[已结帖][分享知识 原创连载]阿牛的SAP之路：献给有理想又拼搏的人，分享四年的迷...

micava

楼主的文章数据详实，内容生动，SAP的应用和企业业务管理相得益彰，为企业添色不少。对SAP的应用可谓炉火纯青！SAP不愧是ERP之翘楚！学习了！

A_NIU

    驲达公司的G3号流水线因侧板未到位出现了停产事件，在生产现场发现大量的侧板摆放在流水线旁边,这部分库存在SAP系统体现了相应的库存，库存状态为可用。经调查发现：这部分侧板的表层有一定的划痕，被质检部门判定为待处理物料，暂放在车间现场需进一步判定是继续使用还是退不良品仓库？

    质检部门对物料的判定状态中有：

    1、待检品

    2、合格品

    3、不合格品

    4、报废品

    5、返修品

    6、“待处理品”—处于不合格品及合格品中间状态。

    而“待处理品”在SAP系统未做任何处理，仍视为合格品，出现了实物状态与SAP库存状态不一致的现象，这是“侧板事件”停产的根本原因。在阿牛的主导下，一份关于待处理物料的流程正式版布运行。

              《关于对待处理物料的ERP业务流程规定通知》（部分摘要）

    在车间库或已入材料库的物料，有些物料经初步判定为待处理物料，mes New Roman">SAP系统同步将物料的状态转为冻结状态。根据对待处理物料的进一步处理意见在SAP系统作相应处理：

    1、经进一步判定若为不合格品，需转不良品库，SAP系统同步将冻结状态的库存转至不良品仓库；

    2、判定仍为合格品，需转材料库或者仍保留在工位库使用，SAP系统同步将冻结状态的库存转相应库位；

    3、正常使用的物料若进入待处理状态由品质管理部判定，并下发相应通知（如封存通知，注明物料编码、数量及供应商）；

   

    对待处理物料的进一步判定（如为不良品或可正常使用的结论）由品质管理部2日内下发相关通知（如对封存物料的解封处理通知）；各仓库保管员需在当日内对封存物料在ERP系统做冻结或转储操作，保证物料状态与SAP系统结合。冻结状态的库存，是否需要参与MRP运算,SAP系统提供可选功能,由企业根据需要进行设置。

A_NIU

     驲达对采购订单延迟制订了严厉的考核制度。延迟的采购订单，需经生产计划科长审核后交由阿牛审批，审批意见决定供应商及采购人员是否需按制度进行考核？

    一次某采购人员跟阿牛反馈：这张采购订单延迟了，但未对客户的发货造成影响，能否考虑减免考核。这次反馈，引起了阿牛重新对采购订单延迟审批的思考。也因为这次思考，驲达公司引入了标准的按单生产模式，在ERP应用的思维中：除了A×B-C=D公式外，阿牛又增加了“三单”的管理思维模式。如果说前者是为了更好的运行MRP，后者则引发了精益物流管理和异常控制模式的推行。

    1、销售订单——职能部门：销售部（内部关联交易：生产制造部）；

    2、生产订单——职能部门：生产制造部

    3、采购订单——职能部门：采购部

    采购订单的变动情况需判断生产订单的变动情况；

    生产订单变动情况需判断销售订单的变动情况。

    反过来：

    销售订单的变动需判断生产订单的变动情况；

    生产订单变动需判断采购订单的变动情况。

    作为一个审批者，要掌握哪些信息，然后根据这些信息做出最终审批意见，是审批者需要考虑的问题。如一个采购订单延迟，生产科长要在审核意见中判断是否对生产订单变动造成影响；如生产订单变动是否引起销售订单变动，而销售订单变动客户是否同意等等。

    如何利用SAP这个先进的信息系统，轻松判断出以上意见呢？这就要求销售订单与生产订单、采购订单三者之间有紧密的关联性。在驲达生产制造过程中，成品提前预测按库存生产的只占20%左右，其余全部是按客户订单生产。标准按库存生产的模式，采购订单与生产订单、销售订单是没有严格的对应性。驲达在实际制造过程中按订单生产模式进行的，但SAP系统却采用了按库存生产的方式实现；这也是“两张皮”现象。按单生产的模式被提出，并要求首先在驲达公司外销客户订单管理中推行。在天元集团信息管理部SAP顾问指导下，阿牛全程参与了按单生产在SAP系统技术上的实现：通过配置需求分类、需求类型、到配置策略、策略组；通过配置定义计划行、项目类别、到定义销售订单类型等等。

