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[HR] 实施方法论篇之一:企业人力资源管理信息系统建设的七大问题与解析

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发表于 2013/7/4 22:29:08 | 显示全部楼层 |阅读模式

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    首先需要说明的是HRMS(e-HR)系统实施专注于人力资源管理系统的设计、实现和应用推广,而不是进行人力资源管理咨询,如薪酬体系、考核方案、指标及兑现方案、素质模型、人才测评方案、岗位分析和评价等人力资源管理方法的设计。但作为eHR系统实施咨询顾问,也应具备理解人力资源业务人员设计的管理方法和制度,然后通过软件系统来提供工具支持的能力,一方面通过系统固化业务和管理,另一方面可以加快业务的处理速度和效率。虽然eHR咨询顾问也可能能延伸到管理咨询方面,能给客户的业务梳理和优化提供一些有价值的建议。但人力资源管理软件系统是支持人力资源业务管理的工具软件,两者是高度关联又各有分工。   

一、人力资源管理软件满足国有集团型企业的管控和分析预测需求问题
    怎么让国际化人力资源管理软件满足国有集团型企业的管控和分析预测需求?这对软件本身和实施团队都是极大的挑战!国有集团型企业企业本身由于历史和现实的原因,人力资源管理的体现以下的一些特点:
1)需求复杂度
    需求主要体现为在线监控、过程管理、业务操作和维护、查询统计和度量分析几个方面。
2)业务差异化
    各下属企业在人力资源业务管理的制度、流程、表单等方面存在差异,在系统实施过程中如何求大同、存小异。
3)分权与集权管理模式
    总部对下属企业的管理,有集权和分权两种情况,前者集团总部制定的政策,对全集团各下属企业适用,后者则是集团总部给出原则和指导意见,下属企业可以根据自身的特点再制定具体的制度和政策!有些集团总部和下属企业存在管理博弈,集团总部希望对下属企业加强管理和控制,希望企业的业务和数据对总部是透明的,而下属企业则可能希望总部支持宏观和总量管控,希望保持自己自主权和独立性,有些敏感信息可能还希望对总部有所保留。
    以上几方面国有大型集团型企业和欧美国际化企业的管理还是有比较大的差异,目前的几个主要国际化人力资源管理软件都是源自欧美,以欧美发达国家的企业人力资源管理为需求的主要来源,虽然进入中国后,有的已经根据中国的法律制度做了一些本地化开发的工作,但和中国企业的管理需求和实践还是有有一些差距,实施过程中在坚持使用系统的成熟方案的前提下,有时候也避免不了要对软件进行一些改造和扩展,也就是根据国有集团型企业的特点设计和实现一些特定的客户化解决方案。   

二、系统建设如何同时满足总部和下属企业的管理需求问题
    在满足集团管理层对人力资源业务进行管控和和对人力资源状况进行分析预测需求的同时,也要兼顾下属企业管理和实际业务处理需求,上下兼顾、联动、平衡,而且事实上下属基层单位的业务及时进系统操作也是是满足集团总部需求的基础,两者不可偏废,针对集团总部和下属企业的需求调研、培训、汇报、演示时可以有侧重,但实施团队需要有全局视野,没有基础结构就没有上层建筑。   

三、通用商业eHR软件如何适应不同行业的不同企业的业务需求问题
    人力资源管理软件设计和实施,难就难在各家企业在考核、培训、能力培养、考勤、薪酬、能力素质模型的搭建、能力评估的方式方法等都有自己一套约定俗成做法,人力资源管理教科书上虽然有基本原理,但没有一个“放之四海而皆准”的固定模式和做法,由于企业类型(如国有、私营、外企、合资等)、存在历史(老企业和新企业)、人员类型(正式工、合同工、劳务派遣工、外籍员工等)等情况不同,很难有一个标准去衡量哪家是好的、哪家是不好的,其实只能说是适合自己的才是最好的。其实每一个企业人力资源管理政策和制度都需要积累和不断根据企业的实际情况进行优化和调整的过程,其中积累尤为重要,在积累的基础上优化,系统的建设其实是最有利于政策、制度的积累和传承、优化。
    通用商业软件要能满足不同行业的不同企业的业务需求,就需要在广泛收集各行业典型企业需求的基础上,分析和提取可以计算机化的系统功能,同时对每个功能点提供尽可能多的配置选项,也就是可以由实施顾问进行选择和组合的“积木块”,而不是简单只提供一个方案,客户要么削足适履,要么就得自己开发!当然软件商要提供这些配置选项,软件的开发复杂度和代价会成倍增长!当然不是软件系统的第一个版本就能提供很多的“积木块”,软件自身也存在一个慢慢积累的问题,好的设计是方案能不断的扩充和增加,而不是另写一块代替一起的功能,这样企业在升级的时候会面临是否切换的选择!但一个设计师要有这种长期的战略预见性不是一件容易的事情,要高屋建瓴、高瞻远瞩,有时候重新设计是难以避免的,关键是程度的大小和是否提供自动转换程序。   

