[已结帖][分享知识 原创连载]阿牛的SAP之路：献给有理想又拼搏的人，分享四年的迷...

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SAP之路序曲

    到2008年6月22日，阿牛已经在天元集团工作满四年了。天元集团办公楼前有一块大草坪，国旗、厂旗树立在草坪最边沿迎风呼呼着响。面试那次，当阿牛第一次从隔着一条小河的公路边走边看着占地庞大、楼群矗立的天元集团时，他内心萌发这样的念头：如能进天元集团，将更改自己的职业命运。

    来天元集团面试之前，阿牛在宁波管辖的一县城里已经工作四年，先后做过销售内勤、物料计划、生产计划，职务从普通职员到PMC负责人不等，由于是较小的民营企业，封个什么职务相对比较容易，只是证明了他有这些经历而已。他是个比较努力的人，总想去改变些什么，创造自己的未来。

    2000年本科大学毕业，拥有一定的理论知识，而且喜欢读书。在县城民营企业工作时，他总是以审视的目光去看待企业的一切，去思考，也想去改变。所在民营企业家庭式管理，有点无可奈何，但四年的经历，让他对企业的管理有了总体的认识，尤其是当了一年的生产负责人，对企业管理的总体流程有一定的实践经验。许多因素的组合，阿牛放弃了呆在县城的想法，想到宁波市发展。曾经服务的企业，留下了他自己的想法，试图改变老板的想法是错误的，如他意料中的一样，最终企业还是跨了。所幸的是，他没有停留在想改变老板，而是试图改变自己。

    到天元集团的第一天，规模宏大的制造场地、现代化的流水线、繁忙且着装统一的工人们时，这一切让阿牛内心触动了，他很想知道背后管理这支手是怎样的，可以让如此宏大的生产井然有序。更让他欣悦的是，天元集团采用了全球最先进的ERP管理软件——SAP解决方案。虽然他不懂SAP系统，但对ERP从理论上却有深刻的认识。他自认为，曾经生产负责人的经历，理论上是按ERP方式去操作的，现在回想当时的想法确实有些肤浅。

    他有自己的理想。至少从原来一个工厂的生产负责人职务到天元集团的生产计划员职务，是需要一定的勇气的。他看中的不是职务，而是天元集团的大规模制造、最先进的SAP系统管理以及他萌发改变职业生命的念头。

    2004年6月22日，阿牛有幸成为天元集团下属事业部的俊胜公司正式员工。主管新品生产计划，再后来主管批量成型产品的生产计划；一年后，他成了部门的经理助理；三年后，被任命为天元集团另外一事业部驲达公司生产制造部门副经理。阿牛侧重围绕SAP展开工作，利用这个全球先进的工具，实现了理论上学习的许多东西，以及企业实际需解决的问题。一定程度上，他所做的事远远超过了职务职责范围，这里有他执着的性格，想做的事一定要去做到。而利用SAP做流程再造、流程改善也并非以部门为单位能所解决的。更欣慰的是：学习和理解SAP是痛苦的，但应用500强中80%采用的SAP软件的过程，让他感觉到内心的成就感。

    阿牛是个有思想的人，ERP也是一种思想，SAP是将ERP这种思想进行具体实现的世界上最强大的工具之一。因为天元集团，他与SAP从此结下了不解之缘。不断的努力，天元集团也给了他这个舞台，所以阿牛的内心除了对天元集团的感激外，也感激SAP软件。在这里他找到自己的职业方向，并体味着痛并快乐着的SAP应用之路。

   “人过留名、雁过留声”在他的脑海里印下深深地烙印，70年代出生的他，内心其实是个极为保守的人，遵循着许多传统的东西，崇尚艰苦奋斗、付出才有回报一些简单的道理。并欣赏这样的员工或职业经理人：不管环境如何？却能通过自身努力和方法，去创新改变，留给其他人可以称赞的东西。一些职业经理人来到天元集团之后，留给天元集团的不多，更多却是对天元集团不合理之处的评价，人无完人，何况企业呢？基于这样的想法，他一直在尽责尽力。

    在这里没有什么标准答案，阿牛把自己的历程讲述出来，主要目的是献给那些在职场中有理想而又拼搏的人们，一起分享四年以来他的迷茫、喜悦。

    特别声明：

    天元集团、俊胜公司、驲达公司及本书中涉及到人物、职务纯属虚构，切勿对号入座，如有雷同，纯属巧合，阿牛不承担任何相关责任。

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  阿牛SAP之路为阿牛原创作品,考虑变更内容等因素,不允许除ERP100网站以外的其它任何网站,以任何方式(含变通如A牛SAP之路等),进行转载发布等.(也不得以注明转载形式进行发布).

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                                                                                                                                                      特此申明!　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

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     小时候总会被问起长大以后的理想是什么？儿时的回答或许科学家、工程师、警察什么都会有。这个小时候的问题，曾在阿牛大学毕业前夕被一位有着丰富实践经验的老师再次问起，许多同学的回答是什么都可以，或者好像什么都不可以。只有个别说做销售、贸易之类的。

     毕业四年的阿牛来天元集团时，也没有明确的目标。凭着做以前的经历，应聘的是物流管理。拿着简历去物流科面试，当时的物流科长出了道题：如何使物流管理最经济化？这种没有标准答案的问题，阿牛即兴发挥了一大篇。记得当时物流科长写了这样的评语：“思路清晰，建议录用”。然后被要求见生产制造部经理。物流科长顺带说把做的作业题一起带去，看来是想录用他的。

     看了简历后，生产制造部经理向阿牛介绍了俊胜公司的信息化管理、及发展前景之类的。评价他更适合做生产计划，他也同意了，看来人越大越没有目标，连自己适合什么都不清楚了，又好像什么都能干。后来物流科长笑笑对阿牛说：我帮生产计划科招了个同事。

     就这样阿牛加入了天元集团俊胜公司生产制造部生产计划科。有人说：选择比努力重要，选错了方向再努力都没有用。阿牛用自己的奋斗历程却证实了另外一个道理：努力总不会错，就算选错了方向也要努力，至少这样没有太多的遗憾，毕竟尽力了。往往不经努力和尝试，就不知道自己真正适合什么，不适合什么。符合自己的选择，往往是努力必然，这是个不断修正的过程，凭空想像或者相当然的选择只能是“乌托邦”。

     来到俊胜公司，一切从零开始。

     6月—8月正好是生产淡季，利用这段淡季，阿牛开始了对俊胜公司的学习过程。从OA看各项管理制度；现场看工艺文件、生产设备；仓库看物流管理，整整三个月，几乎没有休息一天，最晚去生产现场学习到23：00，且只知道去宁波南站和去宁波天一广场两路车，其它地方不知道怎么去。

     转正的时候，他把所有学习到东西整理了下，从公司的组织机构、职责；从ISO9001体系文件及现场的工艺、生产设备及产能，都全面进行了描述。这份长达20多页的试用期转正报告凝聚了阿牛三个月的心血。俊胜公司下辖五个分厂，年总产值达50亿，能通过三个月去初步认识、体会也并非容易的事。

      以前四年的县城工作经历，没有让他掌握太多的经验及管理知识，俊胜的管理却让他深深知道了以前自己的不足。俊胜更让他体会到：到小企业去工作，并非是件不好的事。小企业的许多管理问题，因为小而没有被重视，但“麻雀虽小、五脏俱全”；而大企业则因为规模问题，把小问题放大了，放大了就要去规范去管理。

