员的流动性过大也会成为制约e-HR项目进展与成效的一个关键因素,我想这一点是毋须多言的。

还有就是e-HR软件本身的问题,比如,有些引进的国外e-HR系统软件虽经本土化改造,但仍然存在部分水土不服的现象,甚至在我们看似很简单的问题都处理不了。

欧阳晖:也就是说对大型企业的e-HR服务还需要更多的个性化设置,e-HR产品绝对不应该只是一个标准化的产品,软件供应商必须充分考虑到这一点。

聂宜军:国际通用的e-HR商用软件,是最佳实践的结果,但拿到中国企业之后可能会出现不适应的问题,在项目实施过程中需要根据企业的情况进行本地化改良和个性化调整,这是很难避免的。一般来说,国际通用的e-HR商用软件在设计时就考虑了企业可能有个性化需求,基本是预置了一些可能的配置参数和表格,也留了一些客户增强的接口,在实施过程中需要的客户化开发可能会少一些。其实中国国内也有一些专业性较强,系统性相对完整的e-HR产品,例如用友、金蝶、嘉扬、万古等公司的e-HR产品,我没有认真研究过,不便发表评论。但从一个软件开发者的角度来说,我对国内e-HR软件的这些开发商,包括企业自主开发、自己使用e-HR软件的开发人员,表示自己的敬意和钦佩。

    至于说到的外部咨询顾问的短视行为以及e-HR产品自身的缺陷等问题也是存在的,事情都是在发展和变化中,顾问的能力、素质和敬业精神在改进,软件本身也在增强。关于e-HR项目的咨询,毕竟涉及到人事制度、考勤办法、考核办法、工资福利政策和制度等人力资源管理的各项内容,从国家、行业、企业实际情况来看,有的没有统一的标准和规范,有的虽然有指导性的原则,企业实际的制度和执行细则也是千差万别,而且调整变化也很频繁。因此,这对外部的e-HR顾问提出了很高的要求,他们不仅要了解e-HR软件,更要在较短的时间内了解企业的业务及人力资源运作流程,能够充分理解和把握企业客户的业务需求,然后要将企业的实际需求映射到e-HR产品的现有模块中,在现有模块不能完全满足需求时,还要有能力进行模块的改进、增强甚至重新设计相应的解决方案,并要保证新的解决方案和标准产品功能的无缝衔接。

王炜强:确实,咨询顾问在项目实施过程中所扮演的角色,对项目成败起着至关重要的作用,如果把软件比喻成药材,顾问所扮演的就是开处方的医生,顾问的能力决定着项目的成败。卓越的顾问应该扮演“三师”,即一是像“老师”,教会大家如何使用工具;二是像“医师”,能够准确诊断企业的问题,并进一步形成方案。当然,也有人把这一角色叫做保健医生,即他可以提出多个方案,但具体选择哪一个,还需要企业内部的顾问们自己选择、确定。最后就是像“护师”,要把系统维护得安安全全、明明白白,让大家心里有数。

e-HR项目做成什么样才算好?
成功的六重标志
欧阳晖:一开始王老师说,现在成功的e-HR项目是凤毛麟角,这也是让我们非常担忧的现象。那么,对于企业用户来说,e-HR项目做到什么样的程度才可以说是成功了呢?

王炜强:从用户的角度来看,一个成功的e-HR项目,首先可以用六个字来概括,那就是“简单、流畅、实用”。

第二个标志是从系统本身的价值是否得到了有效的发挥角度,看e-HR是否为企业提供了所需的帮助和支持。如企业高管能否从系统中及时提取到相应的关键数据以支持人力资源决策;人力资源部门能否动态地掌握相关信息,做到及时跟进,实现“日报”的数据收集和日常业务管理支撑等。

第三个标志是从员工的角度来分析,看员工自助服务的功能是否能够有效发挥,员工是否感到了满意。其实e-HR系统的使用有一个最显著的风险,就是如何保护员工的信息和企业的人力资源数据。例如,如果因为姓名相同或雷同而错发邮件、工资等,这就可能产生泄密的风险,进而导致员工的极大不满。解决这类问题HR及软件供应商都需审慎思考和对待。

第四个标志是从系统的完善和发展角度,看整个系统是否具备持续推(改)进的能力,是否能够在使用过程中实现动态改进和完善。

第五个标志是从系统对客户需求的针对性设计方面,看系统的“特”是否做到了家。一个好的e-HR项目是有灵性的项目,要能具有用户企业自身的特色,要能体现出企业的管理风格,体现出客户自身人力资源体系化思考的成果。

第六个成功标志是从公司高层战略的应用来分析,看整个e-HR系统是否已经成为企业灌输自身文化的平台。如果不把系统从企业文化、公司战略层面去务实地推进,事必导致事倍功半。比如企业文化中的“快速反应”必须要在e-HR系统中得到实现,等等。

满意的三维目标
欧阳晖:从用户的角度王老师总结了六个标志,那么从外部咨询公司的角度来看,一个成功的e-HR项目又需达成怎样的目标呢?

聂宜军:从外部咨询的角度看,我认为e-HR项目的成功要针对企业高管层、HR业务人员层、直线经理及员工层这三个方面的用户群体分别实现三个层次的目标,也就是说,首先要将e-HR用起来,其次要让各类用户对e-HR系统产生依赖感,最后要对e-HR系统感到满意。

从HR业务人员层来看,首先所有已经上线的业务模块都要在系统里去使用,而且不能是平时不使用用,只到每个周末才把一周发生的数据录进去,或者是到发工资时集中发数据录入系统,那就会降低动态管理的时效性。在每天使用的过程中就会对e-HR产生依赖,甚至是如果不用e-HR做就开展不了工作,比如没有建立机构就下达不了岗位编制和工资预算、没有岗位编制就创建不了岗位、没有岗位就不能招募和录用员工、没有员工就不能做考勤/考核和培训,没有工资预算和考勤/考核数据就不能做工资计算和发放。最后,如果在整个使用过程中,HR业务人员都感到很舒服、易用、有效,那他自然就会感到满意。

    从公司高管层来说,他最关注的是“管控”(包括事前管控和事后监控)和“对标”(本企业的人力资源管理情况和同行业基准情况的对比)。所以,e-HR系统首先要满足其管理和控制需求,通过系统生成的各种统计分析报表和人力资源关键业绩指标来摸清家底,通过事先审批及事后信息的反馈及时控制各种有关人力资源方面的风险,通过与其他同类企业相关数据(比如薪酬水平、劳动生产率、人均人工成本等)的对照发现自己所处的位置。当高管们每天都能通过系统得到这些重要信息时,就逐渐会对系统产生依赖,而如果信息的准确性和时效性都很高的话,也就能够达到其满意。

    从直线经理和员工来说,e-HR使得他们获得人事信息与政策的方便性和及时性有了很大提高,而且自助式的服务也提升了员工的参与度。比如薪酬查询、培训申请提交、请假审批、个人信息的变更提交、职称评审申请提交等等都在网上随时进行,方便快捷,大家用一段时间就会对此产生依赖,并最终对e-HR系统和公司人力资源部门提供的服务感到满意。


使用
依赖
满意

高管层

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HR业务人员层

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直线经理及员工层

√√
√√√

中小企业怎样上e-HR?
欧阳晖:企业实施e-HR需要具备很多软硬件条件,但并非企业只有等所有条件都具备了才能上e-HR,对于不同状况的企业及在企业所处的不同阶段,都可以选择适合自己的e-HR产品。而且,一开始我们也谈到,随着中国企业管理信息化建设的提速,小企业将会是e-HR未来的主战场,一些大型的e-HR开发公司都提出了针对中小企业人力资源的系统解决方案。那么,中小企业在实施e-HR时具体应该注意一些什么问题呢?

聂宜军:其实不管对什么规模的企业,在选择和实施e-HR产品时,首先要定位明确,要明晰企业实施e-HR产品的目的是什么,若企业根本没有业务驱动和提升管理的需求,就不要强求做“面子工程”。其次,一旦决定要上,企业需要及时了解实施e-HR产品过程中各方面的声音和意见,因为从管理层到人力资源部,从直线管理者到基层员工,他们的想法或目标肯定都不一样,会有很多差异化的问题。只有快速收集、整理、分析现有需求和问题,并有效解决,使之达成共识,才能培育e-HR实施的良性氛围,做到目标一致、需求兼顾、人人参与、集体受益。

具体到人员规模不大的中小企业来说,完全可以在国内的e-HR产品中做出选择,一二十万元的投资就能实现大部分管理功能。但上马e-HR之前,中小企业必须要做这样一个选择,即企业现有的管理基础是否适合标准化的产品,因为二十万元之内的投入,厂商很难提供差异化的产品定制服务。如果企业的管理基础与e-HR系统不能一致,就意味着需要对自身的管理进行调整,也可以说是可能需要“削足适履”,否则只能增加投入进行个性化定制,但这又要考虑企业的经济承受度和投入产出比问题了。

王炜强:对,中小企业选择e-HR系统一定得量力而行,这里的“力”是指资金实力及管理成熟度。e-HR没有最好的,只有最合适的,适合自己的就是好软件。对于规模较小,管理相对简单的企业大可不必招蜂引蝶地上e-HR项目。可以考虑暂缓或者使用一些免费软件以满足日常管理需要。但对于处于上升阶段的企业,就很有必要上一套适合自己的e-HR系统来助力公司人力资源管理提升。

聂宜军:另外,中小企业尽管“麻雀虽小”,但是“五脏俱全”,只是由于资金有限,上e-HR产品时不能贪大求全。我个人认为首先要考虑到组织机构和岗位、员工调配管理、员工信息管理、工资管理、人力预算管理、报表输出和查询分析等这些基础模块的内容,不仅是因为目前市面上各家的产品在这几个模块上都相对稳定、差异不大,还因为这些人力资源管理内容是管理的基础功能,个性化需求也不大,基本上能覆盖企业人力资源管理业务的大部分核心业务要求。

王炜强:另外,小企业还可以通过参考同行业、类似的企业的e-HR产品实践来确定自己的产品选择。但有一点是肯定的,一定得选择打包软件,万不可过多进行二次开发,因为我们毕竟是“买飞机”而不是“造飞机”。



欧阳晖:今天我们回顾了e-HR在中国的发展历程,探讨了影响e-HR发展进程的内外部因素,也讨论了一个成功的e-HR项目所应具有的标准或应达到的目标,并对中小企业在e-HR应用方面提出了一些建议。在此非常感谢两位嘉宾为我们分享经验、奉献智慧。



后记
    e-HR在中国已经发展十几年了,但在其中很长一段时间里,它只是看起来很美,实际的酸甜苦辣只有当事人心里最为明白。企业在发展中存在着种种问题,比如优秀的管理理念与方法因人员的更替而缺乏积累和继承,过程控制的缺失导致管理的随意性愈演愈烈,系统的人力资源管理思考缺乏有效落地的工具,管理的幼稚让企业成为永远长不大的孩子……其实,我们应该战略性地认识到,面对这些发展瓶颈,e-HR大有可为。任何新生事物的发展都会经历一个痛苦的阵痛期,然而一旦度过这个时期,迎来的就是春暖花开——我们已经看到很多艰难前行的先行者,对e-HR已从开始使用发展到产生依赖并继而见到实效。请相信,e-HR不只是看起来很美!