    按单生产功能实现了：

    1、销售订单的创建立即运行相应计划订单；

    2、计划订单转生产订单后，关联相应销售订单；

    3、生产订单完工后，成品客户库存与销售订单关联；

    4、客户库存与其它库存在必要时可做转换。

    5、销售订单、生产订单、采购订单三者变动之间相互影响的判断。

    按单生产模式在SAP系统技术上的实现，需要各模块顾问的协作和努力；而在管理中的切实运用，则不仅需要沟通的技巧和艺术，更需要推动者具备业务情况熟悉、思路清晰及在公司管理层具备一定的威信。按单生产（MTO）经确定在外部销售（除集团内关联交易外的销售）试点推行。

    在外销订单实施按单生产模式启动会议上，阿牛有所顾虑:负责销售的主管跟总经理焕丁是可以称兄道弟的哥们，有了这层关系，任何想触及销售部门却又想在驲达做点实事的都必须顾及，因为这个销售主管本位主义还是有的。为了防止流程推不下去，阿牛有意请来信息管理部SAP项目胡经理坐镇，最终还是达成了一致的管理思路：

    1、要求销售部在外部客户订单技术交期评审后，立即创建销售订单，因为按单生产模式的生产订单完全依赖于销售订单，销售订单未及时创建将影响计划订单的运行，进而影响采购订单及时的转达，最终影响销售订单的交付。

    而以前按库存生产模式实际操作情况是，技术交期评审后，由生产制造部独立生产订单创建，而销售订单往往在发货前销售部才创建，客户取消订单后销售订单甚至不建的情况也偶而发生，造成库存积压。而库存积压对销售部没有考核规定。

    2、销售订单变更（含日期、数量、取消），需经销售部审批并交生产制造部备案。以控制因销售订单变更，影响生产订单、采购订单的判断。客户库存的考核责任部门由原生产制造部改为销售部。

  

    按单生产在驲达的推行，使得驲达公司在信息化应用提升了一个大台阶，通过大量流程的优化和推行，阿牛在驲达的群众基础也与日俱增，为下一步信息化推动工作奠定了更强的基础………

﹏花、静香

了解了很多企业的实际流程

A_NIU

     一个企业不能唯ERP，ERP不是万能的。

     一个以ERP为职业方向的人，也不能唯ERP，ERP不是万能的。

      阿牛从SAP连订单都不会下，到SAP应用深入到各个管理环节；从四年前的一个普通职员，奋斗到生产制造部副经理兼公司信息化项目推动和实施项目经理，这是他的成长历程，阿牛从内心深处一直感恩这段职业历程。

    记得明朝有两位抗战将领,一位将领将敌人一战平定,对方永无反击之力,因无战事被朝庭召回后再没有重用;另位一位将领将对方击败,但仍保留对方势力在自己的可控范围内,故经常有战事且每次都战胜,朝庭十分认可其军事才能,终生重用。

    这些事实告诉我们:其实职场中,能持久的既不是那些做工作做得最好的,当然也不是那些工作做得很差的。我们应该用心去经历人生的每一段历程。记得有个顾问说过这么一段话，你首先应该知道这件事情如果做到完美是什么样子，然后用七到八成的力量去做这件事情。有时职场里没有什么标准答案，或许合适的就是最好的。

    阿牛是个具备一定忧患意识的职场人士,特别珍惜驲达及公司总经理给予的机会,努力去完美每个管理细节,按单生产的推行,让阿牛意识到驲达的信息化管理水平已经达到了一个顶峰.驲达的信息化经验,在天元集团逐步成了标杆,在驲达一次年度经营会议上,阿年根据总经理的要求,介绍了驲达信息化的经验,由于阿牛的亲身体味,激情的演讲之后,得到当时在场的天元集团董事长和总经理的认可。

    阿牛很高兴,这是莫大的精神奖励.驲达信息化的成功应用,确实让阿牛作为其中的参与者之一感觉到一种持久的成就感,但驲达信息化能走到当时的状态，这一切归于:

    1.天元集团制定的信息化战略,以及集团企业文化对信息化推动的作用;

    2.集团信息管理部在技术上的大力支持和指导是分不开的;

    3.驲达总经理的运筹帷幄和布局,尤其是焕总对信息化在管理作用的深刻理解;