     通过小企业与大企业的对比，让他更深刻意识到需要学习的地方，这是他在小企业呆过后最大的感触。有时他再回过头去想以前当生产负责人的经历，发现许多问题并没有很好的思路去解决，这就是缺乏大企业管理经验造成的。如果说俊胜公司让他找到了学习和实践的平台，而原来的从业经历则告诉他如何去学习和实践。

      看来跳槽并非完全是坏事，这要看跳槽是主动还是被动？是毕业前几年跳槽？还是工作好几年甚至十几年了还在不断跳？是为什么目的跳而已？如果认为这些与SAP无关的话，或许你错了。

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    2004年8月始，转正后阿牛正式主管俊胜公司新品的生产计划。其中包括下达新品的生产订单、跟踪其中物料是否采购到位，物料到位后是否生产完工，开始了他与SAP的亲密接触。

    当时阿牛对SAP系统还是不了解的，连下生产订单都不知道的。前期基本没有进行培训后就上岗了，从这一点讲俊胜公司在人力资源管理上确实还是需要完善的，俊胜就像是个游泳场，会不会淹死靠自己去爬，没有教练来教游泳的方法和到底要游到哪个目标。

    新品生产计划是从前任计划员接手的，属于交接阶段。当时要下一个订单，那个计划员鼻子里哼哼了两声，这个订单要注意生产版本。生产版本阿牛可没有听说过，请教他如何创建，对方就没有回应了，他不得不请教其它的同事。人的格局决定一个人的事业大小，后来这个计划员一直就是个计划员，几年不变，或许这与不教人家建生产版本的性格有关系哦。

    经过几个月的实践，阿牛熟悉了新品从研发中心“立项”开始，历经“研发设计”、“新增零部件送样及确认”、“样品制作及评审”、“评价机试制及评审”、“小批机试制及评审”、“量产确认”等各个环节。从新品整个过程来学习SAP，无疑是个很好的办法，这是实际业务管理与SAP结合的切入点。

     接到研发中心的小批试制通知后，需要在SAP系统中下达生产订单。有好几次等通知确定后，订单仍无法下达的原因是物料清单(BOM)没有创建好。阿牛有喜欢追根究底的性格，他就追问物料清单(BOM)维护人员为什么没有维护好，维护人员告知是其中新增零部件没有物料主数据？为什么没有维护物料主数据吧？是研发人员没有及时申请维护，或者主数据相关的信息提供部门没有及时提供。

    通过不断的学习，加上进俊胜快半年多了，阿牛对整个新品的业务知识和SAP知识还是有了较强的理解。他意识到这是个SAP系统主数据申请流程问题，遇到问题要解决，不解决心里就难过的性格让他在酝酿着如何解决这个问题。

    他跟直接上司生产计划科长胡斌进行了沟通，胡斌比阿牛年龄还小三岁，2000年本科毕业之后就一直呆在俊胜公司。他为人随和，没有什么领导架子，尊重下属的意见。所以阿牛的想法立即得到了他的全力支持。三年后当上副经理的阿牛，对下属同事说了句这样的话：其实当副经理，做的事跟以前的计划员差不多，区别在于以前需要取得领导的理解和支持；而现在许多事自己可以做主而已,或许也就是他能升职的原因吧。心里的职场定位决定了思维的高度及行动的可能性....

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    新增零部件物料主数据均由研发中心发起申请、相关部门进行核对。为了用更通俗的语言来表达物料主数据这一相对专业的术语，在一次培训会议上，阿牛从仓库拿来一个纸箱到培训现场，问及这个纸箱在如何来“认识”它。

  1、纸箱需要有名字，叫××型号纸箱，具体的规格尺寸、图号、物料组；

  2、计量单位为只、采购单位、销售单位、生产消耗单位以及这些单位与计量单位的换算关系；

  3、采购价格、销售单价；

  4、由谁负责采购（外购件）或谁主管该物料的生产调度（自制件）？

  5、采购入库的材料库位、领料出库库位及完工入库库位；

  

  把这些基本的信息提供后，交主数据维护人员维护，这就形成了物料主数据申请流程。几天后物料主数据流程的方案形成并呈在胡斌的面前。附：俊胜公司主数据申请流程方案

   研发中心申请ERP新增物料编码时,必须向主数据维护人员提供以下数据，相关部门对对应数据进行补充或确认:

  1、图号——技术部分配主数据物料编码的依据之一；

  2、物料描述——物料的文字描述；

  3、基本计量单位——属关键字段，维护错后物料需重新分配；

  4、采购组——物料对应的采购组；

  5、物料组——物料对应的属性

  6、评估类——属关键字段，维护错后物料需重新分配，划分原材料、半成品、成品三大类。

  7、价格——由研发中心提供暂估价格，主数据维护为标准价格；

  8、工厂代码——物料应在哪些工厂维护基本数据。（俊胜公司下设几个工厂）

    在整个主数据视图中，涉及到会计/成本视图、采购视图、MRP（生产）视图、销售视图等，主数据涉及到如PP、MM、CO、SD等多个模块。研发中心申请物料，主数据维护员创建好后，只能是一个初步的物料主数据，它只达到了最低的要求即能转采购申请为采购订单，可以说研发中心提供的这些信息最多在小批试制中发生作用；如果批量生产前，该主数据应经采购部（验证或提供采购部/物料组/采购批量等信息）、生产制造部（安全库存/采购周期等信息）、财务部（验证评估类等信息）等等，应有一个比较完整的主数据信息收集模板，这样的主数据才能比较完整和全面，当然关键的字段第一次要求创建正确。根据以上思路，在俊胜生产制造部会同信息管理科下发了份关于主数据申请流程通知。

    新增物料主数据申请过程中，俊胜公司无论是采购件，还是自制件，均采取标准价格-S(非移动平均价-V)。自制件的标准价格初始维护成事先约定的一个数字，例如1或0，自制件BOM和工艺路线维护完整后，其标准价格由SAP系统评估获取，俊胜公司规定新增自制件物料主数据的标准价格，最迟需在自制件的首次入库前进行评估更新，以避免入库时产生较大的差异。

    关于外购件标准价的提供，研发中心和采购部有不同意见。研发中心认为价格的提供是采购部的事，而采购部则认为新品的价格仍处送样阶段，没有正式进入采购，对价格的确定不太准确。而是俊胜总工程师一锤定音：研发在设计产品时，应该考虑零部件的成本,这与天元集团总裁提出研发人员具备经济意识是一致的。故新品进入SAP主数据的标准价由研发中心提供。

    物料主数据申请流程后来通过OA进行固化，开启天元集团利用OA工作流与SAP系统结合的先河。这件事的推行，极大增强了阿牛的信心，俊胜公司虽然是民营企业，其管理很现代化、信息化，有相当强的执行力，包括上级领导的支持，为阿牛日后的SAP之路提供了很好的外部环境。

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    俊胜公司成品流水线上产品紧张有序的流动着，在最终包装环节，因缺少2个纸箱，导致2个成品无法包装。因事前没有发现纸箱缺料，经SAP查询，该2个纸箱在生产前不久被研发中心制作样机领用。生产部门通知研发中心立即归还2个纸箱以保证成品的包装。原来研发制作样机领用的一般零部件，经研发中心自行审批即可凭领料单到物流科各仓库领取原材料的，只是领取关键零部件，需经生产部门审查是否影响生产决定是否同意领料。

    这件事引起了阿牛的思考，2个纸箱归还没有影响生产发货，但影响了制作样机啊。能不能将制作机的物料先单独采购入库，且与生产用料需求分开呢？而且同样因售后服务部领用维修用原材料，影响生产用料的事件屡屡发生。那个时候的他，有了一定SAP基础，怀着解决问题的想法，大量阅读俊胜公司相关ERP资料时，并不断请教天元集团信息管理部各模块的顾问。