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 楼主| 发表于 2013/8/15 20:50:53 | 显示全部楼层

行业观点篇之二::谈谈对SAP ERP/HR咨询行业的一些粗浅认识和思考

   项目有开始就有结束,虽然有时候也有不舍,但这是不以人的意志为转移的,项目是有时间和预算的限制,有开始、进行中和结束,而且项目有一次性和不可重复的特点。顾问公司和顾问都是项目中的乙方,有时候还是丙方,还要继续不断寻找新的项目。也不能有为人作嫁的想法,项目中我们收获什么?金钱、经验、阅历、人际交往能力,这些都为我们赢得下一个项目增加我们自身的份量和价值。在这些周而复始的项目更迭中,我们却感受到行业的竞争压力越大、顾问的工作压力也越来大,职业的危机感越来越高,为什么会如此?

    曾几何时,想当初五大咨询刚进中国的时候,企业咨询业是多么令人羡慕的智力型白领行业,记得上世纪九十年代末有一次看CCTV-经济频道的专题片介绍咨询行业和咨询顾问职业,印象很深的一句话是说咨询公司靠得是顾问的智慧,没有了顾问咨询公司的价值就没有了,当然现在看来顾问公司的品牌价值也是很重要的。看完该片。当时还是软件工程师的我对咨询顾问是艳羡不已,暗下决心将来成为一个企业管理或者企业管理系统方面的咨询顾问。十几年过去,可惜现在是风光大不如从前,市场竞争白热化,顾问的含金量、客户的信任和尊敬程度下降,真是此一时彼一时呀。

    这几年咨询行业生存环境越来越恶劣,有很多方面的原因。从客户方面来看,对咨询交付物的要求越来越高、价格越压越低。企业选择咨询公司和咨询顾问时越来越成熟、理性和挑剔,肯为咨询服务支付的费用也是越来越精打细算,现在要满足客户的需求越来越难。从咨询公司方面来看,第一,市场准入的门槛比较低,咨询公司和顾问从业都没有国家或者行业要求的资质限制,所以是鱼目混珠、泥沙俱下;第二,竞争白热化导致竞标时的恶性价格竞争不断,接单后咨询公司为了保本盈利拼命压缩成本,导致大批无经验的“南郭先生”进入顾问行列,滥竽充数,导致项目质量不能保证;第三,销售和售前人员为了赢得客户随意承诺但往往不能兑现和交付;第四,竞争同一个项目的咨询公司相互诋毁攻击对方,或者为对手设置障碍和羁绊。这些行为最终会搞得自己失去客户的尊重和信赖。但相信市场最终会大浪淘沙,如果是金子、玉石会被人们所认识、欣赏和珍视。

    这个行业还会再创往日的辉煌吗?虽然说没有人能预言和预测未来,但我不认为咨询行业会被淘汰,而且我认为企业对咨询服务的需求是越来越大,但要求会越来越高,竞争会更激烈、利润空间变得越老越小。解铃还需系铃人,自己的事情还得自己去解决。要别人尊重我们,首先我们的能力、品行要值得别人尊重;要别人信任我们,首先我们的言谈、行为要值得别人的信任。咨询行业和顾问自己的未来其实就掌握在我们这些从业者手上,没有别人能够决定我们的命运和将来,只有我们自己!
 楼主| 发表于 2013/8/15 20:51:54 | 显示全部楼层

行业观点篇之三:谈谈客户关系

   做企业的人都知道客户是上帝,意思是说客户是我们的衣食父母。作为企业是以为客户生产有用处的商品和提供有价值的服务为己任,在获取适度商业利润的前提 下,赢得尽可能多的客户和让客户满意是企业的最大追求目标和存在的意义所在。特别是对于咨询服务行业,不断赢得新客户和新的咨询项目、按时交付咨询成果并 让客户满意,对企业的生存和发展更是至关重要的,否则企业很可能就就会因为没有项目、缺少流动资金而维持不了顾问团队而遭遇经营上的危机。

    客户也不是越多越好,而是越适合自己越好;企业要寻找适合自己的客户,关注他们并维持长期的合作关系。很多人认为咨询行业是一锤子买卖,其实不然。第一个 项目做完,客户可能会有新的业务需求带来的系统品调整和增强、系统优化和升级需求、系统维护和支持需求,很多客户可以不段释放去系统咨询需求。而且每一个 成功案例作为标杆企业和项目对咨询企业也具有极其重要的意义,对于吸引和说服新客户有很好的示范作用,特别是现在很多新客户希望和咨询公司提供过类似服务 的企业进行参观和交流。

    咨询团队的服务态度、交付物的质量是获得客户满意度的关键因素。但尊重客户并不等于对客户阿谀奉承、不辨是非地曲意迎合,关键是我们能否能给客户真正带来 价值。客观公正和用心服务是取得客户信任的关键,是维持和客户持久合作关系的不二法门。当然在此同时能让客户欣然接受、愿意与我们相处也是我们所乐于看到 的。至少我们不能让客户下不了台,或者停止项目合作,其结果要么是客户弃我们而去,要么就是客户和我们两败俱伤,甚至对簿公堂,这种事情在行业内也是偶有 发生。   

    古人云,十商九奸。现代人说,商场如战场。有人守法重诚信经营而获利,也有人违法不讲诚信经营获取暴利。我们能在商战中保持自己的独立、正直的人格和诚 实、笃信的经营理念而独善其身吗?其实明清时期的徽商的经商理念和做人的信条值得我们现代生意人学习。徽商讲的是诚信经营、勤俭致富和义利兼顾,重视家乡 的文化教育事 业,被称为儒商。儒家主张“重义轻利”或者“先义后利”。只讲义,没有利,企业没法维持和发展,对员工和企业及社会就不能有更大的贡献;只讲利,没有义, 利欲熏心,要么铤而走险,事业毁于一旦,甚至搭上身家性命。如果金钱是挣到了,但由于不讲诚信、坑蒙拐骗等不义之举而失去生意伙伴和亲情、友情,成为孤家 寡人,为富不乐。果真如此,我们辛辛苦苦奋斗得来的事业成功和财富积累又有什么意义和价值?故孔子云:“不义而富且贵,于我如浮云”,值得当代企业人深 思。

 楼主| 发表于 2013/8/15 20:54:01 | 显示全部楼层

行业观点篇之五: 回顾和展望----写在2012年新年来临之际

   2011年就要结束了,鞍山钢铁ERP人力资源项目正处在如火如荼的蓝图设计阶段。12月30日晚和项目组同事一起在鞍山德庄火锅城聚会,大家喝着啤酒、吃着火锅,餐后又去KTV欢唱,享受着项目紧张之余“吃着火锅唱着歌”的轻松一刻。觥筹交错、推杯换盏之际,大家畅谈过去的经历、现在的追求和对未来的展望。酒兴正酣时,我不禁动情地说到,2011年对我来说注定是一个多事之年,有欣喜也有悲伤,有收获也有失去,有轻松也有压力,好在现在终于挺过去了。

    2011年最后一天从新近复航的鞍山腾鳌机场坐飞机回北京,和家人团聚共度新年。明天就是2012年了,期待在新的一年,不论是个人的职业生涯还是公司的经营业绩,都希望能百尺竿头更进一步。到2012年2月23日思毕德咨询就已经成立七年整,有一个圈内的培训师好朋友给我们公司的员工做内训的时候曾经说过,软件企业的平均寿命是三至五年,七年则是软件企业发展和成长过程中的一道坎,所谓“七年之痒”是也。挺过去七年就会从此一帆风顺,快步发展;挺不过去,就会经营不下去,自此销声匿迹。现在看来,我们走过软件企业发展中这个所谓的七年之坎是没有悬念了,但能不能自此进入稳步、快速发展之路,还是不能掉以轻心。比尔·盖茨声称,微软离破产永远只有十八个月之遥。世界首富和软件巨人尚且如此,我辈更当有此危机意思,要在危机和压力下求生存,在稳健和务实中去求发展。

    2011年SAP ERP咨询市场是风起云涌,大浪淘沙,掀起了咨询企业并购的大潮,以后的市场竞争会越来越激烈,对中小型咨询企业的生存压力会更大。前不久我在微博上说现在ERP咨询行业真的是王小二过年,是一年不如一年。有很多朋友发表评论问我为什么发出这样的感叹。我答曰:人无百日好,花无百日红,一个行业也是如此。总结一下原因有几点:1) 项目是越来越难拿,因为行业竞争太激烈;2)项目的价格越来越低,因为其他行业的商品和服务的价格在走高,而ERP咨询的价格维持不变或者降低,再加上咨询企业间恶性竞争相互压价;3)项目是越来越难做,因为客户越来越明白、要求越来越高;4)项目款是越来越难收,对咨询企业现金流的压力越来越大,特别是对以分包业务为主的咨询服务商来说更是如此。

    不过很少有人能预料一个行业未来几年的潮涨潮落以及行业间的风云变幻;即使预料到,真正要舍弃自己已经熟悉和喜爱的行业和职业也不是一件容易的事情。既然我们选择要继续做下去,就要提高自己的实力和竞争能力,在夹缝中求生存和发展。坚持走专业化路线,专注于eHR软件咨询服务领域;坚持做精品型项目,为优秀客户提供优质的定制化服务。不论别人怎么做,我们的字典里没有“困难”和“退却”二字,我们的方案没有退而求其次,我们的项目更没有“偷工减料”。追求卓越和做到极致是我们矢志不渝的追求,做不到是我们的能力问题,后者则是我们需要不断提高的。对于咨询顾问队伍的选择和保留,适应和认可我们的企业文化和宗旨者加入和留下,不适应者离开,大浪淘沙,我们绝不妥协。

    期待看到2012年早晨第一缕阳光!玛雅人预言2012年是世界的末日,美国人还借此预言拍摄了一部科幻性质的灾难大片《2012:世界末日》,引发很多人担心后怕。世界首富比尔盖茨说微软离破产只有十八个月不是危言耸听,但鄙人以为玛雅人的预言注定是杞人忧天和天方夜谭,不知道玛雅人有没有预言到自己文明的没落和消失?只要人们好好活到2013年1月1日,如果不是阴雨天的话,那一天我们还可以到清晨的第一缕阳光。地球还会旋转,万物还会生长,人们的生活和工作还会延续。

    在2012年来临之际,祝愿亲朋好友、公司同仁和自己在新的一年有新的目标、新的突破和新的亮点,让我们一起努力,从自己做起,从新年之始做起,从生活和工作之中点滴小事做起。古语云,绳锯木断,水滴石穿,坚持和积累会带给我们回馈和收获,最终改变我们的人生。
 楼主| 发表于 2013/8/15 20:54:42 | 显示全部楼层

行业观点篇之六:积累和分享


     到2011年2月思毕德咨询已经成立整整六年。也算是巧合,思毕德咨询的第二个五年正好是国家第十二个五年计划。人生确实有许多巧合和偶然,遥想当年,自己由学习药剂专业并在医院做了七年的药剂师而后改行学习计算机软件并成为软件工程师是巧合,缘起当年报考中国科技大学夜大学应用化学专业的上线考生人数不够,招办老师要我自行选择一个专业;加入SAP中国从事SAP-HR中国和香港本地化版本研发也是偶然,缘起SAP公司登载在《北京青年报》上的一则不起眼的招聘广告。但巧合和偶然的背后,冥冥之中还是有一只“看不见的手”在左右着这一切风云际会,那就是对人生理想和自我价值实现的追求。