    4.驲达相关人员的大力支持,没有他们的支持,信息化优化必定是空中楼阁。

A_NIU

    库存台帐主要记录“收、发、存”三种实时数据，手工台帐是非ERP时代的产物。ERP的实施将终结传统库存台帐的做法，取而代之的为ERP系统报表。

    在驲达公司的管理角落里，还存在这种传统以台帐为记帐方式的库存管理方式——针对供应商不良品建立的台帐。其控制原理为：

    一、生产过程中发现不良品后出具《不良品调换单》，经质检部门确认不良品原因、供应商名称等信息，实物退不良品仓库，不良品保管员根据《不良品调换单》建立手工不良品库存台帐；

    二、车间凭《不良品调换单》到材料库领取同等数量的合格品，材料库保管员通过SAP系统将材料库存帐面移至不良品仓库；如材料库无合格品库存，则由材料保管员通过SAP系统将车间库存帐面移至不良品仓库，同步建立手工不良品库存台帐。

    三、供应商入库时，材料仓库保管员检查手工不良品库存台帐中，是否存在入库物料的不良品库存，如有则在采购订单中扣除不良品数量，通过SAP系统将不良品库存帐面移至材料库。同时开具《不合格品退货单》，由供应商凭《不合格品退货单》到不良品仓库提取不良品实物，材料库及不良品库手工不良品库存台帐均做相应冲减。

    四、供应商不再发生业务，或入库物料中不再有不良品台帐中的物料，则不再采取扣除流程而通过建立退货采购订单来实现不良品的退库流程，手工不良品库存台帐做相应冲减。

    以上流程是驲达控制严谨的不良品管理流程，但在材料库及不良品库均建立了传统的手工库存台帐的管理方式，极大地增加了工作量。因不良品库存中需供应商的信息，而驲达的库存管理过程中是没有供应商信息的，这是手工建立不良品台帐的原因，这是也解决这个问题的根本点。

    移库过程中，输入供应商代码，通过查询能实现库存中有供应商的信息，是解除手工不良品库存台帐的突破口。经过测试，移库时输入供应商代码是SAP系统的标准功能，并开发一个能体现库存与供应商关联的报表。手工建立库存台帐的历史从驲达管理中退出，保管员办公桌上堆积的不良品台帐成为了过去。

A_NIU

    电子分厂作为驲达公司的分厂之一，年产值3亿元左右。其主要生产特点是：多品种、少批量；加工工序大致为：①SMT加工——②插件加工——③组装装配。

    在ERP上线调研及现场考察时，插件工序加工完成后产生了较多的在制品，然后进入下一道装配工序，故在插件工序处设置了半成品，这也符合BOM的断阶原则：工序处有无大量在制品的产生。

    生产加工中存在这样的原理：加工越往后，产品越不通用。但电子分厂插件工序的半产品几乎与组装装配成品呈一一对应关系，由于每日大量批次成品生产订单（装配工序）的下达，MRP运行后产生了几乎对应数量及批次的半成品计划订单（插件工序）。

    订单的下达，需要完工，完工后需要移库。插件工序完工后的半成品，其出库是根据后道工序组装成品完工后自动消耗的。根据日后的调研，发现半成品的管理变成了：      

    1、半成品计划订单的下达完全看SAP系统；

    2、实际半成品生产无法与SAP系统半成品订单一一对应；

    3、半成品完工确认未依据产量报表，未去现场看实物，完全根据SAP系统未完工的半成品订单完工确认。

    4、半成品出库不是根据实物领出系统做移库，而根据下道工序成品完工自动消耗。

    半成品的管理体现了一个制造企业的管理水平，电子分厂半成品的管理出现了实际生产、出库与SAP系统完全“两张皮”现象，几个月积累下来，出现了半成品的盈亏及物料错位现象。

    驲达总经理出差到同行企业进行考察后，提出了“插件工序”、“装配工序”流水作业的管理思路。这一思路的提出，让“生产平衡”的管理概念在驲达进行了轰轰烈烈的开展，并产生巨大的生产管理效益。

    经过生产平衡分析,插件工序只所以产生大量的在制品,其主要原因并非是插件工序的加工能力小于装配工序的加工能力，需提前备库；而往往是装配工序有些物料不能到位，导致插件工序在制品堆积。在实际现场的流水线布置也给人一种错觉：插件工序与组装工序之间规划了面积较大的“半成品区域”，似乎半成品的产生是合情合理的。