   “预留、拣配”功能进入了视眼。研发中心、售后部门等物料需求部门将制作样机、维修用料提前进行用料申请，经审批后由需求部门或物料计划部门创建“预留”，运行采购需求采购入库后，由需求部门领料时，仓库保管员进行拣配至研发中心或售后部门专用库位。

    由于预留占用了需求及其库存，故对其它生产订单需求并不矛盾，解决了因领用生产用料而影响生产的问题。在胡斌科长的支持下，阿牛以科室的名义拟了份通知，会议基本达到了预期效果，根据会议讨论确定了“预留”、“拣配”的SAP流程解决方案，事后因为此类缺料问题就再也没有发生过。

    说明:

    制作样机是研发新产品的一个环节,样机制造过程中需要使用到借用件(已在其它产品上使用的仓库物料),以及新增零部件(由供应商送样).样机制作后需经各项测试,合格后进入新产品小批试制阶段。

     由于制作样机过程中,俊胜公司并没有下达样机生产订单,SAP系统并没有产生借用件的预留,为什么没有下达样机生产订单,主要原因有:
    1.样机制作由研发部门在其所属样机制作车间自行完成,没有经过生产车间的生产流水线,所以没有通过生产订单控制.
    2.样机制作过程中,会使用到新增零部件,这部分新增零部件在样机制作阶段,没有建立相应的ERP系统主数据,所以样机BOM并不完整.

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    俊胜的外贸机（即国外客户的产品）实施批次管理，批次取国家商检局分配的商检批号。在正式接单之前，如该机型未进行量产则需研发中心进行试制，一般情况下试制经过“评价试制”、“小批试制”两个阶段。

    说明:新产品接单（量产）前,研发部门一般需经“样机制作”、“评价机试制”、“小批试制”，其中：

     1、样机制作由研发部门在研发样机车间完成，借用件从仓库领取，新增件由供应商送样，样机制作阶段新增件并不在ERP系统申请物料主数据，如果是新增件是新的供应商送样，供应商主数据也不在ERP系统时创建，送样的零部件一般由供应商免费提供；样机制作也不下达样机生产订单。

    2、评价机、小批试制机需下达生产订单，此时新增零部件、新增供应商按ERP流程，需在ERP系统中创建相应物料和供应商主数据，维护好相应的ERP系统基础数据。

    3、评价机、小批试制机由生产制造部门在生产车间完成后交测试中心进行性能检测，检测完成后由研发部门组件评审，评审内容包括例如新增零部件的供货能力、供货周期；生产过程中的工艺和技术问题；检测数据的分析等等。根据评审内容可能再次试制，以解决评审中提出的问题；或者评审通过后，由研发部门下发量产通知。

    由于外贸机“试制机”和“量产机”都使用同一成品物料编码，因量产机实施了“批次管理”，故“试制机”也须输入批次号，否则订单无法下达。为保证订单的下达，“评价试制机”和“小批试制机”都输入了000001这个批次号（注：实施批次管理的物料需在物料主数据勾选批次管理）。

    量产后“试制机”最终是需要处理的，如返工成正式的外贸机或内销机。于是研发中心会下达返包技术要求及指令，需要生产部门对什么时候生产的“评价试制机”及“小批试制机”进行返工。由于“评价试制机”、“小批试制机”试制时的技术状态是不同的，故返包技术要求也是针对性的。“评价试制机”与“小批试制机”输入了同一批次号码“000001”，ERP系统不能查询“评价试制机”、“小批试制机”相应的库位及数量，对返工订单的下达带来不便。

    魔鬼产生在细节中，不要认为规范的管理是一大堆大道理。细心的阿牛发现一个规律并在俊胜公司推行了研发试制批次管理的方案。

    俊胜下发的通知是有文件号的，而这个文件号是唯一的。那这个唯一的文件号不就可以做为新品生产计划的批次号吗？例如：

研发中心通知号：Y2005（0911）12，这个通知号的意思就是研发中心2005年12月下发的顺序号为911号的通知。于是俊胜自己的商检批号形成了。

    ERP批次命名规则：Y 05 0911 12

    其中：Y——代表研发中心；

          05——代表年份；

          0911——代表通知号；

          12——代表月份

    这样就可以随时通过SAP系统查到相对应试制机的产品（通过通知号）库存状态。当然要提醒下的是：生产过程中将这个商检批号粘贴在外包箱上，ERP与实际业务不能两张皮。

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    快到年底，努力半年，阿牛自认为也做出了一定的成绩，至少工作态度是不错的。工作了四年大学本科生的他，拿着与刚毕业来俊胜公司员工一样的年终奖金，折算下来1667元。阿牛脆弱的心受到了打击，于是想到了走，看来他还是不成熟的，刚进天元集团想到的职业生命哪去了呢？戴黑牌的目标哪去了呢?(天元集团普通员工上岗证是透明的白色塑料件；总经理及以上领导亲自任命的干部才能戴黑牌，在阿牛的潜意识里，还是比较想得到被人认可和尊重的，而戴黑牌就是最直接的外在表现，这与一般人理解的虚荣心还是有区别的)。

    后来在天元集团的经历让他更明白这样一个道理：为钱而工作，不仅累，而且赚不了钱；为目标而工作，不仅轻松，而且能获取更多的报酬。可惜明白这样道理的人并不多。

    人一生有些挫折，也有些机遇。错过了，就可能错过了方向。著名培训大师余世维说：人的一生机会并不多，有些机会来临时因为太年轻，抓不住；有些机会是太老了，同样抓不住；而能抓住机会的时候，却错过了。

  年底俊胜公司的生产制造部经理调了个新的，这个新来的经理焕丁得知阿牛的情况，挽留了下来；也正是这个经理，让他在天元集团留下了自己值得回忆的一段历程。在这个市场经济交易时代，后来慢慢明白了这样一个道理：在一个公司里，鱼和熊掌不能兼得的话，要么有学习机会，要么获取满意的报酬。亚当斯密曾经说过：一个人获取报酬越多，对社会创造的价值就越多，所以阿牛明白的这个道理也无可厚非吧。

    半年多研发试制产品生产计划管理的奠定了对整个业务流程的了解。2005年3月，阿牛工作得到了调整，被安排主管批量成型成品的生产计划管理。当时俊胜成品生产有10条自动流水线，日产值高达2000万元，每日型号及批次高达50批次左右。

   在这期间，他学会了如何通过SAP进行月底排产，也慢慢理解了主生产计划在整个ERP系统中的重要性。在部门的主导下，俊胜公司推行了“日排线计划”和“物流配送管理”两项比较创新的管理。日排计划的推行，使得年度计划、月度计划、周计划、日计划得以形成一个完整的计划管理系统。而物料配送管理改变原来的领料方式，无疑也是当时比较创新的物流管理体系。这些经历为日后阿牛调到天元集团另外事业部的驲达公司建立一个完整ERP管理系统奠定了宝贵的经验。

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   管理说深奥也就深奥，说简单也不复杂。

    关键是公司有没有这样的企业文化，激励大家去发现问题，解决问题，条件成熟把一些解决问题的流程固化、制度化、标准化。能不能从一些问题中找到根源？找到解决方案并予执行。如果问题出来了，首先想到是谁的责任，而不是如何解决的企业文化就不太好。这方面华为总裁任正非就说过：大建议小奖励(避免空谈)，小建议大奖励(可具体执行)；不鼓励员工提大建议，而是鼓励员工学会解决遇到的问题,目的就是要塑造一个务实的管理风格和企业文化。