      思毕德咨询的创立却是水到渠成,在此之前我已经在国内做了若干年独立咨询顾问。回想过去的六年,从联想集团、云天化股份、TCL多媒体、唐山轨道客车、虎门彩印、稳健医疗、富安娜家纺到中国石油、中国石化等企业的SAP-HR项目,说起来真是如数家珍。2006年初应IBM之邀领衔担纲的中国石油SAP-HR项目做了整整三年,项目结束的时候本来打算能有半年时间停下来好好思考和整理一下项目的心得,包括业务需求理解、解决方案设计、工作方法和思路,虽遗憾但深感幸运的是2009年初中国石化SAP-HR项目又接踵而来,而且选择了我为首席咨询顾问,随即立即投入中国石化SAP-HR项目,一直到现在还如火如荼地为之努力不懈。

      孔子曰:学而不思则罔,思而不学则殆。我一直在想,就这样一个接一个项目不停地做,没有思考、积淀,也就难有大的提升,自己就难以成为SAP-HR咨询行业的大师;另一方面也没办法和更多的用户、同行分享和交流,就不能真正为中国人力资源管理信息化建设做更大贡献,因为一个人和他的团队的时间和精力是有限的,能够服务的客户群终究是有限的。2010年下半年公司市场部门打算编辑和发行一个以公司名字命名的季刊-《思毕德季刊-思》,计划刊载SAP-HR产品知识、解决方案和案例精选、顾问的经验总结和实施心得,可能的话还刊载企业SAP-HR用户的经验总结、使用心得和意见、建议反馈等,征求我的意见,我觉得这个想法很好!有了这样一个刊物做交流平台,咨询顾问就可以把他们在项目中积累、总结出来的好案例、好方案、好的项目管理方法和工具整理成文章,变成文字和图形,刊登出来分享给我们的客户和顾问,有可能的话,分享给广大的中国SAP-HR的客户,分享给广大的中国SAP-HR顾问群,相信《思毕德季刊-思》能给SAP-HR客户和顾问带来价值,此乃利人之举也。

      每次看中国电影金鸡奖和百花奖颁奖典礼的时候,看到电影人走红地毯或者上台领奖、其他电影人为之起立鼓掌就感觉很羡慕,觉得从事这个行业有很强的成就感,能有一个可以长久存留的艺术作品传给后世,而且电影人之间的团结和互助也是一种风尚。作为SAP-HR的咨询顾问,我们的作品就是企业的人力资源管理系统。企业有生命周期,企业的软件系统也是有生命周期的,不像电影、文学和绘画作品可以长久地留给后人;而且ERP实施领域据我所知尚没有任何行业、政府设立的奖项。没有大奖可拿,没有红地毯可走,但我们的成就感还是有的,就是客户使用了我们打造的系统、信赖我们并认可我们给他们带来的价值!期待《思毕德季刊-思》能给SAP-HR咨询顾问带来职业的成就感和荣誉感,因为顾问可以用有文字的、图形的文章把思考和积累的知识、经验积淀下来、分享给别人,希望《思毕德季刊-思》能成为我们心中的“红地毯”,这其实也是利己之举也。

      既然编辑出版《思毕德季刊-思》是利人利己之举,我们就要把她做好,而且要持之以恒。期待《思毕德季刊-思》越办越好并拥有固定的读者群,同时也期待SAP-HR咨询顾问有更好的职业发展并热爱自己所从事的行业,期待SAP-HR软件在中国有更大的客户群并助力企业人力资源管理水平的提升。
 楼主| 发表于 2013/8/15 20:56:38 | 显示全部楼层

行业观点篇之七:从儿时捕鱼说起

    今天中午在石化食堂吃饭,有酸菜鱼和红烧肉供应!一个朋友问我为什么只吃肉不吃鱼,我半认真半开玩笑说,小时候家里穷,鸡鸭和猪肉吃不起,补充肉食主要靠吃鱼,鱼虾、螃蟹、甲鱼、黄鳝、泥鳅什么的小时候吃的太多,现在都不想吃,猪肉吃的少,现在多吃点补补!我们家在长江边上,河湖塘汊密布,野生的鱼虾极多,想吃的时候就和小朋友出去捕,回家妈妈做成红烧鱼佐餐,既好吃下饭也补充蛋白质长身体,我现在还烧的一手好吃的红烧鱼,是从小看妈妈做鱼耳濡目染的结果。小时候在家乡捕鱼的时候,有几种方法:一是浑水摸鱼,就是和小朋友一起下到河汊里乱扑腾先把水搅浑,鱼儿呼吸困难就自己就浮到水面上换气,这时候用竹篮子一舀就可以捉到;二是竭泽而渔,就是选取一段小河汊或小池塘,把里面的水全部用水车抽到外面,使池塘见底,最后是大鱼捉回家,小鱼就死了;三是姜太公钓鱼,用自己抓的钓饵如蚱蜢、蚯蚓等,在池塘边垂钓;还有就是撒网捕鱼,小孩子力气小,大网使不了,而且鱼网也不是每家都有,只能搞个小虾扒(注:安徽巢湖方言,一种小小的半圆型渔网,绑在长竹竿上,用于在水边捕虾和小鱼只用),捞点小鱼小虾解解馋而已。还有一种是守株待兔式,在岸边等鱼儿跳上岸来,这个成功的几率太小,我们不用!   

    几钟捕鱼方法各有优缺点。钓鱼需要有技术、有耐心,是一种点对点战术,需要根据要捕获的目标选好适合的渔具、饵料,在合适的地方下钩垂钓;撒网捕鱼则比较快速,捕获量可能比较大当然也可能竹篮打水一场空,但需要特别的工具,捕鱼者投入的体力也大,是一种点对面的战术;浑水摸鱼是先故意制造混乱,在鱼儿开不清方向、呼吸不到空气、乱了阵脚的时候趁乱捕获;竭泽而渔则破坏鱼类的生存环境,大小通吃,类似于杀鸡取卵,一锤子买卖,没有可持续性和可再生性!   

    其实上述捕鱼的方法现在人们做事情也在用,其实许多事情道理上都是相通的。比如做销售工作,顾问式销售是点对点的“钓鱼式”销售,此类销售方式特点是针对性强,主要针对有明显需求的客户,通过耐心细致的客户跟进、产品和服务展示和体贴入微的服务赢得少量目标客户;电话、网络、邮件、广告营销是“撒网式”的销售,是最直接、最广泛使用的一种销售方式,如果可以知道客户在哪些地方可能会比较集中,会有更好的效果;近期的炒卖盐,远一些的绿豆、大蒜等炒卖似乎有点“浑水摸鱼”的手法;往婴儿奶粉里加三聚氰胺的事件就类似于“竭泽而渔”了,最后自己绝了自己的后路-公司管理层进牢房、企业倒闭、婴儿奶粉行业失去公众的信任,整个行业走到山穷水尽的地步!  

    ERP咨询业的销售对咨询公司来说很重要,是企业生存和发展的命脉!我们应该选择什么样的销售方式?小时候捕鱼我们喜欢用浑水摸鱼的方法,有时候也使用竭泽而渔的方法;现在的商业社会,竞争激烈,守株待兔是不行了!浑水摸鱼和竭泽而渔更不可取,我觉得我们还是应该选择顾问式销售--选择目标和对象,然后需要花时间去解释、说明和展示自己,让客户信任和选择我们,所谓姜太公待遇-愿者上钩,没有对客户不恭敬的意思,话有点糙,但话糙理不糙呀!
 楼主| 发表于 2013/8/15 20:57:15 | 显示全部楼层

行业观点篇之八:关于SAP ERP HCM软件与国产eHR软件的一次对话

不久以前,一个圈内HR人士在微博里说,他做了九年多的企业人力资源管理工作,从大型央企到知名民企再到中小型企业,接触的人力资源管理理念无数,遇到的专业工具万千,学习了从业务到流程再到组织设计等等相关理论。一直在思考HR管理的本质是什么,得到的结论都觉得无法让他满意,因为不够精炼。他认为其实HR管理的本质就是管理员工的源动力,且认为员工的动力源于梦想、收入、成长、机会、认同和企业文化。

    作为一个在eHR领域从事需求分析、系统设计、开发和实施工作已经超过十四年的人力资源信息化老兵,这条微博给我一些触动,我随即加以评论说:我也做了十四年的人力资源管理(HRMS)软件的设计、研发和实施,也在思考怎样才能真正为企业HR业务人员提供一个有效、高效、易用的系统工具和工作平台,也一直身体力行实践之。其实商用HR软件的本质要求是:功能的广度、深度和细度要覆盖大多数企业的人力资源管理主要业务需求,同时具有灵活性(可调整性)、可配置性、可扩充性、稳定性、易用性,且要有合适的性价比。可是我自己一直对自己开发和实施的EHR系统也不满意,但正是这种不满意促使我们不断的努力、思考、进步和提升,不论是在软件功能、性能还是易用性方面。

    一位国内做HR软件研发的同行(以下称F君),一日回复我的评论说:他做了十七年的HR软件,他觉得传统的软件开发模式是很难为企业HR业务人员提供一个有效、高效、稳定、持久的工具和工作平台。

    我感觉此人是一位圈内资深HR软件开发人员,便想和他交流一下,便问道:你的意思是需要使用新的HR软件开发模式?那你认为的适合的软件开发模式是什么?