    经生产能力测算分析,驲达决定将现场流水线布置进行调整,将插件工序与装配工序对接,取消了半成品区域的划分，同步取消半成品订单的下达，ERP方案的调整落实到阿牛身上。能不能将插件工序与装配工序的物料合并，处BOM中同一层次呢？显示这样的做法是不合理的，流水线的合并是生产管理的改善，但并不改变事实两道工序的存在，经调研还存在以下情况：

    一、插件工序、装配工序的明细表分别由两个工艺员负责，BOM的创建也有分工；

    二、除了供下道工序外，存在少量插件工序后半成品的外供业务需求。

    根据以上情况，取消半成品物料的设置，将插件工序物料与装配工序物料合并成一个BOM层次是行不通的。

    将半成品物料在物料主数据设置成虚拟件，配合流水线作业，满足取消半成品订单的下达要求；且未能改变BOM结构。虚拟件是不能下达生产订单，产生库存管理的，将插件工序半成品设置成虚拟件不能满足半成品需外供的业务需求。这就要求同一物料在不同业务需求时，即可下达生产订单，产生库存管理；又能不下生产订单，无须产生库存管理。

    经研究发现：

    虚拟件的设置是有优先级别的，在物料主数据设置成虚拟件，则该物料不能下达订单，参与库存管理；如在成品BOM中，将其中的半成品物料设置成虚拟件，则成品订单中的半成品无须下达生产订单，而该半成品仍可下达订单参与库存管理。

    BOM中而非物料主数据设虚拟件完全解决了电子分厂“二合一”流水作业的管理需求。流水线作业的提出及BOM中虚拟件的设置，不仅大量减少了在制品库存，除半成品外供业务需求外，取消了该处订单的下达及完工确认，大大提高了工作的效率。

A_NIU

   一次全面盘点把某分包商库存的盈亏问题暴露，主管仓储的物流部门提出了分包商库存做盈亏处理的报告，阿牛对这件事进行了详细调查。

    该外协为驲达公司轴承委外加工单位，由驲达公司事先提供轴承毛坯，该外协单位加工后按采购订单交货，结算委外加工费。外协单位凭委外采购订单到仓库领取相应数量、型号轴承毛坯，并在采购订单上签字确认。

    考虑轴承不良品及加工时间，外协单位事先购买一定数量的轴承毛坯用于周转，保证采购订单的及时交付。

    这种物流管理方式实质上以采购订单为核心进行“调换”管理，事先购买的轴承毛坯作为铺垫的周转物资。大致操作流程如下：

    一、仓库凭外协签字的采购订单作为发货的依据，同步ERP移库至分包商库存；

    二、外协凭委外采购订单作为送货、入库的依据。

    三、委外采购订单入库后，自动冲减分包商库存。

    这种看似完善的物流管理方式，通过这次盈亏报告反映出隐藏的管理问题：

    采购订单是变化的，采购订单的变更控制部门不在物流部门，而在生产及采购部门。（特别说明：驲达采购订单的发布、审核、变更、交货在电子商务平台实现），当采购订单数量更改时（如分批、减少尤其是关闭等），就会导致分包商库存无法冲减，最终导致分包商库存盘亏。此时说明外协签字领料的采购订单与送货入库时的采购订单并非完全一致，因这两个环节的控制不在同一部门。

  为了处理分包商库存盘亏事情，把一定时间段所有外协签字的采购订单（即出库数）、入库单（即入库数）进行了对照，差额部分（出库数-入库数）仍大于未交货的采购订单，另行补采购订单让外协交货。由于这是笔糊涂帐，外协只愿意承担另行补采购订单中数量的50%。

    引起分包商库存盘亏的根本原因在于未启用SAP标准的委外加工业务流程。原流程凭签字的采购订单领料，需变更为：凭委外采购订单到仓库领料，仓库移库至分包商库存，打印《移库单》交外协签字；即由原来签字的采购订单，变更为签字的移库单作为SAP分包商库存的移库依据。

    另分包商库存盘亏的一个事实在于：委外采购订单是人为标注的，由于操作人员疏忽，将委外采购订单建成标准采购订单的事件也时常发生，不仅影响发票校验，而且也不能冲减分包商库存。这就需要在将委外加工物料主数据的特殊采购类标志为“委外”，通过MRP运行后系统会自动生成委外采购订单。

    通过标准委外流程的实施,从流程上杜绝了此类盘亏事件的再次发生。但从此案例充分说明：ERP上线时蓝图设计阶段与实际流程运用的差距。这也为中国企业未来ERP应用人才的发展提供了客观环境。