    作为宁波甚至全国知名的天元集团，属中国500强企业，信息化500强企业。其在“战略管理、信息化管理、效率管理、制度建设管理、执行力管理”是阿牛最为欣赏的地方，以及后来“人力资源管理”及“企业文化建设”方面也在尽力提升，例如推行了员工满意度调查、KPI管理等等。

    俊胜公司的管理层比较担心的就是停产。因为螺丝钉还停产，岂有此理？这也是常常ERP被人说不好的地方，太死了，没有想到是管理流程或方法问题。其实人是这样的：对熟悉的话题越喜欢，对陌生的话题不喜欢，有些人总喜欢吹自己的过去，或许与他最熟悉自己的历程也有点关系吧。

    曾在天元集团OA中出现这样的字样：不具备信息化思维能力的人不能当领导。如果天元集团各事业部的领导都具备信息化思维能力，利用信息化工具解决问题的能力，估计OA就不会出现这样的字样了。这就像如果想到身体的哪个部位，这个部位应该出问题了。

  这个停产与阿牛主管的计划是相关的，一年多的经历已经使他拥有了较强的解决问题的能力。他熟悉地输入SAP系统密码，打开了系统查螺丝钉的事件。原来螺丝钉突然大量被消耗，而库存已不足满足目前的生产，采购订单仍未入库。按MRP原理不应该出现这样的情况啊？一个不曾熟悉的VB参数出现在他眼前。通过查阅资料（阿牛ERP管理的书已经一大堆了），一个清晰的VB模型呈现出来。

    VB模型应用的原理及前提：

    （1）库存量低于设定的标准量（即人工重订货点）时，系统发出固定批量的采购申请；

    （2）人工重订货点量（Q）≧该产品日消耗量（TB）×采购提前期（LT）；

    （3）固定批量（FX）=最经济采购批量（EOQ）≧人工重订货点量（Q）。

     这个模型即为著名的订货点方法。该方法在没有MRP运行时，对库存控制与管理还是有一定的作用的。该模型有几个缺陷：

    （1）当库存低于人工重订货点量时，将要求组织采购，采购量是个EOQ确定的值，一般会取采购人员的经验值，这个采购量是没有考虑日后的实际需求量的，通用性较差的物料易造成库存积压。

    （2）人工重订货点量的确定是考虑该物料消耗是可测的，即均衡的一个日消耗量（TB）×采购提前期（LT），现在小批量多品种的订单生产模式导致产品的消耗是变化不均衡的，在未采购到位前该物料的消耗突然增大，将导致停产事件。这也就是这次螺丝钉事件停产的根源。螺丝钉的定额是容易的，故它的采购应该由MRP运行产生，故对该螺丝钉的订货方式进行了调整。

    在俊胜公司存在许多物料仍未纳入MRP运行采购申请的方式，有一次总裁主持的会议上阿牛听到一个被大家认为理所当然的事：辅助材料是没有办法进入ERP的？理由是有些辅助材料BOM无法定额，还有些辅助材料是反复利用的，根本没有办法进BOM。不进BOM展开MRP运行就没有办法通过ERP来采购吗？这件事当时与阿牛主管的计划没有太多的联系，主要采购部的事，所以他也就没有推行了。

    三年后在驲达公司把辅助材料纳入的ERP的管理，用的就是VB的方法。在推行辅助材料VB采购的方法时，当时确实阿牛还是有所顾虑，担心采购人员不能理解，毕竟用ERP去控制辅助材料的订购，把他们一直以来带有较强随意性采购进货方法进行了颠覆。在取得领导的支持下，他组织了一次会议，向采购人员询问辅助材料的采购方式如何进行的问题？得到的一致回答是：低于一定的库存量，由车间人员或保管员通知采购人员，采购人员根据经验值确定的采购量进行采购。阿牛告诉他们：把你们这种方法交给ERP系统，一种VB订购方式，低于多少量、一次性进货多少由你们提供相应数据。想不到全部采购人员表现出支持态度。

    从辅助材料纳入VB订购方式的事情阿牛得出一个应用ERP的经验：

    1、推行ERP流程前，对相应业务要摸底、充分理解；

    2、正式推行ERP流程时，要充分沟通，不仅要取得领导的支持和理解，还要取得业务相关人员的支持和理解；

    3、先解决“两张皮”问题，至少保证实际业务与ERP业务一致性，不要太着眼于业务本身的合理性和规范性，例如在提供VB参数中的人工重订货量（即低于多少量参数）、固定批量（即一次性进货多少量）问题上没有必要进行太多讨论和研究；

    4、在解决“两张皮”问题的基础上，对业务本身进行优化、相关数据结合实际实时调整。

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    为配合日生产排线计划的执行，俊胜公司推行了物料配送管理，改变了原来领料的管理方式。配送管理相对领料管理是先进的，它最大的好处在于有利于控制车间物料的管理，减少车间物料库存量；同时配料会发现管理存在的一些细节问题，如BOM不准、车间库存不准等等；而这些恰恰被领料方式造成积压车间库存进行掩盖了。

    俊胜公司的日排线计划确定了生产前后顺序以及具体流水线线体，物料须按日排线的线体及先后顺序进行配送到位。配送到底是“按线体”还是“按物料”划分——即配送人员负责将划分由自己负责的物料配送到各个线体？还是把一个线体的物料全部配送完成，其它的线体由另外的配送人员负责？考虑原材料出库的对应性，俊胜公司考虑配送人员负责物料而不是负责线体。

  任何一个管理方案没有绝对的优势，也没有绝对的劣势？这个原理在物料配送管理中也得到了印证。方案的比较就是在权衡是优势大于劣势，还是劣势大于优势，当然这还要考虑当时的背景，所谓此一时，彼一时。按物料划分配送最大的好处在于原材料出库可以追踪到具体的责任人，但按先后顺序及日排线线体的生产订单BOM拉料，全部物料都将统一在“领料单”里，必须再次按配送人员负责的具体物料对领料单进行拆分。

    为此俊胜公司专门安排了两个分料人员，负责将各个流水线的生产订单进行SAP系统拉料，按配送员负责的物料进行重新分类，将整理后的领料单分发到相应配送人员手中进行物料配送。

    当觉得一件事情比较蹩的时候，想一想有没有更好的方法？能不能由系统拉料时就能自动按配送人员的分工物料进行自动划分呢？看来阿牛用信息化解决问题的思维慢慢已经在形成，不要认为解决问题就一定比发现问题有能力。

    经咨询信息管理部顾问，在SAP系统拉料具体操作上，发现了有MRP控制者这一选项，将各个配送人员分配一个代码，将这个代码定义在物料主数据中的MRP控制者中，拉料时系统按MRP控制者进行了相应划分，改变了俊胜公司原来的“MRP控制者”与“生产调度员”是同一参数的历史。

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    杭州一供应商拿着一张延迟的采购订单报批，此时的阿牛已被提升为生产制造部经理助理，负责部门SAP信息化管理和流程优化。供应商抱怨道：像我们杭州供应商，路途这么远，必须每两天送一次货，有时300只，有时500只，想一次性多送点你们不收，不及时来送又影响贵司的生产，这种送货方式光运费的成本都很高。供应商的抱怨不就是改进的机会吗？阿牛心里默默想道。杭州供应商的抱怨引发了俊胜公司供应商订货方式的一次变革。

    在许多公司，视客户为上帝，比较关注客户的满意度；对待供应商和自己员工却是另一番风景，有点漠然甚至高高在上。俊胜公司充分意识到人的重要性，其核心文化之一即以人为本，并曾经几次针对员工满意度的调查，并针对员工满意度的调查报告内容做出了相应的改善。其实无论是客户，还是供应商亦或员工，都是公司的客户，他们只是承担的社会分工和所处的位置不同而已：客户在上游、供应商在下游、员工在中间。一个受人尊敬的企业，是充分重视相关方利益的，只有相关的利益达到了平衡，企业的发展才会呈良性发展。