四、客户对通用商业eHR软件的选择问题
    对于市场上不同供应商提供的品牌各异的人力资源管理软件系统,企业怎么选择都可能有自己的理由,供应商推销自己的软件也是可以理解,商业利益有驱动,所谓“王婆卖瓜、自卖自夸”,情感方面也有影响,自己的孩子当然认为是好的,但如果对其他公司的软件没有深入的理解而妄加评论和贬低是不明智、不客观的行为!还是应该专注于自己的软件的介绍为妙,让客户真正了解自己公司软件的长处和不足之处,是否真的适合企业目前的发展阶段、管理模式和管理成熟度,以及实施阶段可能的弥补措施。
    随着国内ERP市场的逐渐成熟,而且很多公司是在实施完ERP财务和生产等模块后再实施eHR系统,客户在对软件和咨询公司的选择方面也逐渐成熟和理性。个人认为客户对一个成熟的商业软件系统进行了质疑和挑战也没什么大不了的,企业作为使用者有权利这样做,换一个角度看这也是帮软件商提高和改进!软件商的需求分析和开发人员要避免闭门造车的情况,结果是化很大气力做一些不符合业务实际的功能,应该要去摸清企业的实际的、不断变化的业务需求,真正提供灵活的、有适应性、有生命力的软件解决方案。     

五、客户对咨询公司和咨询顾问的选择问题
    承担客户项目实施的咨询公司亦应如此,一方面要有足够的资质合格的顾问资源,不是“有一单、没一单”,找到单子再在市场上临时挖角“拉郎配”,另一方面要有接受客户选择的心理承受能力和选择合适客户的勇气,只有彼此适合的才能达到项目成功最终目标,否则可能最终是咨询方和客户彼此抱怨,咨询公司是吃力不讨好,客户是花钱买罪受,两败俱伤,何苦来哉。
    目前很多企业在选择咨询公司的时候会面试参与项目实施的主力顾问,以检验他们的业务、技术水平和客户交流、项目管理能力,这样可以对顾问团队的质量有一定的保证。咨询顾问进入项目后也要在了解、掌握自己所实施的软件的功能、配置选项、可以增强开发方法的基础上,首先理解客户的业务和需求,提炼出可以计算机系统化的流程和步骤,再设计详细的过程和算法,然后开始系统蓝图的设计,在同一考虑指标体系、表单/报表、与其他系统的接口的基础上绘制出业务到系统的映射蓝图!一方面要积累成熟解决方案,适当调整后可以直接使用;另一方面,要有创新精神,敢于在系统框架下提出可以实现、行之有效的解决方案。
    企业需要选择合适的管理软件供应商和咨询服务供应商,咨询公司也要选择合适的企业客户和合作伙伴,咨询公司饥不择食往往带来两败俱伤的结果,教训深刻,不可不慎。

六、系统实施和管理咨询的关系问题
    人力资源管理系统的实施具有业务多样化、方案灵活性高、企业差异性大以及应用效果很难评估的特点,实施结果高度依赖于客户业务的成熟程度、对业务优化调整的接受程度以及顾问业务熟练、咨询技巧和系统应用能力,还有最终用户对系统的接受度!如果企业人力资源管理咨询在系统实施之前已经进行并顺利“落地”,企业真正消化吸收了管理咨询的成果并按新的制度办法平稳运行,再进行系统的实施可能是一个比较好的安排!但如果企业本身管理规范、成熟,也可以直接实施系统,只是在需求分析和蓝图设计阶段,可以对目前的做法根据计算机系统化的需要做适当的规范和优化即可,尽量避免大的制度性的变革,否则对系统的实施可能是灾难性的,企业应该力求避免在系统实施的时候同时安排管理咨询项目。