A_NIU

    驲达调节阀ERP项目应用全面实施后，阿牛转战电机。

      电机分厂作为驲达公司的分厂之一，年产电机1000万只，产值近5个亿。主要生产工序为：定子加工——转子加工——组装加工(含定子、转子及其它组装物料的组合)。

    调节阀ERP项目的优化，积累了丰富的经验。电机ERP应用同样从主生产计划（MPS）、BOM、经济批量参数（EOQ）、物流（出、入库等）四方面进行了全面优化。随着ERP应用不断深入以及MRP在驲达全面运行，手工创建采购订单（注：未能通过MRP运行采购申请下达而自行创建的采购订单）比率从原来的100%下降至1%，并规定采购订单一律严格按采购申请下达，不得私自更改数量，无采购申请下达采购订单（即手工建单）需经严格审批。

    电机供应主管王洋是个心直口快的职员，经常会提出日常中遇到的许多问题。阿牛很愿意倾听来自基层的声音，许多ERP项目优化源自这样最基层的声音，日积月累，阿牛实事作风，不仅解决了大量的日常管理问题，也赢得了同事们的信赖和尊重。

    阿牛不仅有务实解决问题的强硬作风，且不断鼓励职员提问题，对提问题者视问题的重要程度给予相应奖励。王洋向阿牛反映：根据他的经验，温度保护器的采购订单数量足以满足一个月的生产用量，一方面供应商供货来不及；另一方面会积压库存资金。而现在采购订单的下达要求完全按系统采购申请，不能修改数量和日期，造成采购订单的交付及更改率增加。

    成品主生产计划已经按产能进行了均衡排产；经济批量采购参数已修正；怎么会出来这样大量的采购申请呢？阿牛进行了系统查询分析。很快原因被呈现，这次调查，使得“班产能力”的概念首次在天元集团的驲达公司全面推行。先分析MRP运行的基本原理，驲达公司主生产计划为成品；

  成品下达后，通过MRP运行产生如下结果：

    一、产生自制件半成品（定子、转子）的计划订单；

    二、产生成品BOM中外购件的采购申请；

    三、通过半成品计划订单，运行其BOM中外购件的采购申请。

   

  MRP运行产出的结果简言之为：什么时间？多少数量？无论自制件还是外购件的数量是由上层成品（半成品）计划数量结合其BOM中的定额，以及修正过的经济批量参数共同决定。外购件时间（即提前期）是物料主数据中的采购周期决定；而自制件时间（即提前期）却是由工作中心及加工节拍共同决定（待续......）

A_NIU

    温度保护器作为电机半成品下属BOM的物料，其采购需求直接与半成品计划订单关联（注：半成品通过成品运行MRP后以计划订单形式存在）。

    尽管成品是均衡按产能排产的，其BOM中的半成品通过MRP运行呈现出“极不均衡”现象。举例说明：

    1月30日开始生产成品100个；

    1月28日开始生产半成品100个（按实际产能半成品需提前2天开始生产）；

    1月27日半成品物料需采购到位。

    SAP系统实际情况：

    1月30日开始生产成品100个；

    1月20日开始生产半成品100个（比实际提前了8天）；

    1月19日半成品物料需采购到位。

    通过MRP运行的半成品计划订单大大提前(原因是工作中心能力设置过小或工艺路线中时间设置偏大)，温度保护器作为半成品BOM的物料，其采购周期为7天，采购批量为3天批量；18天以内的采购需求将集中一起（这里有点抽像和费解，大家研究研究吧），于是出现了供应主管王洋提出采购需求集中的问题。

    另一方面出现了大量集中的计划订单，同样出现了半成品生产与实际生产脱节的“两张皮”现象。半成品的提前期由工作中心的能力和工艺路线的相关时间数据共同决定。于是优化工作中心的能力和规范加工节拍成为解决采购需求集中的关键点。而什么叫工作中心能力呢？核心问题如下：

    一、有几条流水线？（即工作中心数量）

    二、每条流水线每日作业班次？

    三、每班作业时间、休息时间？

    四、一定时间段每日作业班次？

   （如取一周为时间段，因存在周六、周日班次缩减的情况）

    五、每条流水线作业时间利用率？

    六、以上流水线作业数据的总体时间段（有些公司有淡旺季之分）？

   