关于俊胜公司采购经济批量参数的定义及分析

    一、几天批量

    将订单需求进行几天一次汇总，时间段为几天批量中确定的日期，如为3天批量，即3天的订单需求汇总成一个采购申请，也可理解为3天组织一次进货。系统目前提供“日批量”、“3天”、“5天”、“7天”、“10天”、“15天”、“月批量”等批量参数。

相关说明：该参数设置最为重要，结合月采购量进行合理设置，该参数的设置不会造成库存积压

    二、直接批量

    按订单需求的量确定采购申请的量，即需要多少采购多少，相当于几天批量中的日批量，该参数的设置可在“几天批量”中填写。

相关说明：该参数的设置不会造成库存积压，适用于体积大的纸箱、泡沫等物料的订购。

    三、最小批量

    如订单需求小于最小批量，采购需求为最小批量确定的数量；如订单需求大于最小批量，采购需求为订单需求确定的数量。（最大批量目前无须设置）

    相关说明：该参数的设置在订单需求小于最小批量时，会造成一定程度的库存积压，需谨慎设置，根据通用性大小设置，可获取订货批量带来的收益。

    四、舍入值

    采购需求的数量将为舍入值的倍数出现，如舍入值设置成100，当订单需求小于100，采购申请为100；当订单需求为150，采购申请为200；以此类推。

    相关说明：该参数的设置会造成一定程度的库存积压，需谨慎设置，但适用于以一定数量包装的物料，如螺钉以10000个为一包。

    五、固定数量

    当库存数不足时，以固定数量的形式进行采购。

    相关说明：该参数除标准件、打包带等物料外，一般不使用，会造成库存积压，且需结合VB（人工重订货使用）

    六、安全库存

    为防止不良品出现后库存不足生产使用、以及因采购周期过长无法满足客户交期所需设置的一个参数。

相关说明：该参数将安全库存确定的量永远积压，需特别谨慎设置，更适合于淡季使用，而且安全库存掩盖了如帐物不实，不良品等现象，一般物料不允许设置安全库存，因设置改进后老物料的安全库存需取消，避免长期积压。

   

    杭州供应商物料主数据采购批量设置成2天批量，是供应商2天送一次货的原因所在。这次经济批量参数概念的导入对俊胜的采购订货方式产生了较大的影响，在高层领导、采购主管的思维里注入经济批量采购的概念，通过对供应商所供物料的调查分析并将确定的经济批量参数（EOQ）导入SAP系统，通过运行MRP产生符合供应商、俊胜公司双方利益的一个订货方式，极大提高了供应商的满意程度。

   

    经济批量参数的设置，是在追求库存持有成本（经济批量参数设置会导致库存积压，导致库存占用成本和库存保管成本增加）和订购成本（经济批量参数的设置可减少采购订单下达次数，供应商送货次数和降低其运输成本）的一种平衡，应慎重评估各项参数的合理性，关于经济批量参数的研究，已有诸多理论研究，可参阅相应书籍。

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    出差在外的生产制造部经理打电话给阿牛，铜管分厂反映在生产过程中发现直管缺料的事情，对生产计划造成了一定的影响。接完电话后阿牛立即对直管缺料事情进行了调查，基本情况如下：

    直管的主要原材料为铜材，由供应商根据俊胜公司的工艺要求，加工成规定的长度和直径。在长度符合要求的情况下,直径存在加工工艺允许范围内的偏差。俊胜公司下达供应商采购订单的计量单位为重量公斤（铜材的计价方式供应商只能接受按重量计算），若出现上偏差（即铜管直径偏大），则重量符合采购订单要求的直管数量出现不足；若出现下偏差（即铜管直径偏小），则重要符合采购订单要求的直管数量出现剩余。这就出现了供应商关心重量，而俊胜要求数量符合要求的矛盾。

    SAP被业界称为“管理老兵”，像这种问题的解决方法肯定是有的，这种带有点“迷信”SAP的思维在阿牛的脑海里慢慢形成了。确定其中一个参数的值来调节另外一个参数的值，这就是SAP的“容差”功能。关于容差的一份流程报告在俊胜公司顺利推行，让俊胜人又一次体会到SAP强大解决问题的能力。

    俊胜下达供应商的采购订单以公斤为计量标准，按工艺标准要求同步折算成相应数量作为对重量的批注。如出现上偏差，为满足采购订单数量需超出采购订单重量送货；如出现下偏差，只须交足数量可低于采购订单重量送货。而超出或低于采购订单重量交货的偏差范围需在工艺偏差范围内，将工艺偏差参数折算成百分比，维护到物料主数据或信息记录的不足交货和超量交货参数中去，即可实现直管缺料的问题，需注意的是保管员在验收入库时不仅要核对数量，而且要核对重量是否在容差范围内。

    在俊胜公司同样存在这样一些物料的采购：供应商无法按采购订单确定的数量或重量精确送货，只能是货到了以后核对重量、数量再修改采购订单办理入库手续；或者先传真订货计划通知，待货到了以后再按实际量下达相应采购订单量。这种增加环节、增加审批环节的工作日后都交给了容差功能一并得到了解决。

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    日消耗钣材量高达300吨的俊胜公司钣金分厂，钣材的盈亏一直是老大难问题。由于实施承包责任制，盈亏计入考核范围，这个提了许多年的问题再次被提起。没有不可能，只是暂时还没有找到解决方法，在会议上阿牛边听产生了这样的想法。几天后他深入钣金分厂加工车间现场的各个环节。

    俊胜公司进货的钣材均为卷料，经过纵切（将卷料按规定的宽度分割）、横切（将卷料按规定的长度分割）两道加工工序后即成为坯料。通过对坯料下达订单，卷料作坯料的BOM，经测算后坯料的重量即为卷料消耗的重量。卷料厚度的一致性存在偏差，如出现厚度上偏差，则产出的坯料重量加大，但SAP系统的消耗仍按BOM中确定的标准值进行消耗，而实物的消耗将大于SAP系统的消耗，出现卷料的盘亏；换一种思路理解：厚度出现下偏差的卷料，产出坯料的数量将小于按BOM标准值测算出来的坯料数。卷料出现下偏差与上偏差恰好相反。

    实际业务与ERP系统相符合是SAP运行最关键点，否则就会出现著名的“两张皮”现象——ERP系统归ERP系统，实际业务归实际业务。

    从实际业务来看，卷料的消耗是已知的（俊胜公司卷料上线后将全部使用完毕），而产出的坯料也是已知的，恰恰看似已知BOM确定的标准值（定额）因为钣材厚度的偏差却是未知的。根据钣料的实际加工可得出以下两个公式：

    1、坯料理论产量（A）=卷料实际重量（B）/BOM标准定额量（C）；

    2、理论坯料产量（A）*（1-下偏差%）≦实际坯量产量（D）≦理论坯料产量（A）*（1+上偏差%）。

    作为卷料投产后，坯料生产订单数量按理论产量下达；卷料按实际使用量消耗，而坯料的完工需依据坯料产量完工，且坯料的实际产量应在理论坯料产量的上下偏差范围内。依据这样的解决思路，寻找SAP的解决方案：钣材厚度按国标容差范围的数据导入SAP主数据工作计划视图的容差数据中，该数据会自动带入生产订单中，以便实际坯料数量可在理论坯料数量（即生产订单数量）的偏差范围内完工。而卷料的消耗则在生产订单中将固定数量标志上钩，则其消耗不随完工量变化而变化。其中的边角料的SAP管理在此不详述了。

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    过期的采购订单通过MRP运行将产生例外信息，表明采购订单交货将满足不了生产订单。过期的未交货的采购订单在俊胜公司是不允许的，必须由采购人员提前申请审批，通过再次与供应商沟通或调配其它供应商资源以保证采购订单的交付，不得已调整生产订单。在日常检查中，却仍然发现过期的采购订单，尤其以部分交货的采购订单延迟居多。这是什么原因呢?