    F君答曰:HR软件与其他的管理软件不同,HR软件面临着企业需求变动性太大,传统的软件开发模式很难适应企业长期发展的需要。

    我回复:应该说HR业务各个国家、甚至各个企业的差异性比较大,个性化的人事政策、制度、表单很多,对软件本身的适应性、灵活性、可配置性有较高的要求,不论是数据结构、业务操作流程、计算算法和统计输出都是如此。要开发一个通用的商业HR软件殊非易事。SAP HR在这方面有它自己特色和做法,比如SAP HCM具有良好的可扩展性,通过调整系统参数反映业务规则的调整,支持公司人事政策的调整和变化,无需修改程序代码,如定制表/视图(Customizing View)、特征树(Feature)、工资/考勤核算规则(Payroll/Time Management Personnel Calculation Rule)、工资计算模式(Schema);基础模块的工作评价、市场薪酬调查和参考、长期激励计划、人力成本预算和计划等,扩展模块覆盖员工职业生命周期管理的全过程,包括招聘、培训、考核、素质测评及员工职业发展等,即使现在不实施和使用,可以适应未来支持新的人事业务的需求;系统预留用户扩展和增强接口(User Exit and BADI);系统的框架支持客户化解决方案开发,例如事务代码PM01和PPCI支持数据结构的扩展和前台对话程序代码的自动生成,等等。

    F君:是的,SAP非常的强大和灵活。但是SAP太复杂、太昂贵了。SAP产品的性价比超低。  

    我:灵活性和复杂性是一对孪生兄弟,系统的灵活性和可配置性高一般会带来配置起来比较复杂的问题,这有点类似于傻瓜相机和专业级相机类似的道理,前者简单易用,但没有后者功能强大,但有就用不易使用和设置的问题。软件的性价比问题要看企业的规模和发展阶段、业务需求对系统功能的要求等综合判断,在企业规模小、管理需求不复杂的时候可以选择价廉物美的系统,但如果企业发展到一定的规模,业态、业务需求因为下属企业不同而不同的时候,需要按不同的业态(业务范围)、法人结构、股权结构、员工类别施行不同的管理政策和制度,这时候对系统的功能的深度、广度和响应速度、安全性方面就会有更高的要求。

    F君:是的,如何能把握这个度就非常重要。不同规模的企业对HR产品的注重点不同。在我看来,SAP HR最大的优势就是其全球化的运营能力,这对于跨国公司非常的有用。除此之外,如果只是国内的HR管理,则SAP HR的优势就不那么明显了。

    我:全球化(国际化)定位同时支持本土人力资源管理法律制度和企业管理需求是SAP HR软件的第一个长处,系统的灵活性和可配置性是她的第二个长处,系统的稳定性和可靠性也是一个长处,对HR业务覆盖的深度和广度也是其优势,缺点是系统的复杂性、翻译问题、界面的易用性问题,但系统复杂性是实施顾问要面对的,用户不涉及,翻译和界面易用性问题通过实施可以弥补。价格问题这里我不便谈及,但俗话说,好马配好鞍,一份价钱一分货,不是没有道理的。当然,只选对的、不选贵的,也是有道理和现实意义的,企业在选择软件和实施公司多看看听听、多比较比较,既立足企业当前的发展阶段,同时要有一定的前瞻性,给企业的发展在硬件配置和软件功能、性能上预留有一定的上升空间,即使是当下看来可能有点超前过度投资,但长远开来也许也是值得的。否则三五年后,发现以前上的系统不能满足企业的发展,又要投资再次选型和实施,付出的代价就更大了,淘汰下来的固定资产还可以折价变卖,以前买的软件只能是废弃和淘汰。除了金钱上的花费,实施和推广过程中付出的人力、物力和时间、精力就更是巨大的浪费和代价。当然一切还是要因时制宜、因企业制宜,这里没有“放之四海而皆准”的原则。虽然现在有所谓的人力资源外包和SaaS软件服务模式,但对人力资源管理业务来说,一方面是企业敏感的数据信息是否愿意和适合放在非企业自己拥有和管理的系统平台上,二是日常人事业务处理可能比较适合外包和SAAS模式管理,对于一些策略性的工作完全交给外面的服务商如何体现企业自身的管理特色也是一个问题。

    F君:在制造业ERP应用领域,由于业务流程相对固定一些,所以SAP的优势可得到很大的发挥。HR由于其特殊性,既要保证稳定性和可靠性,又要保证灵活性和可配置性。而庞大和复杂又是灵活性和可配置性的天敌。如何把一个复杂而灵活的系统以一种简洁而稳定的形式呈现在用户面前是业界都需要考虑的问题。

    我:系统庞大、复杂和系统的简单易容和灵活性(可配置性)本身确实是矛盾的两个方面,但也是相伴而生的孪生兄弟。正如你说,如何把一个复杂而灵活的系统以一种简洁而稳定的形式呈现在用户面前是业界都需要考虑的问题,这是我自己也在思考和努力找到解决方案的问题,需要大家共同的努力。至少我们可以把系统的功能和逻辑的复杂性留给开发人员和实施顾问去面对,给企业用户的是简单易用和简明直接的系统。标准商业软件拿来就满足企业的需求对人力资源管理软件来说很难做到,实施过程中参数调整和增强开发是难免的,关键是系统预留的可以选择和组合的功能模块(我称之为软件功能“积木块”)是否足够度,系统的数据结构框架和软件功能模块框架是否是可以扩充的,数据结构和代码是否是开放的,是否预留了增强的接口,软件企业是否具有长久的生命力从而可以提供可以预见的未来比较长时间的产品升级和技术支持。否则一是必须依赖软件厂商的技术人员进行功能的调整,二是需要参数设置调整功能(我称之为“搭积木”)时没有什么可用的预置“积木块”,都需要从头做起,或者基本就没有提供这种参数设置调整的功能,软件适合不同企业需求的能力就很差,应付企业业务需求和流程调整的能力也不足。软件实施一是要削足适履,二就是要大动干戈的进行代码和数据结构改造。系统的升级和维护也就称问题。

   F君:是的,这也是我长期以来的工作重点和努力的方向。

   我:期待有机会当面交流心得和体会!

    我一直对国内从事HR软件研发的厂商和同行心存敬意,其中不乏有勇气、胆量和激情的软件人。很多次有人劝我们做自己的HR软件产品,这也是我的梦想之一,可是考虑到投资、市场、面临的挑战和风险等等方面的因素,一直没能有所动作。作为一个从做HR软件研发、需求分析出身的SAP HR咨询专家,对于同行业的努力实践者惺惺相惜是难免的。而且,他山之石,可以攻玉,每个eHR软件都有它的长处,也有它的不足,多了解其他软件的特点有助于我们在项目实施中借鉴其优点和长处,弥补不足之处,达到给企业客户提供一个更优更适用的人力资源管理信息化软件系统平台的目标。

    现如今,自己带一班人马做一个HR软件的梦想只能是放在心底,聚集和带领一批志同道合的咨询顾问一起来把eHR产品的实施包括增强开发真正做好,为企业人力资源部门提供一个实用好用的管理利器,同时也把企业eHR系统的投资收益最大化,让企业用户的满意度最大化,是我现实的梦想和最大的追求。不论企业最后选择了何种eHR软件,市场上该软件实施顾问的团队规模和经验、知识、能力准备的成熟程度对企业eHR系统实施是否成功、能否上线和顺利使用至关重要。当然实施顾问的职业责任感和创新进取的精神更是项目实施所迫切需要的。

    国外软件和国内软件,孰优孰劣,孰强孰弱,各执一词有之;eHR项目实施不成功,客户不满意,软件开发人员和实施顾问,推诿指责有之。其实,大海不辞小流,故能成其大;高山不辞寸土,故能成其高。何况我们现在还未必是高山和大海?不积跬步,无以至千里;不积小流,无以成江海。不论是国外软件和国内软件都需要积累和创新;不论是软件开发人员和项目实施顾问,都需要学习和实践。
 楼主| 发表于 2013/8/15 20:57:57 | 显示全部楼层

行业观点篇之九:谈谈中国企业eHR系统应用回归理性并走向成熟之路

(转自火花网《小崔下午茶》访谈: http://www.huohua.me/view.php?fl=6&id=100,根据本人谈话记录加工整理而成)

      崔强:各位网友,大家好!欢迎收看《小崔下午茶》,今天我们请到的是北京思毕德管理咨询有限公司总经理聂宜军先生,也是我多年的朋友,我们之前在一个论坛上也进行过这种交流,那时候我是主持人,您是嘉宾,仰望已久。首先跟网友打个招呼吧。

  聂宜军:各位网友,大家好!今天有机会在小崔下午茶节目里跟大家见面,非常高兴。

  崔强:

  我觉得聂总是国内eHR领域的资深专家,叫第一人、第二人都不为过。您先跟我们聊一聊在整个eHR软件市场里面,今年大概的情况是怎样的,是比较亢奋的高涨,还是比较沉寂的低迷。

  聂宜军:

  首先自我介绍一下我自己,我一直是从事人力资源管理软件的研发和实施工作,迄今为止在国内也做了十几年。起先从外国在中国的企业做起,然后是中国本土的私营企业和股份制企业,现在我们主要做一些国营大中型企业,主要国资委下属的集团企业的人力资源系统的实施项目。我们要谈整个eHR软件和咨询服务市场的近况,也是离不开这几类企业。

    总体上来说,这一、二十年来,中国企业从人力资源战略和业务管理的角度,对人力资源管理软件和系统平台的需求也是越来越迫切,呈现了“业务驱动应用”的可喜局面。近几年很多国有大型骨干企业如中国石油、中国石化、国家电网、神华集团、鞍钢集团、北车集团等纷纷实施了集团统一软件平台、统一数据库人力资源管理信息系统,并通过软件平台达到和统一业务流程和加强集团管控的目的。另外,一些本土企业和股份制上市公司,比如联想集团、富安娜家纺、虎彩集团、稳健医疗等行业龙头企业陆续实施了eHR系统,逐渐走向规范管理、精细化管理之路。外资企业在这方面走的比较早,是国外人力资源软件在中国的第一批用户,他们这几年eHR系统应用也是慢慢走向成熟,并逐步深化。这三种类型的企业管理需求有一些差异,有的侧重于宏观管理,有的则是注重于精细化管理,有的是服务于领导宏观决策,有的更侧重服务于员工满意度、员工服务,一线人力资源管理者效能的提高、工具性的支持,各家都有,但可能侧重点不同。

  谈到人力资源2012年软件市场的情况,总体来说,受经济大环境的影响,实施人力资源软件的企业不像前几年那么多了,整体上感觉比较平稳,虽然经济的形势略微走低,但也出现一些企业需求。这一年我们参与招投标的项目也有一些,也是有需求在不断的涌现,但也没有像我们想象的出现一个大爆发时期。中国企业目前面临的市场和管理方面挑战也是渐进式的,他们在选择ERP/EHR软件产品、选择IT基础平台上面比较审慎、稳妥,也比较理智,也是逐渐走向需求驱动的形式,而不是像以前式的赶潮流做面子工程或者满足一种“上市”前政治任务性质的驱动因素,现在这种情况已经很少了,大家都是本着提升人力资源管理业务的需要,在投资方面也比较谨慎。整体来说目前eHR软件和咨询市场是处于一个平缓的平台期的形势。

  崔强:

  刚才您提到一个词很好,不是为了追求面子而上,现在选择都比较理性,很能知道企业现在存在什么问题,进而用IT系统来对应。这引出下一个问题,管理和HR整个系统的吻合度有多高,你可以谈谈这个吻合度之间的关系。

  聂宜军:

  这个要谈的话,咱们还要分成不同类型的企业,中国企业有大中型国有企业、私营企业、股份制上市企业,介于私营企业和国营企业之间的企业,还有一些外资企业,他们在人力资源管理需求方面侧重不同,大中型企业、国资委企业主要关注是的一些宏观管理,员工成本的控制,人员编制、人力资源需求、工资总额,还有一些关键指标的控制,可能他们比较侧重这点。但这些东西的产生也依赖于基础信息、基础业务纳入系统管理。虽然领导关注的是一些宏观的东西,但是作为基础的定量管理方式、精细化管理也是一个执行平台,实际上我们两端都要兼顾。这些方面可能对人力资源系统提出一个要求。一方面要精耕细作,员工基础信息、日常业务表单、核心业务处理要满足日常工作需求,根据不同的企业做出灵活的定制、灵活的调整;另一方面在流程管控、公司治理、关键业绩指标自动输出和生成,统计报表和分析指标生成方面,决策支持方面,也要两者兼顾,以前可能侧重于第一项,主要是一些基础事务的管理、报表的输出。现在更多的企业同时更关注一些管理图表和管理驾驶舱等统计分析指标的生成,因为企业现在对市场越来越敏感,它要关注企业人力资源状况,企业人工成本信息、变化趋势、对未来的变化作出预测。对规模达到一定程度的企业来说,如果没有一套系统生成这些统计分析图表,还是靠人工统计,靠层层上报汇总,一方面是数据的实时性方面达不到管理层的要求,另一方面是数据准确度和可回溯性方面也难以满足需求。所谓可回溯性,指的是由汇总数据逐级反查到末级机构和个人明细的明细数据。我们现在是两头都要兼顾,既满足微观管理,也满足宏观统计分析。还有就是流程方面的支持,随着信息化的发展,很多企业也提出通过系统平台来支撑人力资源业务流程化处理,人事各种业务申请提交和审批操作都要通过系统平台处理,最终审批结果直接更新人力资源数据库。不是简单地像以前的系统主要以数据记录、计算和报表输出为主要的关注点。因为要同时兼顾一个业务流程处理,就需要把一些办公自动化系统(OA)、工作流程审批(Workflow)系统、联机数据处理(OLTP)和多维数据分析(BW/BI)等都要纳入系统平台去处理,而且需要是一个紧耦合的集成系统,这样一方面方便推广应用,减少数据交互和接口,同时可以减低系统总体拥有成本(TCO),提高系统的投入回报率(ROI)。

  人力资源系统和其他企业应用系统相比的一个显著不同之处是它涉及的用户面比较广,既涉及人力资源部门的专业人士,另外也涉及员工和各个部门的各级经理,还涉及到公司的高层主管,而且他们关注的侧重点也不同,上述每个角色对系统访问的频度、在系统中使用的功能也有差异。所以我们以上几方面用户的需求都要兼顾。我们现在有短信平台、社区平台,内部招聘平台,现在大家都对这个系统提出了要求,像短信、邮件的通知、预警、监控,报表输出、人力资源KPI输出、企业管理驾驶舱图标输出等等。现在对人力资源软件的要求越来越高,有信息基础的,有业务处理的,有员工和管理层个人服务要求、管理监控要求,所以我们面临更多的挑战。当然人力资源系统也是与时俱进,从技术和应用两个方面,各个软件供应商都在不断提升自己的系统,整合系统的功能,现在的发展趋势包括人力资源云计算/服务平台、BI分析(商务智能分析)、人力资源知识库/专家系统方面、人力资源共享服务框架,逐渐引入整合到企业人力资源管理综合平台。这样对系统的功能的深度和广度、系统的实施和应用的复杂度/难度都带来了前所未有的挑战。

  崔强:

  刚才您说到一个挑战,您也谈到外资企业是一个类型,大中型国有企业算一个类型,股份制企业算一个类型。我想让您列举一下,每个类型的企业对你们最大的挑战,就说一个挑战,让老板知道这对我来说是一个最严峻的挑战。

  聂宜军:

  我们先谈谈外资企业,他们进入中国以后,他们最主要关注的把国外成熟规范的管理思路、政策、制度推广到在中国的投资企业,它要建立一个全球统一的业务处理平台。现在很多外国大的集团公司很多实施共享服务中心,一个中心服务亚太区或者全球所有的员工,所以它对流程标准化、统一化比较关注,不允许个性化政策和制度、流程的出现。当然少数根据国家的特点,每个国家都有一些本土的特点,在税收、人力资源政策、福利方面会有差异,这是法律的要求,所以它不得不支持。总体上它把全球的政策推广到中国来,然后在这个平台上支持这个政策、支持业务处理,提高速度和效率,达到精细化管理,这是他们一个主要的目标。当然因为外资企业信息化程度比较高,员工素质比较高,在服务员工以员工满意度和服务于业务部门主管提高中高层满意度方面也有比较关注,所以这些企业对员工自助服务平台会有一些要求,提供一些日常事务性处理,如员工各类人事申请的提交、员工查询工资单,提交考勤数据、查询考勤信息,还有一些内部职位发布的时候,他可以进行内部职位申请,以及培训课程的检索、登记报表和网上学习,此类企业更多侧重事务性、流程性和服务性的应用。

  对于国内的私营企业来说,包括一些股份制上市企业和带有私营性质的公司,领导更关注提高人力资源和人工成本的控制和投入产出。这些效率指标有人力资源部门的工作效率,人力成本的使用效率,能够最大化提高员工的劳动生产力,他们在这些方面关注度比较高。他们在定员控制、工资使用和统计分析方面关注度更高一些。当然他也需要了解整个企业统计分析的KPI数据,他们还有一些对标需求,希望了解本企业跟同行业相同类型、相同规模企业的人力资源状况和管理水平并做对比分析,比如说人工成本、工资总额、员工流失比例、员工增长比例、管理人员比例、人员控制比例等人力资源方面的关键绩效指标,要及时、准确地了解这些情况,达到管理能够适应市场、适应管理这样一个目标。

  对国内大中型企业来说,因为他们规模比较大,以前他们很多企业实施都是各家子公司分别实施一个平台,通过报表方式来统计分析。他们主要一点就是建立一个统一平台,及时规范各种人力资源业务,规避管理风险,另外能够达到实时监控的目标。这是它一个主要的考虑。中石油、中石化的领导特别关注摸清家底,以前很难,都通过报表方式,可能有一些水分,或者到年报、月报、季报,都需要很长时间处理才能出来,而且都是一些事实数据,没有分析结果,分析都要人工的加工,他们通过这个平台强制要求企业在系统里面做业务,业务做完之后,统计分析数据就有了。他还通过这个平台实施控制,比如说下达人工成本指标,超指标不能做相应工资发放和处理、下达工资总额、下达干部职数,超过这个职数,不能在系统里面做录用员工和干部任职处理、干部晋升、干部任免操作,他们都有这些管理需求。但是作为一个平台,要做到大而全,实现各个方面的话,人力资源软件和其他的行业软件、部门软件还是有一定的差异,它对系统的灵活性、适应性、面向不同用户方面的功能设计和流程衔接、界面友好性都提出更高的要求。

  崔强:

  我们知道传统国企都是先有儿子后有老子,原来都是一个一个,后来最终由老子整体去整合,需要一个平台,他们要摸清家底,摸不清没法玩了,没法管控。最后想请聊一聊新的技术对管理和系统的提升是什么样的反应?比如说云计算和移动信息化,在HR层面有什么样新的应用和趋势?

  聂宜军:

  现在企业在人力资源管理软件部署方面,中国大部分企业都是采用自行开发或者是采购一套商业软件来实施两种主要的方式,然后自己使用这个平台,自己运维这个平台,目前这是主流。当然随着现在云计算技术、SaaS软件部署模式的出现,这种改自有为租用模式对企业人力资源软件的部署方式也有一定的影响。根据企业的规模、发展阶段和经济实力,可能会做出某种适合自己的选择。对于规模不是很大的企业,要提供专业化高质量的服务,投入比较高,而且需要一个系统运维团队维持,代价会比较高。在这种情况下,可能采取外包和租用的模式就比较适合。比如美国有很多中小型和微型企业把工资计算和发放、福利管理、所得税申报等业务外包给ADP这类公司,它比较适合,特别在企业发展初始阶段,一切没有固定化、规范化的时候委托给专业化的服务外包公司。现在如果企业再往上增长,人数增多达到一定级别,可能更适合选用云计算模式,租用第三方公司提供的服务,买了之后就可以直接使用,按照一定期限付租金的模式,也是有可能的。

  对于规模较大的集团企业,特别是员工数量达到一定数量级的国有大型企业人力资源管理系统平台未来会采用什么模式?整个人力资源还要观望,还要看看,可能也有一种趋势,可能贵把部分业务转移到云计算平台,比如说员工培训、业绩考核、人才管理,但是基础业务,比如说员工信息管理、档案管理、核心业务还留待自己。

  一方面根据企业的规模、发展阶段,企业可以做出一种选择,是采用自己拥有和实施系统的方式,还是选用云计算、租赁方式。另一方面在人力资源业务方面进行选择,比如说信息管理、员工调配、员工考核、员工培训、薪酬管理,我们把哪些业务可以移到云计算平台上去,当然这个也带来一个问题,云计算平台跟自己建造管理系统之间数据交换也带来一些影响。我们最终还是避免数据重复录入,避免数据冗余,带来数据不一致的问题,这也是必须要考虑的因素。

  从系统拥有总成本、系统应用价值收益、投入产出效益等方面综合分析,各个企业可能在不同的发展阶段、不同的人员规模、不同的人力资源业务类别上面要立足自身的现实条件审慎评估,并做出自己的正确选择。现在不少主流eHR软件商像SAP、Oracle同时拥有自己研发和后面收购的不同系统平台,当然侧重点不同,有的侧重于绩效管理和员工服务,有的侧重于招聘服务,有的则侧重于人才管理,各个企业情况不一样。大家也是随着现代信息技术的发展,现代企业管理方面对技术提出的挑战,软件商也在做不断的变革,在整合自己的产品线、产品平台,企业也是在这个过程中运用自己的智慧,并做出正确的选择。当然咨询公司在当系统选型、系统适应性改造(实施)、推广应用中可以提供一些有益的建议和有价值的服务。

  崔强:

  我们之前和埃森哲副总裁,还有国内ERP领域比较资深的陈启申老师聊一个话题,国内信息化实施成功率不高最主要的原因就是顾问和实施人才严重不均衡水平所决定的,如果顾问和实施顾问水平足够高的话,这个项目成功率还是很高的。聂总也是肩负着一大重任,努力向前吧。

  聂宜军:

  我们做顾问,从中国ERP咨询、人力资源管理业务咨询、人力资源系统咨询等方面,我们很多也是从国外学来的,我们需要一个渐进的过程。这一二十年来我们见证了这个过程。国内咨询顾问的培养和成长也需要一个过程。以SAP HCM人力资源咨询顾问为例,从九+年代末SAP HCM软件产品进入中国,第一代顾问开始从事项目实施工作,当时我们实施水平和能力是处于一个学习、摸索和积累的阶段,起初几个项目都有来自东南亚或者欧美顾问指导和帮助。过去五六年之后,基本上国内的咨询顾问队伍独立成长起来了。现在经过十几年之后,一批团队在中国可以提供很好的实施咨询服务。但是我们还处于咨询系统实施阶段,我们还是要不断了解业务、先进管理理念和管理方法、现代通讯科技和信息技术发展,作为咨询顾问,我们能够成为领先者走到前面,才能给企业提供更好的服务。

  总体来说,任何一个新生事物,除了借鉴国外先进经验之外,我们要消化它、吸收它,我们自己也要不断积累和提升,如果不做这个事情,我们永远不可能长成,这是时间能改变一切的过程。

  崔强:

  我有一个很有意思的问题,不知道您方便不方便回答。如果把现在的国内顾问分等级,你觉得按价钱标等级,方便标几个等级?顾问是按天算的,一出门开始算钱,如果不方便说人,就说这个等级,假如这个公司要这样的顾问,一天付多少钱,大概有几个等级?