七、国内企业拓展eHR系统应用到海外分支机构的问题
    伴随着中国本土企业逐步走向海外,国际化经营已经成为很多国内企业目前的努力方向,由此带来全球人力资源管理需求。这些企业为了加强海外机构人力资源管理工作,拓展eHR覆盖海外机构后人员成为全球人力资源管理的现实需求,企业需要建设包括海外机构和海外人力资源管理的操作和分析平台,海外的人员有国内外派的员工,也有当地雇用的员工,也有国内和外国的劳务派遣人员。在海外机构的eHR系统实施问题上需要重点考虑一下几个问题:1)是否启用中国以外的国家版本;2)人员分类的实现问题,是否使用国内的人员分类,或者是定义专门的海外人员类别;3)薪酬福利的实现方案问题,薪酬、福利、税收及相关法定报表各国不同,软件是否有国家本地薪资版本可用还还是使用全球薪资引擎去定制;4)员工跨国家调配问题,员工是否可以顺利跨过调动和完成业务、数据的衔接;5)员工跨国家派遣问题,在两个国家都需要管理、统计,甚至都要支付薪酬; 6)海外机构服务器布局和网络连接问题;7)系统登录语言和操作界面问题;8)集团级统一的人力资源统计报表输出问题,需要提取国内和海外机构的相关人力资源数据自动汇总生成而不需要手工合并和处理。        

    最后归纳一下,人力资源管理系统系统建设的目标是实现“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单电子化”!最终达到业务流程处理、表单输出、业务分析都是通过系统处理,公平、公正,省时、省力,企业诸君何乐而不为呢?顾虑也是有的:软件没选好、咨询公司没选好、实施项目没做好,可能是另一番景象:企业钱化了、时间浪费了、宣传搞的轰轰烈烈,最终结果不理想、目的没达到,甚至可能还是该手工处理的还得手工,没准手工和系统还得搞两套、系统内外两张皮,那就得不偿失了。

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 楼主| 发表于 2013/8/15 20:37:49 | 显示全部楼层

实施方法论篇之二:中国企业全球化中的SAP HR实施和应用策略

    伴随着中国企业的国际化进程,企业需要考虑信息系统特别是ERP系统覆盖海外机构业务和人员管理的问题。人力资源管理系统作为企业ERP系统的一个重要组成部分,是企业集中统一管理其国内外人力资源的统一平台。本文以SAP ERP软件中SAP HR模块为平台,分析拓展SAP HR软件的实施范围以覆盖海外机构的人力资源管理时需要考虑的一些技术和方案问题,目标是做到统一系统平台、统一数据库、统一人力资源管理体系,同时兼顾不同国家当地法律、制度和人力资源实务的差异,支持全球管控和人力资源报表分析,供中国企业在全球化过程中借鉴。

    企业SAP-HR系统海外推广的目标主要是:1)推广建立国际化经营员工信息统计管理平台。在SAP-HR系统实现国内员工管理的基础上,完善海外机构、岗位和人员等信息的管理,实现对国际化经营员工的全口径在线统计和管理;2)建立国际化经营人才和国际化经营后备人才查询和管理平台。健全信息项和设定条件,标识并检索符合条件的国际化经营人才和国际化经营后备人才,为人才选拔、培养、使用和统筹配置提供依据;3)建立海外人力资源管理操作平台:对海外人力资源管理主要工作进行在线操作,记录各项管理信息,促进海外人力资源管理工作的信息化、标准化、规范化。
   基于以上的目标和功能定位,需要重点加以考虑的几个实施相关的技术问题讨论如下:

一、是否启用中国以外的国家版本
    以SAP-HR系统为例,SAP-HR系统提供不同的国家版本以支持本土化的人力资源管理,目前已经实现的国家版本包括欧洲16个国家、美洲6个国家(含巴西)、亚洲13个国家和地区、非洲1个国家(南非),主要是各大洲地理和经济上的主要国家和地区,如亚洲的13个国家不含中东和中亚国家,没有国家版本的国家SAP提供国际版本“99”供使用。
    SAP-HR的人事管理和薪酬福利税收管理模块和国家高度相关,员工组/员工子组、人事范围、工资项目、工资计算规则都是按国家划分,不能混合使用,有国家版本的国家SAP-HR已经对相应国家的员工信息法定需求、工资/保险/税收法定政策提供相应的本地化解决方案。
    对国内员工管理基本都是在国家分组“中国”下实现(国家代码28),对于海外机构的人力资源管理的国家版本方案有两种选择:
    1)统一在国家分组“国际”(99)下实现,部分海外机构采用所在国家版本
    2)统一在国家分组“中国”(28)下实现,部分海外机构采用所在国家版本
    推荐使用方案一,从系统设计和屏幕控制方面便于系统实现,并借鉴相关跨国企业的系统实施经验;首先在国家分组“中国”(28)下构建“国内标准模板”,实现国内人力资源管理;其次在国家分组“国际”(99)下设计“国际标准模板”,统一管理没有国家版本的海外机构的员工;对有国家的版本的,如果某些海外机构的人力资源业务量较大,已达到或三年内将达到3000人以上,可以启用所在国家版本,建设 “特定国家模板”;如果某个国家的海外机构的固定从业人员相对较少,暂不具备启用“特定国家模板”的条件,建议所有海外机构均在国家分组“国际”(99)下实现,也使用“国际标准模板”,待条件成熟后再试点启用“特定国家模板”,随着业务增长和人数增多,如果原本使用国家分组“国际”(99)的企业要启用所在国家版本,则需要进行国家分组相关的数据转换(包括员工主数据和工资结果数据)。