    通过与采购部ERP主管的沟通,发现过期的采购订单基本上是未完全交货的,经确认未完全交货的采购订单基本上是因仓库实施了不良品扣除流程导致，则由采购部ERP主管将此采购订单打上完全交货标志，关闭此采购订单。若因分批交货、或延迟交货导致采购订单过期，则要求采购主管提前审批。这里介绍下什么是不良品扣除流程：

    供应商供应的原材料，入库后在生产过程中发现不良品，则将不良品物料移入不良品库。待供应商下批供货时，仓库保管员查看不良品库存，若有则直接在采购订单中扣除入库数，将不良品帐再移于材料库，不良品实物按退货流程办理退货手续。

    因扣除不良品入库数，采购订单为未完全交货，但余下的数量供应商是不会再交货了，需将该采购订单完全交货标志上。按MRP运行原理，该采购订单需在当天关闭。要么由保管员  通知采购ERP主管关闭，以及ERP主管查询经确认后再关闭。

    能不能由保管员来关闭此采购订单呢？显然采购订单更改权限放全保管员的解决方法是不适合的。采购订单完全交货标志是依赖于入库数量等于或超过采购订单数量（超量交货允许的前提）时自动标志上，能不能入库数量小于采购订单数量也能使采购订单完全交货标志上呢？
  
    答案是显然的：保管员收货入库时将完全交货标志由“自动设置”手动改变为“设置”即可实现。这一思想，完全体现了实际业务与ERP同步的原则。

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    俊胜公司生产制造部经理焕丁升职为天元集团另一事业部驲达公司总经理，阿牛追随老领导来到驲达公司，那是2006年12月初的事情。

    至今阿牛在驲达公司已快两年了，驲达公司是让他最有成就感的一个公司。他将自己的人生价值在这里充分发挥，让SAP尽情发挥它在管理中的作用。驲达给阿牛尽情表演搭建了一个广阔的舞台，而背后的导演便是驲达公司总经理焕丁，焕总是特别重视信息化推动的一个领导，他经常强调流程的重要性。

    华为总裁任正非，发现传统完全以部门为职能单位的管理存在严重弊端：本位主义思想严重、部门壁垒森严。实际管理过程中，几乎任何一项工作完全依靠一个部门是无法完成的。当任正非意识到这个严重的问题时，在华为推行了流程再造，梳理流程，以流程为导向，树立各部门在流程中履行其分工、合作相应职能的观念。在这一点上，驲达公司焕总与华为的任总观念不谋而合。焕总的观念及思想，使得驲达ERP应用优化，势如破竹。所以说阿牛这个演员表演得再好，导演的布局是最关键的，这也是例来ERP被称为一把手工程说法的原因。导演是需要气度的，因为可怕的是观众看到的只是演员。

    在天元集团优秀领导力评估模型中，将领导的人际敏感度排在了第一，这也就是常说的如何做人。在阿牛的为人处世理念里，如何做人：简单地理解为要尊重、信任领导、团结同事、培养下属；他骨子里崇尚人际关系简单化。做人始终为做事准备的，是做事的润滑剂。一直令阿牛尊敬的宁波方太,在其员工手册中也提到了人际关系简单化的概念。

    阿牛做事强调雷厉风行，从细节问题中抓体系、抓流程。不可否认,在一张一驰,人性的领悟方面,做为一个职场人士是需要去“研究”的.阿牛冷静分析过:在变革时期,直率,强势,加上强有力的执行力是适宜的;如稳定时期,则显不足.不同的时期,需要不同的性格管理角色也是存在一定道理的.

    以成败论英雄及适者生存的社会，驲达轰轰烈烈过的职业历程，阿牛内心里充满着感恩，感恩驲达公司总经理及团队给了他施展才华的一个舞台；同时他也感激SAP，SAP在改善阿牛生活的同时，让他找到生活的勇气和立足社会的信心。
    来驲达公司之前ERP应用状况如下：
    1、驲达电子分厂ERP未上线运行；
    2、库存周转天数最高56天；
    3、销售订单及时率75%；
    4、手工创建采购订单100%；
    5、不配套资金1000多万元。
    一年后的驲达公司ERP应用状况：
    1、电子分厂2个月快速上线；
    2、库存周转天数22天；
    3、销售订单及时率95%；
    4、手工采购订单0.1%；
    5、不配套资金100多万元。

    不夸张地说，这是个奇迹。ERP应用优化使得驲达公司：
    1、降低了库存资金，提升库存配套率，使得应付帐款压力减少，应付帐款周转天数提升；
    2、改善了驲达现金流，仅库存资金减少占用利息节省100多万元；
    3、长期积压库存资金减少，存货跌价风险金计提减少，增加公司利润；
    4、销售订单及时率提升20%以上，客户满意度极大提升，为公司赢得信誉；
    5、管理流程改善，管理层凝聚力提升，团队协作精神增加，培养了一批既懂业务，又熟悉ERP的中层管理干部。

    遗憾的是:随着阿牛逐步淡出驲达后,驲达08年度库存周转天数比07年度同期高出10天左右，库存积压资金同期高出1000多万元。这件事情,阿牛后来思考过,主要原因还是SAP业务流程在驲达没有标准化,相关专业知识没有进行有效沉淀.

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    驲达公司ERP已经上线两年了，100%手工建单（即没有一张是通过MRP运行，转采购申请为采购订单去实现采购的，全部通过货到创建采购订单或者无采购申请创建采购订单组织采购入库）的现状，让阿牛感觉到ERP应用任重而道远，看来ERP上线只是万里长征第一步。

    刚来驲达公司，总经理确定先优化调节阀ERP项目应用的要求，调节阀是驲达公司铜管分厂下面的一个车间，年产量300万只，产值6000万左右。毕竟驲达与俊胜同属天元集团，企业文化及管理模式差不多，阿牛有点驾轻就熟，很多同事都彼此熟悉，沟通成本较低（企业管理除了制造成本、材料成本外，其实还有难以计量却相对重要的沟通成本）。

   通过在俊胜公司积累的ERP应用实战经验，阿牛摸索应用ERP的一个公式及其中四大核心要素。ERP应用公式：
      A×B-C=D
   其中：A—主生产计划
      B—物料清单（BOM）
      C—库存
      D—采购

    调节阀ERP应用第一次优化启动会议上，主管生产的副厂长提出调节阀难以上ERP的原因有以下几点：
    1、调节阀成品型号太多，无法事前备货生产，只能待客户下单后才能确定型号组织生产交货；
    2、客户给的交期只有7天，而我们的生产周期要4天，留给采购只有3天的采购周期，而实际上需要6-7天。而且他的一句“名言”让阿牛现在都记忆犹新：搞生产太累了，我们搞完生产还要忙ERP。为理解这句话的含义，阿牛做了详细了解，竟然发现的ERP的管理流程十分新奇：主管生产的副厂长生产完以后，通知ERP操作人员在SAP系统下达生产订单，再根据产量报表直接完工确认。ERP用得不好，看来比不用还要糟糕，明显SAP与实际业务在驲达公司的管理中完全是“两张皮”现象，最多是个记帐的工具而已。