  聂宜军:

  一般来说分几个层级,从eHR实施顾问来说,专家顾问、资深顾问、高级顾问、顾问、助理/实习顾问,每个人在项目中承担的角色不一样,专家顾问在国内也是比较少的一个群体,当然资深顾问也有一部分,他们就是能够独立承担一些项目、提供一些专家咨询意见和解决方案建议,能够承担整个项目的保质按期交付。这也是我们顾问要成长的方向。顾问的价格随着市场在波动,这几年咨询市场逐渐成熟,咨询公司之间竞争越来越激烈激烈,咨询服务费用在价格上有一些调整,逐步回归理性,也是正常的。

  崔强:

  跟通货膨胀没关系是吗?

  聂宜军:

  肯定是有关系的,以前同样的顾问价格,现在随着物价上涨、房价上涨,实际它的购买力就下降,还是有一定影响的,所以对咨询公司来说,咨询顾问的收入对咨询公司本身人工成本的影响、员工保留和培养方面也带来很多的挑战,这是不言而喻的。

  崔强:

  感谢聂总。

  聂宜军:

  谢谢。
 楼主| 发表于 2013/8/15 21:00:02 | 显示全部楼层

行业观点篇之十:SAP HCM软件在中国各行业的应用情况分析

SAP HCM软件自上世纪九十年代进入中国并率先完成中国的本地化研发,随后在中国有了第一批用户。经过十多年的市场推广和实施案例积累,SAP HCM软件的客户群在不断扩大。从最初的外资企业在华机构到中外合资企业,然后慢慢发展到本地的股份制和私营企业,最后到国有全资或者控制的企业(SOE)。在企业的行业分布范围上,也在不断拓展,基本上在国民经济的各行各业都有SAP HCM的用户存在。  

   本文介绍中国本土各行业实施和使用SAP HCM软件解决方案的企业情况,并尽可能分析各行业的需求特点、行业标杆企业的应用情况,供企业客户在做EHR系统选型、实施推广时参考。所谓他山之石、可以攻玉,同行业标杆企业的情况有一定的借鉴意义。

1)SAP HCM在大石油化工行业表现最为优秀,从中海油、中石油、中石化、中国化工这些国资委直属大型国企,到云天化(股份和国际)、上海华谊集团、烟台万华化工等省市国资委下属企业,到浙江恒逸化工、壳牌统一石油化工、生益科技等股份制或者私营化工企业,几乎是全面开花,更不用说巴斯夫、宝洁中国等大牌外资企业。

    有朋友在微博里问,为什么SAP HCM在石化行业一枝独秀,能取得这样的好成绩,难道SAP HCM针对化工行业有啥特别的优化?其实SAP HCM产品在石油和化工行业并没有特别的解决方案,关键是中国的顾问群体在这个行业有积累并一脉相承。从最初的中石化济南分公司试点项目、云天化项目,再到中石油和中石化项目,积累的解决方案、项目文档和实施方法等一脉相承,而且在不断优化和提高。正因为有这样的不断积累和提高的过程,实施的系统越来越符合中国石化行业企业的特定业务需求,也给后来的客户带来了信心。

2)SAP HCM在汽车制造和轨道装备制造业也有不俗的表现。一汽大众汽车、上海大众汽车、奇瑞汽车、华晨宝马、东风起亚汽车、宇通客车、福田汽车等汽车制造厂商都是SAP HCM的客户。唐山轨道客车、齐齐哈尔轨道装备等轨道装备制造企业新近也实施SAP HCM,后两家是北车集团客车和货车有代表型的龙头企业。

3)SAP HCM在钢铁制造业也有一些客户。早期的客户包括石家庄钢铁、杭州钢铁、昆明钢铁、涟源钢铁等,新近上线的鞍山钢铁集团,实施和应用达到一个新的高度,已计划推广到和鞍钢集团合并重组的攀枝花钢铁,可以成为这个行业的一个新标杆。目前正自实施SAP HCM项目的唐山钢铁,曾经去鞍山钢铁参观学习,不过实施效果还要看最终的结果。

4)在工程机械制造业,几个重量级的标杆企业如徐工集团、三一重工和中联重科等使用的是SAP HCM软件,但山推股份使用的是PS HR。

    中联重科2010年9月起在17个经营单元全面实施人力资源SAP系统。项目一期实施范围包括组织、人事、考勤三个核心主干模块,并在建筑起重机械公司进行薪酬模块试点。SAP HR系统的实施,旨在为公司建设人力资源业务管理及领导决策支持于一体的统一平台。一期项目结束后薪酬模块是否推广和全面上线不得而知。     

5)在医药和医疗设备、医用材料制造行业,有深圳稳健医疗集团、广州王老吉药业(名字有变化,需确认)、太太药业(需确认)、深圳迈瑞生物医疗电子、诺华制药、诺和诺德制药(中国)等成为SAP HCM的客户。

6)在食品饮料制造行业,SAP HCM的客户有顶新集团(康师傅)、农夫山泉、旺旺集团等。


7)在服装纺织制造行业,SAP HCM的客户有维可多制衣、美特斯邦威、深圳富安娜家纺、上海罗莱家纺、安莉芳集团等。

8) 在互联网和电子商务领域,SAP HCM在本土的表现确实不尽如人意。百度使用的是ORACLE HRMS,腾讯去年选择的的PS HR,阿里巴巴和搜狐使用的PS HR,拉手网、完美时空和美团网等团购网站新近也都选择和实施了PSHR,新浪我不是太清楚,据说是自己开发的EHR系统。

    个人以为这些企业选择PSHR的一个原因是这些企业都有很深的美国渊源,或者是其主要的创始人团队是美国留学回国创业的海归一族,或者是投资来自美国,或者是期盼与在美国上市,对美国的企业文化、企业管理和软件产品比较青睐。当前,SAP HCM亟需一个标杆企业来证明自己在这个行业的适合性,打破互联网和电子商务对其过时、僵化的印象。

    有朋友说,现在互联网行业人才紧缺而且员工跳槽频繁,HCM软件里面那些以管住人而不是服务员工和职业发展为出发点的功能都是鸡肋,有很多企业个性化的需求很多比如期权管理等。在目前市场上主流的的几个HR软件,以SAP HCM的二次开发是最麻烦和最费时的。而且在中国,HCM云服务解决方案暂时还不具备用于大型公司的土壤。

    互联网等新经济类型企业在人力资源管理上确有它们的独特之处,如企业的历史普遍不长、员工以知识型和管理型员工为主,自身业务流程也在不断形成之中,故此不够稳定,或者说成熟程度不高。由于这些企业对市场和人才高度敏感,往往需要灵活多变的政策和制度应对市场的挑战和变化,甚至可能因部门、岗位或者因人而异而临时变更和调整政策制度。人力资源部门更多的是注重如何服务员工而不仅仅是管理和控制员工,等等。

    互联网行业需要基于人力资源数据的分析,其实行业数据分析支持其各类企业都需要,只是市场化程度高、竞争激烈行业高科技互联网企业需求更为迫切。企业内部的数据分析还好做,有同行业数据的对标分析就不容易做了,特别是只是局限于一家企业范围的系统和数据。HR云服务高科技互联网企业接受度高一些,传统企业需时间来慢慢适应和接受,目前来看比较适合云计算化的服务领域有网络学习、网络招聘、素质测评等。

    还有就是软件系统架构的一致性问题,人力资源专业人士、员工和直线经理使用基于同一WEB界面和后台架构的软件系统,由于符合互联网人士的喜好和习惯,而且易于实施和维护,容易得到互联网企业的青睐。

    至于各种商用EHR软件定制和增强开发复杂度问题,这点仁者见仁、智者见智,关键还是需要找到专业的实施团队,中国有句老话叫做“没有金刚钻,不揽瓷器活”。

9)在目前传统制造业艰难度日、江河日下的情形下,金融业特别是银行业是除了互联网行业之外另外的一支独秀,SAP ERP/HCM要在银行业大力拓展,攻城略地,不过前景如何还要靠从业者的努力,成功案例尤其重要。

    目前中国国内本土银行使用SAP HR软件的有浦东发展银行、中信银行、招商银行、光大银行,还有一家城市商业---锦州商业银行。浦发银行SAP HR项目我参与前期过招投标和早期的实施,浦发银行这些年也一直在不断深化和优化应用,拓展应用领域。

    目前国内保险业使用SAP HR软件的有中国人寿等,但阳光保险选择的是PS HR.

    可以预见在未来几年,金融行业特别是银行业会是EHR软件供应商和实施商博弈的重点领域。期待SAP能有新的收获、新的突破!

10)近年医疗卫生行业的企事业单位特别是医院逐渐进入SAP HCM的客户群体,如解放军301医院,第四军医大学附属西京医院等,虽然应用的业务范围还比较有限,客户满意度如何还需要时间来检验,但也代表了一个发展方向。

   我本人也是一位在三级甲等医院工作过七年的前医药卫生人士,而且是具有药剂师专业技术任职资格的SAP HCM咨询顾问,去年曾经应合作伙伴咨询公司之邀去过北京的一家国内顶级医院做EHR系统建设的交流。从交流情况来看,客户的管理和系统建设需求是有的,但迫切程度并不高,而且要他们接受现代人力资源管理理念和系统还有很长一段路要走,不过当下中国的事情变化很快,没有不可能的事情,总有开路先锋。301医院和西京医院就已经走在前面,是真正的业务需求驱动还是跟风ERP项目上的HR模块,不得而知。不管怎样,有探路者,总是好事,行业的应用实践能够积累和传承对后来者能形成有益的借鉴。

11)在高等教育行业,目前已知的只有上海大学使用了SAP HCM软件,这个领域是一个很大的潜在客户群,但要发力尚需时日。一方面是高等教育机构中教职员工的人力资源管理,另一方面是各类学生的学籍和日常事务管理,后者SAP ERP中有单独的校园管理模块(Campus Management)。

    国内所有大学中,上海大学是第一家并且是唯一一家实施SAP ERP系统的。通过财务系统、人事系统、科研系统等的应用,上海大学运用SAP ERP已经比较深入,SAP的价值在上海大学也已经有了比较好的体现。但据上海大学对外提供的案例报告显示,最主要的问题是SAP HR系统所采用的工资人事管理不能适应事业单位的人事管理,但在实施过程中上海大学对SAP HR的流程重新进行了梳理,通过参数配置和增强开发,招聘、人事调配、职称管理、考核等业务都得到较好的覆盖,SAP HR系统的运用很大地改变了上大人事系统的工作流程,SAP HR在上大的价值得到了比较好的体现。

12)在政府及其公用事业部门,据我所知,目前还没有使用SAP HCM软件的,不过尚需确认。多年前我在ORACLE担任ORACLE HRMS产品经理和本地化需求分析师的时候,中国科学院系统实施了ORACLE HRMS,不知道后来实施、推广和应用情况如何?目前是否尚在使用?

    SAP HCM解决方案中针对政府及公用事业单位(Public Sector)推出人力资源管理解决方案,在亚洲太平洋部分国家也推出过本地化解决方案,如新加坡、马来西亚和澳大利亚等国家,不过对中国目前还没有提供Pubic Sector的HR本地化解决方案。

   SAP HCM在亚太区也有不少政府及公用事业单位客户如......