二、员工分类的实现问题
    需要综合考虑国内和国外员工能否使用相同的员工分类(员工组和员工子组),或者略有差异,使用相同的员工分组对跨国家的人力资源报表统计分析是一个先决条件,如果国内设计一套,国外一套,就不能满足全集团依据员工分类的查询分析。如果人力资源业务成熟,共用一套员工组和子组是比较好的设计方案,但如果海外机构的员工分类和国内有很大差异,也可以定义海外机构设计专有的员工组和员工子组,如海外当地员工、海外国际员工等,需要在员工子组分配给相应员工组的时候,制定其可以使用的国家分组,避免雇佣国内和海外员工时分配错误的员工组/子组,如国内员工分配了海外员工的员工组/子组,反之亦然。

三、薪酬福利的实现方案问题
    国内员工原则上采用系统中在线计发薪酬的方式,对海外机构的外籍员工,应尽可能纳入系统计算和发放,但考虑到各所在国薪酬/福利/税收政策的差异和复杂性,事实上各国的薪酬、保险、个税制度不同,是否使用SAP-HR系统发放要综合考虑员工人数、是否有可用的国家版本、工资模块的实施成本代价、薪资计算和发放业务是否外包等综合考虑!
   总体上对海外机构和员工的薪酬管理有几个方案,1)使用SAP-HR系统计算和发放;2)系统外计算和发放,发放明细导入系统(按人员,可适当合并);3)系统外计算和发放,发放汇总结果记入系统(按机构)。方案一可以支持对工资总额的管控。但各国的薪酬制度差异很大,需要大量的系统配置工作量,系统实现难度和工作量较大;采用方式二和三便于系统设计和实现,工作量小,但工资计算和发放需要手工或者保留原来系统做处理,发放结果导入SAP HR系统,方案二支持个人级别的明细查询,方案三只支持在特定机构层级上按总量查询和统计。

四、员工跨国家调配问题
    员工跨国家调配时候能够顺利衔接,历史信息在新的国家的机构下可以使用和查询!考虑到SAP-HR的员工信息中使用了国家分组做区分,工资计算结果不同的国家使用不同的簇,员工跨国家调配的时候很多企业实际上会使用在一个国家做离职,在另一个国家做入职的操作,员工编号发生改变,这样和国内调动的处理逻辑就有差异。理想的情况是员工跨国调动的时候应该是做国家再分配(Country Reassignment),员工编号不变,员工从调动之日改变国家分组、公司代码/机构、人事范围/子范围、员工分组/子组和工资范围等企业结构相关信息。

五、员工跨国家派遣问题
    员工在发生跨国家派遣的时候,需要考虑两个国家都要记录和管理该员工,甚至都需要计算和发放薪酬的问题。此时可能系统需要标识是同一员工的两个工号为同一个员工,可能启用SAP-HR全球员工管理的的人员标识(PERSON-ID)对不同的人员号(Personnel Number)做关联,通过人员标识可以看到所谓员工的多个机构和岗位分配,可以定义人员标识的产生规则,建议与第一个人员编号相同。通过人员标识可以在集团层面的员工数统计时避免重复,多个相互关联的人员编号可以实现总部统计的唯一性。

六、海外机构服务器布局和网络连接问题
    如果集团的 HR系统采用服务器大集中的模式,服务器统一由总部负责管理,但考虑到部分国家或地区与总部网络连接和对于人事信息存放地的法律规定,部分海外机构可能采取单独部署服务器的方式,将服务器布局在所在国家或地区。需要考虑海外国家的员工人数、网络连接情况和相关法律规定。
    综合考虑服务器布局和网络连接情况,海外机构的系统应用可采用以下三种方式:
一是与国内机构相同,直接连接总部服务器总部,海外机构进行在线操作。
二是服务器当地布局模式,海外机构进行在线操作,当地服务器定时/与总部服务器实现数据交换(同步)。
三是海外机构定期将相关信息提供给国内机关,由国内单位代为做系统数据维护或导入。