    时任生产制造部副经理的阿牛问他目前如何组织生产？得到的回答：只能通过原材料库，备半成品库来实现客户的交期。通过大量备库而非通过主生产计划运行MRP组织采购，一定会出现库存“短缺”和“积压”的双重现象。

    坐在办公室想应用好ERP，那只是一厢情愿的事。

    阿牛从第一道工序开始了解生产工艺；从原材料库、半成品库、成品库了解整体物流；从采购订单下达入库、从生产订单下达领料、完工、从成品库出库发货等关键点进行调研，收集了大量的第一手资料。基本情况如下：
    一、在20多道工序中共7道工序处下达生产订单；
    二、半成品生产订单的完工、出库没有核对实物；
    三、各道工序堆积数量不等的在制品；
    四、原材料出库到车间的ERP帐由保管员负责；
    五、原材料库堆积大量的原材料库，但仍出现物料不到现象。
    六、没有启动主生产计划。
    七、实际生产与SAP基本处完全脱节状态。

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  再多的问题，无外乎A×B-C=D四个字母再加人的观念问题，这就是应用ERP的核心要素。

    一、流水作业、减少在制品
    将看似单独作业的工序，形成上、下道流水作业，是车间管理追求的目标，其中生产能力的平衡是最关键的。提升瓶颈工序的生产能力，缩减能力过剩工序的生产能力达到整体工序的生产能力平衡，水桶能装多少水取决于最短的那块木板思想在调节阀生产能力平衡工作达到了共识。原来分割的20多道工序经过整合，辅以相应流水设备，形成了多处流水线作业。在必须形成在制品工序处，设置半成品库区，半成品物料设置与BOM层次相对应。这种BOM层次划分的方式，以是否产生在制品为根本原则，确保与实际生产的一致性。

    二、BOM结构由垂直化变扁平化
    调节阀BOM的优化从7个订单下达入手，通过调查有些工序下订单是因为下道工序物料不能到位，产生在制品而下达；有些是因为生产拉料方便而下达；有些是因为线下装配而下达。订单的下达与BOM结构层次划分是息息相关的，就这涉及了最重要的一个命题：BOM断阶的原则是什么？断阶处就需下达生产订单处。因为产能不均衡、导致较多在制品产生的工序处（不能考虑因为物料供应不到位产生工序库存）需下达生产订单是BOM层次划分的关键，当然也要考虑是否存在委外工序、或客户单独需要工序处的半成品。根据在制品原则，把原来垂直的BOM结构改变成扁平的BOM结构，同步由技术部门重新出具产品明细表。结合实际情况，调节阀订单下达仅保留3处，并明确相应责任人完成订单的下达、跟踪及完工。

    三、主生产计划的首次形成
    多品种、小批量甚至定制生产方式带来产品多样化的同时，对生产的柔性提出了更高要求。离散制造的加工工序，基本存在这一规律：越往前道加工工序，产品的通用性越强；越后道加工工序，产品的通用性将越弱，调节阀产品的加工惊人地证实了这一点。竟然成品型号多的原因仅在两个物料造成的，而恰好该两物料无须流水线加工只是发货时配套即可。扣除这两个物料由原来高达50多种型号的成品，浓缩成4个通用的半成品型号。对通用的4个型号事前进行月度、旬、周排产，既能平衡产能，提升生产效率，又为采购留足采购周期。待客户需求下达后，通过客户的成品订单下达再运行其中两个物料，实现了主生产计划的形成。

    四、安全库存作用的充分发挥
    安全库存有什么作用？在什么情况下需设置安全库存？如何设置安全库存？在调节阀ERP项目优化上，安全库存作用发挥的淋漓尽致。

    (一)工序设置“安全库存”，缩短生产周期
    各道工序生产均有一定的加工周期，但整个产品的制造周期并非等于各工序的制造周期之和。典型的一些做法是如前道工序提前上班，前道工序积累一定的待周转物料供后道工序生产；但最常用的做法是在相应工序备一定的待周转物料，以达到不能流水作业的各工序能流水作业。各工序待周转物料需设置相应安全库存，并非所有工序状态的待周转物料在ERP系统里是有物料编码的，采取向前或向后靠的解决办法。向前即拆零成有物料编码的物料；向后则按相应半成品或成品的物料编码设置安全库存。

    (二)材料设置“安全库存”，延长采购周期
    接单周期—运输周期—制造周期—检验周期—机动周期=理论上允许的采购周期
    注：1、接单周期即客户下单后要求的交货周期。
        2、机动周期即技术资料准备，ERP生产订单、采购订单下达及运行MRP周期。
    举个例子：
    接单周期10天，运输周期1天，制造周期3天，检验周期1天，机动周期1天，理论上允许的采购周期是否等于：10天-1天-3天-1天-1天=4天呢？
    其实这个公式并非完全正确的。制造周期3天，指的是从第一道工序加工到最后一道工序的累计周期，越往后道工序物料可以晚到，而越往前道工序物料需先到。这里就体现了按加工工序，物料先后到位的这一先进理论思想。在工艺路线中，按各道工序分配物料得以在驲达公司首次推行。在举例中，4天的采购周期应是前道工序物料的，而最后一道工序的采购周期就可以是6天。
而实际采购周期指的是采购订单下达给供应商，供应商入库到公司的总时间。如实际采购周期大于理论上允许的采购周期，在接单周期不能延长的情况下，物料供应将延迟，影响生产订单的完成。结合日需求量，通过设置安全库存来解决实际周期与理论上允许的周期之间的矛盾。计算公式为：
    安全库存=（实际采购周期-理论允许的采购周期）*日需求量
    注：安全库存设置考虑物料的通用性，不通用的物料不能设置安全库存，需通过延长接单周期或缩减实际采购周期来解决。

    (三)不良品调换设置安全库存
    对易出现不良品且通用性较强的物料，设置一定的安全库存以应不良品调换所需。

    五、修正采购经济批量参数
    通过对各工序物料的实际采购周期与允许的采购周期差异，考虑需求量设置安全库存；考虑物料价值、通用性、体积大小、供应商运输距离、车载量、设置最小批量和几天批量；考虑物料的最小包装设置舍入值；考虑物料入库允许的偏差设置容差数据。修正后采购经济批量参数在满足生产的前提下，在公司与供应商利益之间寻求最佳平衡点。

    六、ERP的全面运行
    主生产计划的建立、BOM结构的调整、经济批量参数的修正、领料单由车间按生产订单出具、各关键点职责的建立，通过培训后，调节阀ERP全面运行。
    初战调节阀以成功告捷。
    在与同事的沟通、培训中，阿牛以实际行动取得同事们的尊重和认可，并形成了标准的一套问题解决方法：调研、关键点的ERP解决方案、讨论方案可行性、推行检查。
    ERP的应用优化是一个系统工程，任何一环节的不畅将导致整个应用优化效果大大打折。在调节阀项目优化过程中，也遇到部分分厂领导的不理解和不支持，但阿牛生产制造部副经理这一行政职务起到了较大的作用，这是驲达公司应用优化最大的一个特点，改变完全以信息管理部（科）来推动ERP应用的做法，而是以业务主管部门为主的推动，这就要求既懂业务，又懂ERP的业务部门中高层领导。

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    据客户质量信息反馈:驲达公司供应产品出现其中的零部件顶杆破裂现象，顶杆的主要原材料为尼龙，要求有极高的韧性。驲达总工立即召集质量、技术工程师对顶杆质量问题进行研究，得出一致的结论：因顶杆主要原材料尼龙，加工完成后需在相应的温度下放置40天时间，尼龙的韧性才能达到标准要求。而供应商加工后是否放置了40天，韧性是否达到要求？通过来料检验难以验证，只能通过过程控制。故要求供应商将加工后的顶杆即入库至驲达公司材料仓库，由保管员做好时间、数量标识，待40天后方可投入车间使用。