(未完待续,一家之言,抛砖引玉,期待业内人士阅读和评论,欢迎就事论事的建议和意见;各行业的SAP HCM用户名单如有遗漏也请补充,提前致谢!)

参考资料:

1) 徐伟,上海大学信息化办公室,《案例:上海大学SAP ERP HR系统》,畅享网选型中心;

2) 中联重科启动HR SAP信息化系统建设项目,中联重科官网新闻;
 楼主| 发表于 2013/8/15 21:00:32 | 显示全部楼层

行业观点篇之十一:关于eHR软件部署方式和服务提供模式的探讨

内容摘要:本文通过对企业eHR软件系统部署的三种方式展开论述,分析其各自的优缺点。然后对基于云计算平台的SaaS服务模式下的HR应用平台选型、费用支付、数据安全问题进行重点探讨,最后对实施和运维过程中企业、咨询服务商和云计算平台提供商三者之间的合作模式进行深入探讨,为企业eHR平台和服务选型提供建议和参考。

关 键 词:HR信息化 eHR部署选型  云计算 SaaS模式 数据安全和保密  

一、云计算和SaaS模式对eHR产品和服务提供的挑战

    随着这几年云计算概念的提出和云计算管理时代到来,人力资源信息化软件和服务领域也是异军突起,出现一批的云计算HR软件和SAAS服务提供商,比如SuccessFactors(人才管理云服务)、workday(全套人力资源管理解决方案云服务)、SHL(人才测评云服务)、Taleo(招聘云服务)等。SAP公司收购SuccessFactors更是让人们看到这家企业管理软件巨头对云计算挑战的紧迫感和未雨绸缪。有传闻ORACLE公司精心打造的Oracle融合HCM(Oracle Fusion Human Capital Management)产品只提供基于SAAS和云计算模式的产品和服务。业界人士普遍感觉这次是真的狼来了,云计算模式eHR应用有一天真的会一统天下,会给企业购买、安装和实施、维护HR系统模式带来终结吗?
    由于各个国家和企业人力资源管理的法律、政策、制度和业务流程千差万别,各具特色,故此HCM软件产品可能是企业应用里对灵活性要求最高的系统之一。要推出一个具有跨国家、跨行业和跨企业适应用性的套装人力资源软件殊非易事,对软件开发商的设计开发人员是一个挑战;而要针对特定企业实施好和应用好这样的套装软件对eHR咨询顾问更是挑战。

    即便未来在HR管理的某些领域,针对某些行业,基于SaaS服务的云计算模式可能逐渐被一些企业接受和使用,有人认为这是eHR解决方案提供服务的趋势和方向。但因为企业人力资源管理业务现状和需求差异化带来挑战在云模式下也是难以避免,要么削足适履,要么进入云端的实施过程仍然需要。

    另外一个问题,就是企业对放在共有云服务平台上的人力资源核心业务数据的安全保密性方面的考虑,特别是对中国传统性本土企业,这一点尤为重要。从目前企业的情况来看,高科技企业、外资企业对HR相关云服务,接受度可能高一些,而传统企业则需要时间来适应和接受。还有一个问题就是那些业务和数据,适合运行和存放在云服务平台上,目前来看比较适合云化的领域有网络学习、网络招聘、素质测评、绩效考核、人才管理等。

二、三种不同的HR应用部署方案及优缺点

1、企业完全自己部署全部的HR应用(On-Premise HR solutions)

    企业所有或大部分的HR应用都是自己部署,使用一套商务软件套件或者自行开发支持企业大部分或者全部的HR业务操作、流程和报表分析。当然企业可能在某些业务处理上使用一些专业HR软件作为补充,如选择部署SAP HCM软件,但e-Learning、人才测评软件使用其他软件供应商的产品,可能在主体应用和专业应用之间实现业务集成或者数据交换。

    这是云计算模式出现以前企业部署eHR软件的主要模式。企业需要采购硬件、eHR软件、数据库、操作系统等等,选择软件实施商,经历一定时间的实施周期,最后上线使用。同时需要建立自己的IT运维团队,负责系统的改正性和适应性维护。

   但云计算和SaaS(Software as a Service)模式的出现对上述软件部署方式带来巨大的挑战。企业希望减少投入,或者改一次性建设投入为逐年的服务费投入,也需要在短时间内使用时上系统,减少自己部署的时间、人力物力额财力投入,云计算和SAAS模式提出的按需租用、按需选择使用似乎一定程度上满足企业的期望。

2、企业完全使用云端HR服务(Cloud-based HR solutions)

    企业所有或者主要的HR应用都使用SAAS服务商提供的云端服务,企业自身无需购买、安装硬件,也无需购买、安装和实施EHR软件和数据库系统,只需要按SAAS软件提供商提供的模板提交业务需求,SAAS软件提供商和/或其合作伙伴负责完成系统的实施,对客户的用户进行培训后,企业HR业务人员和员工即可使用系统。   

    对于以前没有投资购买和实施过商业HR软件,企业规模也不是太大,业务流程规范统一,业务需求个性化需求不多,或者比较容易转换到业界通用做法(Best Practice)的机构,可以选择这种部署方案。

3、混合型部署方案(Hybird HR solutions)

    对于一些机构,可能更适合的HR应用部署方案是混合型(Hybird)核心HR应用企业自己部署和维护,而部分应用如网络学习、网络招聘、素质测评、绩效考核、人才管理等其中一部分则部署到SAAS服务商提供的云端解决方案。

    对于以前已经投资实施过商业HR软件的机构,使用这一方案可以发挥以前投资系统的价值,减少系统转换的成本和代价。而且可以根据自己的需求选择适合自己的部署方案,使用一些专门化eHR解决方案,弥补综合性eHR软件中部分业务模块的不足。

    但该方案的一个潜在问题是企业自己部署的核心HR应用和在云端的HR应用的数据共享和同步如何解决,以避免数据的多次录入和不一致。例如如果企业自己部署核心HR应用的机构和岗位管理、人员异动和调配管理、员工信息管理,在云端的网络学习系统需要使用企业的机构、标准岗位、人员信息,如何获取?员工参加培训的信息(不论是教室培训还是网上学习),也需要返回到核心HR系统,以支持企业全业务范围的人力资源信息查询和报表需求。

    如果核心HR应用和云端的服务来自不同的供应商,数据共享的解决就更复杂,代价也更大,后期维护也不容易。但如果核心HR应用和云端的服务来自同一个供应商,问题似乎好解决一些,因为从理论上来说,该供应商提供的各类解决方案的基础数据模型和编码方案应该基本是一致的。但这只是假设,SAP收购SuccessFactors后也在致力于两套不同软件之间数据模型、数据编码、实现方案的集成或者融合的解决,要完成使两者无缝对接、实现两者互为补充且没有功能和数据的冗余,目前来看尚需时日。

三、企业如何选择适合自己的eHR系统部署方案?

    对于很多企业需要使用eHR系统平台的,不论是已经部署还是没有部署EHR应用的,不会问我们是选择自己购买和实施EHR软件还是直接使用HR云服务应用?虽然云计算是很多软件商趋之若鹜的大趋势,不够是对自己现有软件的云端化还是不惜重金收购一个云端HR产品和服务公司,但云服务真的是适合不同规模、不同发展阶段、不同业务模式和发展策略的各类机构吗?

    目前来看,把HR数据、业务流程移植到云端还有许多数据的、法律的、安全方案的因素需要考虑。特别的对于政府机构和具有复杂业务流程的企业就不能或者不便于简简单单地完成移植。但是对于一些中小规模、成长型的私营企业或外资企业在华分支机构,如果企业自身没有多年积累的独特人力资源管理制度和业务规则,企业管理者愿意采纳业界通用业务处理流程和制度,选择使用云端解决方案则可以快速上线、减少启动和拥有成本,不失为一个有益的选择。所以有人说:云计算和SAAS的真正市场是在中小企业,云计算是因小而美。我基本认可这一观点,但还是有一点疑虑,发展中的中小企业更是需要制定符合自己需要的人才选拔、考核、测评、培训策略,真能做到千佛一面吗?可能还是需要找到一个标准化解决方案和灵活定制的平衡点。

    对于传统型的国有大中型企业,一般都有一定存在的年头,大多积累一定的具有企业特色的管理流程和制度,另外出于对企业核心人力资源数据保密性和安全性,还有云端系统可用性的考虑,在加上目前主要的云服务提供商都是国外的公司,其数据中心基本都设置在海外国家;还有就是费用的问题,大中型国有企业一般员工数量基数比较大,即使按年按人头支付使用费用,初始启动费用和年度支付的服务费用也不是一个小数目,当然还要看云端服务商的收费和报价策略。最后基于上述原因考虑,可以预计短时间内这些企业转而使用核心HR应用的云端服务还是不太可能的。当然这些企业可能在某些业务和某些人群使用特定的云端服务,是有可能的,比如员工的能力素质测评、满意度调查等。

    对于HR云端服务供应商出于企业利益的考虑,自然在销售自己的方案的时候是不遗余力,希望潜在客户变成自己的客户。但究竟什么方案是最适合企业目前阶段的业务和发展需求、性价比合适而且能真正使用起来和发挥价值,需要企业信息化和人力资源业管理决策者多看多听多比较,最后作出合理的选择。当然现在是一个互联网深刻影响生产和生活的快速变革时代,没有永恒不变、放之四海而皆准的方案和对策,适应变化是大势所趋。

四、使用云服务EHR模式下客户服务费用支付方式

    在企业自己部署的HR应用的情况,除了硬件、数据库、操作系统的可能投资支出外,主要的费用支出还有:1)向EHR软件商支付软件的使用许可和用户许可费用;2)向咨询实施商支付的咨询服务费用。当然有些情况下如果实施服务是EHR软件商自己的咨询团队承担,则后者也可能由EHR软件商收取。但在云服务和SAAS模式下,客户EHR软件的使用费用支付模式会有不同的方案,比如:

1、客户只是按年向云服务eHR软件和服务提供商支付服务费用

    客户和云服务eHR软件和服务提供商签署服务提供和购买协议,根据使用的服务范围如覆盖的业务范围、机构范围、员工人数的,商定年度或者月度租金,按年度支付。客户不再需要一次性支付首次实施费用,当然这种情况下,首次实施费用其实是分摊到年度租金中,故年度租金有可能会比方式2高一些.