七、系统登录语言和操作界面问题
    如果海外机构比分布的国家较多,可能涉及不同的语种,但考虑到英语为很多国家通用的工作语言,为最大限度实现信息共享,系统提供至少应中文和英文两种登录语言。系统操作界面按登录语言自动显示为相应文字,表单输出登录语言显示相应语言文本。海外机构建议一律使用英语做登录和系统操作语言,总部和国内机构使用中文登录和操作。总部统一查询和表单输出,海外机构外籍员工的信息显示为英文,国内员工为中文,但出员工花名册等表单会出现中英文混杂的情况,但统计报表主要关注数据统计结果,基本没有太大问题。
   需要做的相关工作:
  1)统文本描述要按中英文两种语言提供和配置在系统内
  2)特定的指标项如姓名字段等需要根据国际化管理需求重新规划使用方案,如英文姓、英文名、本地文字的名字等
  3)机构名称/岗位名称是否记录中英文,比如国内机构只记录中文名,国外机构记录中文名同时支持英文名的管理

八、全球模板和本地模板的问题
    系统实施的过程中首先要根据全球各机构都适用的核心业务流程和数据指标项,设计、配置和制作全球模板(Global Template),再次基础上根据各个国家的本地法律和业务需求的基础上, 构建本地模板(Local Template)。每个国家的人力资源管理系统的功能是全球模板和本地模板的并集。满足企业管理需要;全球模板主要满足企业全球集中统一管理、监控和人力资源查询/报表和分析需要。

九、数据维护职责和权限
    按照“谁使用和管理,谁负责维护”的原则进行信息维护,落实企业总部、国内机构、海外机构不层面的信息维护职责,数据维护应该出自一个源头,避免重复录入,这样才能确保数据的准确性、及时性、一致性和完整性。按照管理职责划分,由总部、国内机构和海外机构分别提出各自职责管控范围内的有关数据,然后做系统的权限设计和配置。

    从目前全球推广实施SAP HR系统的案例来看,目前主要是位于欧美的国际化大公司推广SAP HR系统到海外机构,包括其在中国的下属企业/机构。目前还缺少中国自己的国际化经营公司实施SAP HR 时从中国本部开始再推广到海外机构的案例,顾问也缺少相关的实际经验,但随着中国大型国营企业如中国石化、中国石油、中海油等加快其国家化经营业务拓展,同时也有一些中国本土企业如联想集团、TCL集团等的海外并购和业务发展,推广企业现在已经实施和应用的SAP HR系统以覆盖海外机构的人力资源管理问题只是时间问题,作为中国的咨询公司和顾问需要增加国际项目的实施经验,以更好的服务中国企业的全球化经营业务活动。
 楼主| 发表于 2013/8/15 20:38:47 | 显示全部楼层

实施方法论篇之三:大型集团企业SAP HR系统项目实施经验谈

   大型集团企业实施eHR人力资源管理系统,是改进和加强集团企业人力资源管理的客观要求,也是集团企业提升人力资源管理信息化水平的必然选择,体现在以下几个方面:1)为实现集团公司中长期发展战略目标提供更好的人才支持;2)促进各类人力资源的优化配置和有效培养、开发和使用;3)完善和固化人力资源管理模式和制度体系,营造良好用人环境;4)提高人力资源管理工作水平和效率;5)为集团企业的国际化运营和国际化人力资源招募、使用提供人力资源管理平台支撑。

    近几年,国内一些大型集团企业陆陆续续已经或正在实施SAP-HR人力资源管理系统,如中国石油集团、中国石化集团、中国海洋石油、国家电网、鞍钢集团等。通过这些集团企业的实施,咨询公司和参与的咨询顾问也在项目中获得实施和项目管理经验的积累。对于大型集团型企业的SAP HR项目实施,由于企业规模大、下属企业众多、员工数量庞大,再加上主辅营业务涉及行业较多、用工形式复杂,此类项目的实施项目周期一般都比较长、项目组人员也比较多,其实施难度比中等规模单一企业的实施要大的多,采用常规的ASAP项目实施方法的五阶段方法论,也就是项目准备、蓝图设计、系统实现、上线前准备和上线后支持阶段,尚不足以满足大型集团企业项目实施的管理和控制需求,需要采用改进的项目实施策略和方法。

    1)统一规划、分阶段实施策略
    为保证集团企业SAP-HR项目的稳步推进和顺利上线应用,应遵循“统筹规划、合理定位、先进适用、资源共享”的总体思路。一般都是采取“先试点、后推广”的项目实施策略。通过试点阶段的实施工作,先建设集团统一的系统标准模板,含人力资源指标和编码体系、面向系统实现用的业务流程和统一的报表/表单体系,以及在此基础上构建的定制化软件系统;通过试点单位的实施和应用,打造标准推广模板,积累实施和推广经验,试点企业的上线试运行也可以给企业和用户以信心。在推广阶段,首先通过差异分析,优化标准模板,然后是推广单位的大面积快速推广,迅速达到全集团同步(或分几批)上线的目标,然后再逐步优化提升系功能。   