    将放置时间的监控从供应商成品仓库转移至驲达公司材料库，无疑对质量起到了保障作用。但驲达成品接单没有超过15天的，提前40天入库是无法通过MRP运行采购，只能大量备安全库存，这样从数量上、时间上都增加了库存资金风险。供应商提前暂放一定数量的顶杆、驲达提供材料库场地，生产需要时再领取暂放且时间符合要求的物料，这种“零库存”的物流管理方案被提出来。阿牛在一些理论书籍上听说过，而几年前在看海尔管理书籍时，也提到了供应商将仓库设置在海尔公司旁边，以保证及时供应，而海尔材料库存维持相当低的水平。

    为配套“先暂放、后领料使用”的物流管理，SAP提供了标准的寄售业务流程。寄售业务能推行，有赖于与供应商友好的合作关系、价格事前确定及相对时间内的稳定。而且仓库须月度提供寄售物料的进、出、存报表，以便供应商根据寄售物料出库数量开票、以及根据帐面结存数核对实物库存数。

    这种寄售业务的做法，后来在驲达公司许多物料中采用。例如驲达公司某供应商供某系列原材料，体积小价值相对较低，根据驲达公司MRP运行的采购订单，总是一段时间一些型号、另一段时间另一些型号，给供应商集中送货带来不便。供应商也提出该系列产品暂放一定数量的库存至驲达原材料库，使用后再结算的管理方案。

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    总经理办公室。总经理焕丁把财务部经理、阿牛、物流主管召集起来，中转库出现100多万的库存无法销售过帐情况。

  驲达公司作为天元集团的独立核算事业部，除了部分集团外销售订单外,90%的产品是为天元集团俊胜公司配套的。作为内部关系企业的驲达公司，与俊胜的物流、财务结算管理大致如下：

    1、俊胜公司下达《采购订单》，驲达公司根据俊胜《采购订单》生产（通用产品适当备库），完工后入物流成品库；

    2、物料成品库保管员根据采购订单交期，组织监督实物送货，帐面从成品库移至虚拟的中转库并打印相应《移库单》，由送货人员确认；

    3、送货人员追踪俊胜公司的《入库单》，物流成品保管员核对《移库单》及《入库单》后交财务；

    4、财务根据《入库单》建立《销售订单》，从中转库交货过帐后开票，形成应收帐款。

    理论上该流程是一个标准的业务流程，但实际操作存在较大的难度及弊端。

    1、每天的采购订单较大，有100个以上批次的采购订单，这些采购订单是书面打印由保管员保管作为发货依据的。采购订单有时是变动的，保管员手里的采购订单难以保证是最新版本的。发货时，采购订单与移库单存在不一致性。

    2、移库单与采购订单不一致，无法保证移库单与俊胜入库单的对应性。由于运输距离等因素，俊胜的入库单并非及时能返回，尤其出现不良品扣除，及缺数的情况，对应难度较大。

    3、存在成品仓库帐面不准时，保管员直接移库至中转库的可能性。最终体现中转库库存积压现象。

    实际情况变成了，因保管员手中的采购订单难以时时更新，并无发货控制权，而由送货人员督促保管员出库（俊胜要货的信息慢慢由送货人员掌握）；实物发货即从成品库移中转库，入库单的跟踪并未落实。而中转库库存月度也难以清帐，日积月累出现100多万的亏损，俊胜也提供不了更多的入库单给驲达建销售订单过帐开票。

    这件事阿牛思考了很多细节的流程，把精力溶入到中转库的实物与帐面、以及对方入库单的跟踪上，问题的焦点最后还是锁定在俊胜下达的采购订单上。

    采购订单是驲达公司生产的依据；

    采购订单是驲达公司发货的依据；

    采购订单是俊胜公司入库的依据；

    而俊胜入库单是：

    驲达公司建销售订单的依据；

    驲达公司开票的依据；

    驲达公司应帐帐款的依据。（待续........)

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    建立以俊胜公司采购订单为中心的管理体系,理所当然地成为解决驲达公司整个物流管理的关键。中转库的坏帐，使得标准的销售订单管理功能，首次在天元集团驲达公司被引用。财务建立销售订单的成为历史，中转库的作用被退出舞台。

    因属集团内部关联交易，在俊胜公司的供货上，是不需要销售部参与的，生产制造部承担了接单生产的职能。根据俊胜采购订单，驲达生产制造部门建立相应销售订单（附上采购订单号），通过销售订单运行生产订单及采购订单；分厂生产完成后，物流完工根据SAP系统提供的《未清销售订单清单》发货出具交货单（附采购订单号），并跟踪俊胜公司入库单（系统自动附采购订单号）；将对应的交货单、入库单交财务，财务维护结算价后进行开票后进入应收帐款。

    由于销售订单在管理上具备很强跟踪作用：

    1、未交货的叫未清销售订单；

    2、交货后入库单未索回，导致财务未开票的叫发票到期销售订单清单。

    销售订单的建立：

    1、使得俊胜公司跟单员减少，全部在未清销售订单中一目了然；

    2、物流发货不再依据大量打印且更新不及时的书面采购订单，而是依据客户采购订单变动后，及时更新的未清销售订单；

    3、取消移库至中转库的方式，发货根据销售订单即过帐，凭带采购订单号的交货单，去跟踪带采购订单号的入库单；

    4、通过未开票的销售订单，可以跟踪到客户的哪张采购订单对应的入库单未索回，保证了追踪性；

    5、中高层领导从关注生产订单完成情况，改变为关注销售订单交付情况。

    在推动销售订单过程中，有两个SAP技术问题曾让阿牛倍感压力，在天元集团信息管理部的支持下，得到了极时解决：

    1、驲达公司与俊胜公司的关联交易，是发货在前，价格确定在每月25日左右，这样就出现销售订单创建、发货在前，结算价维护在后的现象；这样就要保证开票不能取销售订单的价格，还是需取SAP条件里的价格；且多张不同采购订单号的交货单能集中开票，产生应付帐款；

    2、可用性检查不能起作用，不能严格意义上的先建立销售订单先发货。

    驲达公司销售订单的标准引用，让阿牛深深体会到SAP集成功能的强大。

    驲达这么多年以来，由财务建立销售订单的管理方式无非是为了处理帐面问题，最终还是出现了中转库的亏损；根据实际业务，让销售订单发挥其管理作用，使得整个物流管理更为流畅。从事后创建销售订单处理帐面；转至事前创建销售订单发挥管理功能，驲达在物流管理发生了从未所有的变化：取消跟单员、取消中转库、且未出现一张因入库单未跟踪到位的现象。

    销售订单的引用，使得驲达管理层KPI指标中首次出现“销售订单及时率”这一指标，从关注“生产订单及时率”，提升关注“销售订单及时率”，是驲达观念的一大改变。

    注:驲达公司与俊胜公司因同属集团公司的两个事业部,可以理解为公司间业务.在SAP系统有标准的公司间业务解决方案,公司间业务的大致逻辑为:

    1.俊胜公司建立公司间采购订单,交货工厂为驲达公司的某工厂;

    2.公司间采购订单自动传递了需求给驲达公司,驲达公司运行MRP后组织生产并入库;

    3.驲达公司入库后根据采购订单进行交货,产生交货单号;

    4.驲达公司送货后,俊胜公司根据采购订单办理入库手续;

    5.驲达公司根据采购订单产生的交货单号进行开票,产生应收账款;

    6.俊胜公司根据入库后的采购订单进行发票校验,产生应付账款。