2、客户需要向云服务eHR软件和服务提供商一次性支付首次实施费用,然后再按年支付服务费用

     客户和和云服务eHR软件和服务提供商签署服务提供和购买协议,根据企业使用的服务范围如覆盖的业务范围、机构范围、需求的复杂程度、是否需要一定的客户化系统改造等,商定首次上线的实施服务费用,然后再按照标准核定企业需要支付的年度租金,按年度支付。

    此种情况下,存在三种可能:一种是云服务eHR软件和服务提供商自己的运维服务团队负责实施,自己收取服务费用;二是将首次系统上线前的实施服务委托(转包)给第三方独立咨询实施公司,三是客户直接和自己选择或者云服务EHR软件商推荐的第三方独立咨询实施公司签署首次上线的实施服务合同,和云服务eHR软件和服务提供商签署年度服务租借使用合同,但这种情况下企业还是需要和两家供应商打交道,企业未必愿意采用这一模式。

    目前领先的云服务EHR软件商都处于投资阶段,产品研发、市场培育和首批客户的实现都是需要巨大投入,要挣钱估计还需要一段时间。整个SAAS业务模式还在成型之中,云服务EHR软件商合作伙伴生态系统的建立尚需时日,两者之间的合作方式和利益分成方式也需要一段时间来磨合和调整,毕竟市场和客户还需要花更一些时间来接受和适应SAAS这种模式。


五、云服务eHR模式下企业HR数据的安全和保密问题

    云模式下企业级HR应用数据库中存放的数据,都是一些个人或者企业比较敏感的信息,如:

  1)员工基础信息,如员工姓名、生日、身份证号码、职务(岗位)、部门、员工类别、级别信息等;

  2)企业学习云服务:企业培训课程目录、课件、员工培训报名和参训信息、培训考试成绩信息等;

  3) 领导力/素质测评云服务:员工的素质/能力信息、评价人的评价结果(如果不是匿名方式)

  4)绩效考核云服务:员工的考核指标、单项得分和最终结果信息、考评人的评价信息(如果不是匿名方式);

  5)人才管理云服务:企业的关键/核心岗位的接班人及动态跟踪和使用信息;

  6)招聘云服务:招聘岗位信息、应聘人员信息、面试人的面试评价、应聘人的处理状态和最终结果等,

    上述信息的泄露对企业和员工本人的影响可能是一个危机或者灾难性事件。对云服务HR应用来说果没有良好网络和数据安全保障措施,再加以必要的配套管理制度和法律约束,才能让企业客户能够放心使用云服务。不论是云服务提供商,还是使用云服务的企业客户,需要考虑因素包括:1)网络安全和数据保密机制;2)云服务提供商的商业诚信、彼此的合同承诺(如保密责任和附带赔偿条款)、法律约束;3)云服务提供商从业人员的职业道德和云服务提供商对其的制度和法律约束。

    云平台上企业HR数据安全和保密的措施有:

    1)技术层面:防止外部黑客攻击导致云服务平台瘫痪不可用,影响业务的正常运行;防止外部黑客对企业数据的非法盗取;防止内部人员越权访问客户的敏感数据并对外泄露。

    2)合约层面:云服务供应商需要和客户签署相关安全保密协议,明确发生安全问题时双方各需承担的责任,并承担可能的赔偿责任;云服务提供商对内部人员越权取得数据的制度约束,如和员工签署保密协议明确责任和惩罚;双方不再续约合同的时候如何交还或迁移客户的数据及应用程序等等以及保密责任等。

    3)法规层面:国家有立法对外部非法攻击云平台和盗取数据的法律惩罚,对内部在职责范围内取得数据后对外泄露后对企业企业造成经济和商誉损失的法律惩戒。

六、云服务eHR模式下第三方独立实施公司与eHR软件商的合作关系

   理论上来说,如果云服务EHR供应商有自己的运维服务团队,假定他们如果能完成自己公司所有客户的需求收集、整理、分析、设计和配置和可能的增强开发,那么似乎是没有必要再需要外部第三方独立咨询公司。但从实际的可能来看,云服务EHR软件供应商可能还是需要一些第三方独立咨询公司成为自己的合作伙伴,负责客户在云端eHR系统的首次上线实施工作(如果还可以继续用这个词的话),就像以前SAP和ORACLE 在销售自己On-Premise ERP解决方案时的所采取的实施合作伙伴策略相同。

    如果云服务软件商也发展一些第三方独立咨询实施公司作为自己的实施合作伙伴,独立咨询实施公司应该向哪一方收取咨询服务费用?是企业客户还是云服务EHR软件商?如何收取自咨询服务费用?

    假定客户是以年度租金的方式向支付云服务EHR软件供应商云平台的使用费用,似乎没有可能叫他们再向第三方独立咨询公司支付服务费用,否则客户还是和自己拥有EHR平台模式一样需要支持咨询服务费用,当然因为是使用标准化的系统,和根据企业业务需求实施的系统在时间和价格上可能有所降低。

    假定客户是由云服务eHR软件供应商支付给第三方独立咨询公司,是一次性支付还是根据企业租用年限和年度租金按年计提,从咨询公司的角度,当然是希望一次性收取全部费用,不过对于云服务商来说,自己是按年收取企业的使用费用,但需要一次性支付咨询公司的实施服务费用,一次性投资大,回收周期长,而且存在企业使用几年后可能停止使用服务的可能性,除非云服务商对客户首次签约使用其服务时有最少租赁年限的门槛要求,但这样又增加了客户的首次投入。

    假定客户支付给云服务商,再由其转移支付咨询公司。此种情况的前提是云服务商收取客户服务费用的时候分为两块,一块是一次性系统实施费用,另一块是一次性按年支付的云平台服务费用,eHR软件供应商委托咨询公司负责替客户在云平台上配置系统、进行测试和客户培训,并将客户支持的一次性系统实施费用全额或者以分包价格支付给咨询公司。

七、总结

    云计算近年已经由概念变成实际的应用系统,在个人应用方面已经是风起云涌,给传统的个人应用软件带来变革。在企业管理软件领域,传统软件供应商已开始投资布局并争取话语权,新的挑战者也在不断出现。eHR软件领域也不甘落后,掀起一股改造和创新的浪潮。但由于国家人力资源相关法律政策和各个企业的管理制度和业务流程的差异性,eHR软件要走向云端变成一种企业可以实际使用的平台和服务,还有很多问题要解决,至少在中国,还有一段路要走。

    即使云计算eHR平台和服务进入实用阶段,企业在实施和部署eHR系统时也面临诸多选型和决策的问题。企业需要综合考虑国家法律、行业特点、企业规模、自身发展阶段和特定需求,以及对数据安全性和保密的考虑,审慎选择可以放到云端的应用和业务范围,还有对采用标准业务解决方案(最佳业务实践)还是坚持根据自己特色定制流程解决方案还是走适当折中的路线也是要企业决策的,当然这也会对云计算的服务费用和合作伙伴的选择带来影响。
 楼主| 发表于 2013/8/15 21:01:32 | 显示全部楼层

行业观点篇之十二:谈诚信

今夜窗外淅淅沥沥的春雨声连绵不绝,原本是个“春眠不觉晓”的美好夜晚。可惜白天因为项目回款的事情和一个合作伙伴公司的销售主管闹的颇不愉快,心情就变得不好。可惜附近没有荷塘可以漫步,况且外面还下着大雨,只能在灯下枯坐冥想、舒解闷气。事情起因于我们承接的一个北京的SAP HR项目已经上线并单轨已近一年,客户对项目质量和服务都很满意,还给我们发了优秀合作伙伴的奖杯,只是因为这是一个转包项目,一包给二包、二包给我们,客户的咨询服务款已经全部付给一包,一包和二包因为有其他的项目问题纠葛,不肯全部付款给二包,二包也就不肯付款给我们,而且还说要今年年底内才能付清,真的是让人着急上火没脾气。

    自己创业做公司前后已经快有八个年头,一起合作过的企业很多,有国内本土企业也有国际化大公司,有客户也有合作伙伴。记忆中和我们合作过的丹麦、德国、美国以及中国台湾公司,不论是客户还是合作伙伴,没有一家拖欠过服务费,基本上也不需要催款,合同约定日就会按期付款,别人信不信我不知道,反正我是信的。两相比较,不由得让我思考起咨询顾问和咨询公司的诚信问题。一个项目可以甄别一个咨询顾问是否合格,一次合作可以认识一个合作伙伴是否诚信,有时候无需第二次,可能也没有第二次。慨叹之余,也不由得让我想起自己成长中记忆深刻、几乎影响我一生的几桩旧事。

    记得我还是七八岁小孩子的时候,一次村里的一位邻人来家里借老虎钳,当时乡下家家贫穷,父母怕给丢了,不乐意借,便找借口说找不到了,邻居已经转身怏怏而回。幼稚的我却说我知道在哪里,并拿出来交给邻居,后来不知道什么原因邻居还真没有把老虎钳还回来,父母把我骂的狗血喷头,说我是败家子如何如何。当时感觉十分的委屈,现在想起来心理上还有阴影,也意识到在中国诚实诚信的代价很大,但一个人天生的秉性不会轻易改变。

    初中我上的学校是一所家乡附件的农村初级中学。初中二年级的时候,教我们语文课的老师是个民办教师,平时教课也不大认真,家里农活忙时经常不来学校上课,我们学生就被放羊改自习,县里期末考试统考他怕学生考不好要承担责任,就坐在教室门口给同学们望风,全班同学拿书出来抄袭。我平时一直是稳定的全年级第一,从来没有例外过,当时有一个小题不确定,也是有点私心和心智不成熟,看大家都在抄袭,就把书也拿出来核对,结果恰好被在躲在教室后墙根偷偷监视的校长大人看到,校长冲进去一边把我的书给夺下,还朝我头上狠狠打了两巴掌;一边嘴上还骂骂咧咧,说连我这样的优秀生竟然也作弊,云云。正值青春期血气方刚之时,性格上也是倔强好胜、自尊心极强的我也不是省油的灯,当即站起来撕毁试卷,拿起书包扬长而去。校长气得上气不接下气,估计就差吐血和疯癫了。

    但独自一人走在回家的路上,委屈懊恼之情就一股脑涌上心头,感觉两腿越来越重,甚至连走回家的勇气都没有,有点无颜面对亲人的感觉。眼泪也止不住流出来,既有羞愧也有懊悔,当时恨不能找个地缝钻进去,更没有重新回到学校上学的勇气,怕同学们讥笑我。最后还是班主任到我家里说服我回校,给校长写了一篇检讨书了事,但语文成绩还是按零分记,总算平息了一场不大不小的风波。初中三年唯一一次期末总分不是年级第一,位居第三。教训不能不算深刻,自此暗暗发誓,考试永远不作弊,也不给别人抄袭,做完题检查完毕就立即交卷,会做就是会做,不会做就是不会做,始终如一,矢志不渝。多年以后有一次回学校探望昔日的老师,两鬓斑白的老校长还提起这件事情,说自己当时也有点冲动,不应该动手打我,有点愧疚之意。我当即说:校长,您也是恨铁不成钢,也是为学生我好,我不仅不怪您,还感激您的两巴掌给我敲了做人一定要诚信的警钟。

    讲诚信,无论对个人还是对企业,比生命还要重要。失去她容易,想再建立起来就比登天还难。上个世纪初叶中国争取民主自由的仁人志士们曾经发出铮铮誓言:无自由,毋宁死。当今处于市场经济大潮中的中国,多么需要“无诚信、毋宁死”的契约精神和人文气质。不过,一木独秀难成林,一花独放不是春。整个社会都讲诚信才是民族国家复兴和民族进步的基石和原动力。

    和一位业内朋友聊天谈到行业的“诚信”问题,他说“诚信”在当下的中国是奢侈的品质,我却不以为然。诚信无价,正直第一,个人和企业都要做到诚信正直,童叟无欺,这是做人和做企业的底线。讲诚信,还是要从自己做起,别人可能认为我们是傻子,但也不改初衷,而且无怨无悔。做到这样,难道真的是像蜀道一样难于上青天吗?果真如此的话,真的是要“侧身西望长咨嗟"了!
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