    2)需求分析阶段的关注点
    在业务需求分析阶段,要合理选取一定数量有代表性的典型企业作为试点单位,参与问卷调研和现场访谈,收集现有人力资源政策制度、流程表单,整理业务现状。试点企业的选择要考虑其、规模、业务代表性和机构层级分布;其次,开展需求收集、分析和整理,特别要关注现有信息系统的替代和集成方面的考虑;再次,对业务需求的实现方案做初步分析,确定是使用SAP HR标准功能、还是通过系统参数配置、增强或者客户化开发实现;最后,对影响系统设计的流程差异和不规范做法提出优化建议。

    3)业务规范及优化
    在需求分析阶段结束后和蓝图设计前,根据业务需求整理情况和各下属企业业务流程和实际处理的差异程度,必要时可在SAP-HR项目中加入HR 业务规范及优化工作。通过进行HR 业务规范及优化,可以和业务部门一起清晰定义项目范围和系统边界、梳理业务流程和处理方法,在规范化和标准化基础上设计面向系统实现用的未来业务蓝图,这样也可以少走弯路,可以达到事半功倍的效果。经过几个项目实践和积累,事实证明有很好的效果,虽然不是管理咨询或者业务流程再造,但企业的人力资源管理层可能从其中体会到咨询顾问的价值。

    4)系统概要设计
    对集团企业SAP HR项目,因为涉及单位多、业务复杂,各单位的差异比较大,为避免面向系统实现业务流程设计和系统详细设计走弯路,建议在正式开始蓝图设计前,加入系统概要设计阶段。系统概要设计主要设计未来系统的框架结构、涉及的主要对象及其相互逻辑关系,以及系统蓝图的范围、框架和结构。
    SAP-HR系统概要设计文档就像装修公司出的效果图,系统详细设计就像工程设计图,一般的HR业务人员很难理解,不便于关键用户的审核。加入概要设计阶段可以很好解决这个问题,用流程示意图和系统原型截图做方案展示,配合文字介绍,便于HR业务人员理解未来的系统解决方案和业务处理方式,确保顾问设计的未来系统是满足企业业务需求的,避免走回头路。

    5)蓝图设计阶段的关注点
    在蓝图设计阶段,要坚持按照集团统一的人力资源政策、制度和业务流程设计未来的系统蓝图,制定统一标准模板,同时知会下属企业要有适应变革管理和业务微调的心理准备。在调研访谈和需求分析的基础上,对下属企业有效的业务实践做法和建议,在蓝图设计中予以吸收和采纳,经集团人力资源部门确认后可以作为系统的方案实现于标准模板中共各家企业共用。对于多元化经营的集团企业,对于从事主营业务外的下属单位,如果企业有与其特定行业相关的人力资源管理实际业务和管理需求,如项目部管理、特殊薪酬政策、特殊的绩效考核办法等,经集团人力资源部同意可以设计单独的流程和方案予以支持,或者在标准流程上加判断和分支处理予以支持。     

    6)人力资源管理机构和岗位设置不一致问题的处理
    对于各下属单位人力资源管理相关机构和岗位设置有不一致的集团企业,这种不一致性会对业务流程图的设计和职责分配有一定的影响,对系统的审批流程设计和用户权限分配带来一定的挑战,增大实施和后期维护难度和工作量。可以建议集团企业可以对一下属企业人力资源管理机构设置做适当的规范和调整;但如果短时间不能达成此目标,可以按目前的现状做方案和权限设计,但岗位职责可能要适当调整和清晰界定,权限的范围有适当调整的可能。


    7)关于关键业务管控目标的实现
    目前大部分集团企业使用的人力资源管理信息系统系基本是先在系统外完成业务处理后把业务处理记录结果系统内,同时实现统计报表分析和查询功能,很多集团企业目前在系统实施中都希望在SAP HR系统中突出对业务过程处理的支持和管控功能的实现。在系统方案设计中,要关注对关键业务流程的审批环节设置系统内审批点;对关键业务控制指标设置必要的管控点,例如对岗位定员、工资总额、人工成本等超出计划可以使用监控程序查看预警信息,必要时可以设置阻断开关对超出指标予以阻断;设计业务关键分析指标,以报表和图形方式动态反应企业人力资源状况和业务执行情况。通过以上几点,满足集团人力资源管控的需要,也可以使集团SAP HR系统满足企业内部控制的审计要求。

    总之,对跨行业的集团型企业的SAP HR项目实施,需要结合企业的实际情况,做到统一规划、统一设计、统一标准;分阶段实施,稳步推进,注重质量和应用效果;对重点下属单位和业务模块,要以点带面,各个突破,切忌急于求成,匆忙上线。需求和蓝图设计是关键和核心,方案的设计既要立足当下、也要放眼未来,前瞻性和现实可行性结合,要保证企业业务和系统的平稳过渡,因为无论怎样,系统能上线运行和真正投入使用是硬道理,系统如果被束之高阁、成为摆设是企业人力和物力的巨大浪费,也就不能达到提升企业人力资源管理水平的设定目标。
 楼主| 发表于 2013/8/15 20:39:22 | 显示全部楼层

实施方法论篇之四:SAP HR项目实施具体组织方法探讨

      本周在怀柔雁栖湖畔组织Z集团SAP-HR项目关键用户进行系统输出表单测试,第一天的测试动员会上我做了一个《关于SAP HR系统业务表单测试方法和要求》的培训。用户接受测试是系统上线前的一个重要环节,本次实施特别关注系统表单的实现,从表单的功能定位、统一格式设计、表单和流程的衔接、实现技术(SAP HR和BW/BO)、展现形式都有提升。下周一要给第二批推广的四十余家企业的关键用户讲《推广阶段业务需求差异分析方法及相关要求》的培训,主要是针对推广企业如果基于集团统一的标准模板,结合实施企业的人力资源基础结构、业务需求和特点,做需求差异分析,填写《需求(差异)分析和配置报告》,该报告将成为推广企业系统配置和调整的基础。做培训课件PPT的时候还是花了一点精力,一方面方法论的东西要有总结和归纳,另一方面项目的培训还是有很强的针对性和目的性,不能全是空头的书本理论,像大学软件工程教科书的情形。还要简单、明了、易于理解和可操作。不过经过几次培训试讲,效果还算令人满意。

    哲学上对方法论的解释是:方法论是人们认识世界、改造世界的一般方法,是人们用什么样的方式、方法来观察事物和处理问题。概括地说,和世界观相比较,世界观主要解决世界“是什么”的问题,方法论主要解决“怎么办”的问题。实施ERP项目也有方法论的问题,不论是需求分析方法、蓝图(流程)设计方法、测试方法以及项目管理方法。方法论的东西,自己感觉讲起来也很有意思,比单纯讲系统功能感觉有趣。记得在大学学习的时候,先学的FORTRAN、PASCAL、C等程序设计语言,后来学的程序设计方法学,才知道程序设计的基本原则、原理和方法是通用的、跨程序设计语言本身的,虽然各种言语本身有自己的实现方法特点。掌握了通用方法,如算法的递归和递推设计,顺序、循环和分支等程序结构,数据结构设计、模块化和结构化程序设计等。学会一种语言的语法(文法)及常用组件如函数、类库等,学会使用该语言做编码实现是很快的事情。推而广之,知识、技巧和方法,知识是基础、技巧是知识的应用,方法则是应用知识和技巧解决问题的行动指南,在术、谋、道三个层次上,技巧是术,是利用方法解决问题,方法是谋,是方案和过程计划,道则是“世界观”层次了,是解决问题的认识和思路,道的形成是需要悟性的,正所谓“悟道”。

    SAP HR项目实施不同阶段实施方法的要点归纳为:

    1)需求收集和分析:首先要确定项目范围和目标;如果要先行试点实施,要考虑选择合适的试点单位,要做到数量和规模适合且有代表性的;调研问卷的设计、现场访谈、面谈和资料收集:需求整理和调研报告的撰写,不是简单的文件汇编,需要时分析报告,要有业务现状、有需求分析,最后有面向SAP-HR系统实现的梳理和优化建议;需求报告可以按模块/按单位分列,但也应提炼共性需求;业务需求的提炼和分析,应该在现状调研和需求分析报告体现,不应该只是业务现状描述。

    2)蓝图和方案设计:总体原则是统筹规划-统一模板、强化共性、兼顾个性、上下联动、强力推行;合理定位-结合企业的实际业务管理,分步实施、逐步提升。在基本模块全面实施后,经过固化优化,稳定运行,再逐步实施推广扩展模块、优化提升系统;先进适用-尊重企业的业务实际,尊重现状、适度优化,业务提升与系统实施相结合。按照“先固化、后优化”的思想梳理、规范业务;资源共享-通过主要业务功能的实现,满足总部和企业的两级管理需求,通过统一的技术架构实现数据的一级维护,多级共享;优势互补-系统未来流程设计要充分充分吸取系统的优点,取长补短,不存门户之见,而且要有创新精神,打造适合于企业且有一定前瞻性的业务处理流程。系统外、SAP HR系统内、SAP门户的处理分布和衔接;表单、报表和业务处理的关联和衔接;和企业其他业务系统的交互和接口:如职业技能鉴定系统、网上学习系统、公司招聘网站等;充分发挥SAP HR的标准功能:物尽其用;业务流程相互驱动和衔接:不是孤立的思考和解决问题;模块间关联性考虑:牵一发而动全身;系统前瞻性考虑:将来可能的业务变化和调整;标准化、规范化考虑:求同存异和可灵活配置解决方案的设计;系统易用性考虑:牢记在心;报表输出方案设计:合理选择,没有最好,折衷原则:ABAP/BW/管理驾驶舱/BO、第三方报表工具的选择。先概要设计,讨论通过后再详细设计。

    3)系统参数配置:配置前总体把握和规划;编码规则和方案的设计;全局配置和模块关联性考虑;配置顾问团队的分工和合作:人尽其才;“大兵团作战”配置模式的协调和管理:封闭集中式系统配置和开发的应用;配置传输的管理:避免随意性\专人建立\专人释放;权限方案设计:在一般权限的基础上起用结构化权限;系统整合阶段:方案比较和选择,审慎科学。

    4)系统增强和开发:程序运行响应时间挑战:优化、优化、再优化;开发传输的管理;报表开发管理:业务顾问应该是开发顾问的客户;查询工具:信息集和用户组的简化和优化,极大影响查询工具易用性;界面文本和人力资源业务术语的翻译:改用符合业务习惯的翻译,但升级可能会恢复标准翻译,可以集中翻译做成一个单独的传输包,升级后再次传输翻译内容;程序开发严格遵守SAP规范:PNP(PNPCE)/PCH/PAP逻辑数据库的使用;标准程序修改的控制:尽量少、要有记录、升级后手工调整;发现SAP 标准程序错误的处理,及时记录好像SAP反馈,涓涓小溪汇成大海。

    5)系统测试:首先是单元测试,顾问和开发人员的自测;然后是整体测试,即交叉测试策略的采用;最后是集成测试:跨模块测试;对于分阶段实施的项目还要做回归测试;对于系统的性能和用户响应时间如果有担心,上线前要进行必要的压力测试,系统上线前通过系统模拟评估系统全面上线后的运行性能;用户接受测试:用户接受是硬道理,高质量的用户接收测试是可以极大减轻上线后的支持压力,增强用户的信心;测试问题的跟踪解决和反馈,做到件件有着落,事事有人管。

    6)系统的维护和改进:首先是改正性维护,是对系统错误的及时处理和反馈,其次是适应性维护,针对不断出现的新业务需求或者业务需求的调整的处理,注意系统调整可能引发新的错误的控制,可以通过回归测试保证以前测试过的功能是正确的。通过改正性维护和适应性维护可以延长软件的生命周期,也就是企业使用软件的时间;对SAP提供的软件补丁,首先要考虑补丁是否一定要打和补丁的依赖性问题,认真阅读SAP Notes并了解其实际含义并遵照执行;软件升级:最后,系统增强和客户化开发注意遵从SAP 客户法开发、增强的命名规范。

    其实不仅是做企业管理软件的设计和实施应用项目,其实做任何其他的工作或者项目,首先选择正确的工作方法、确定工作计划和过程都是事半功倍的。但很多时候,人们接到项目任务喜欢立马动手,而在方法和支持方法的工具选择上不愿花时间和精力。或者是缺乏总结和归纳的能力,不能在业务实践中归纳出更有效的方法;或者是固步自封,不愿意学习和借鉴别人的好的方法,而是墨守成规,抱着老方法不肯改变。这些都是作为ERP实施顾问特别是兼任项目经理者应该改进和摈弃的。   

    在多次和实施SAP HR项目客户的交流中,我提过一个公式或者是归纳:软件 + 管理 + 数据 + 合作 =  成功!并解释为:软件是工具和平台,管理实践是灵魂,数据是基础,合作是关键,成功是目标。现在我觉得这样修改更为妥帖:软件 + 管理 + 方法 + 数据  + 合作 = 成功。方法是行动的指南,它像灯塔一样指引我们走向成功的彼岸。好的方法,能够帮助我们多快好省地达成项目的目标,少走弯路!
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