  将以上问题整理成表格收集相关数据，将维护到SAP系统中去，完成工作中心能力数据的设置。而工艺路线需收集以下问题：

    一、自制件（如成品、成品）在哪些流水线作业？

    二、能作业的流水线有几条？（SAP系统的分解数，很关键）

    三、加工节拍多少？（变动时间）

    四、加工前后的准备时间多少等？（固定时间）

    完成以后数据整理后，半成品的提前期通过MRP运行后，与实际情况吻合，最终实现总体MRP运行的规范。 阿牛在整理以上数据时，发现一个很有意思的现象，以上列举的信息在主管生产副厂长、班组长心里都十分清楚，实际生产计划的展开正是基于以上信息，只不运过他们“心里数据”没有在SAP系统体现而已，这也是“两张皮”现象啊。

    自制件的提前期不通过能力来实现，如采购提前期由计划交货时间（即采购周期）来决定一样，通过主数据的自制生产时间来决定自制件的提前期，SAP也提供了这种功能，只不过需修正MRP运行参数。

A_NIU

    驲达品质管理部经理通知阿牛到电子分厂不良品仓库现场，讨论不良品退货事情。大致情况如下：

    供应商送货时实物为分开状态，但必须成套送货，简称之为“套件”，SAP系统分配套件唯一物料编码，“采购、入库、生产领料”等过程中ERP系统均称之为某套件物料。

    在检验入库、生产过程中，会检验出套件中某物料出现不良品的情况，连同套件中其他合格品一同退不良品仓库，ERP同步将套件物料过帐至不良品仓库。不良品仓库在退或者换货时，同样以套件形式退外协。

    外协反映套件中出现不良品，将不良品调换成合格品即可，为何还需要将其中的合格品退还？实际情况有时会变成：套件退外协，外协将其中的不良品更换成合格品，又将套件重新送货。

    品质管理部经理表明：外协的成本就是我们的成本。阿牛对这种管理思想十分认同。将供应商纳入自己的供应链体系，实现双赢的目标，应是企业的供应链管理思想。

    如何解决这个问题，阿牛提供了二种方案：

    第一种方案：将套件所有物料进行拆零，建立新的物料编码。出现不良品时，单独退换货。这种方案最大的缺点：为了解决不良品，增加了下达采购订单的工作量。有时一套件有十几个物料，本来一个采购订单下达即可，拆零后需下达十几个订单。

    第二种方案：将套件中所有的物料建立新的物料编码，采购订单下达、库存管理、生产领料等环节仍采取套件管理方式。出现不良品现象时，只将其中产生不良品的物料进行退、换货处理。

    由于拆零的物料没有出、入库管理，退、换货时ERP操作时，必须开启“负库存”管理。例如套件中某物料出现不良品，将其移库至不良品仓库，出现负库存通过运行MRP产生采购申请，下达给外协后采购入库，此时又成为完整的套件。（注：套件中某物料出现不良品时，ERP系统应将套件进行冻结处理）。

    综合比较，驲达采取第二种方案进行套件中物料的不良品管理，使得“负库存”与“冻结物料”SAP功能发挥其管理作用。

A_NIU

    简而言之：采购为生产服务，生产为销售服务。

    SAP对应为：销售订单驱动计划订单（也可为生产订单），计划订单驱动采购申请（转为采购订单），阿牛总结为“三单”管理，并制定出 “三单”管理的标准流程控制及异常控制模式。从“三单”可以看出：生产订单基本由销售订单决定；所以生产类型的不同基本上反映销售环境的不同。

    生产类型基本分为：

    第一种：按库存生产（MTS）——可预测最终成品（对象最终成品）；

    第二种：按单生产（MTO）——不可预测最终成品（对象最终成品）；

    第三种：订货组装（ATO）——可预测主要部件和组件（对像组件）；

    第四种：工程生产（ETO）——不可预测最终成品及组件（对象最终成品）。

    生产类型的不同，某种意义是反映最终产品的“通用性”程度不同。多年生产管理经验中总结出：产品的通用性越往前道工序，越通用。而研究通用性，将给企业带来管理的便利和经济效益。

    为了抓好主生产计划管理，阿牛组织生产部门与技术部门进行电机成品型谱的整理。整理出的电机型谱，阿牛发现了一个规律：将电机上百个成品物料能分成几大系列，而同一系列的电机成品，其组成物料竟惊人的相似，许多成品的差异点仅在一个铭牌（标注厂名、技术参数、生产日期的标贴）。

    电机经过两道半成品加工（定子加工、转子加工）、一道组装加工（成品组装）成为成品，涉及物料多、生产环节多、制造周期长等特点。型谱的整理与分析，阿牛改变了电机的生产类型：从原来的按单生产（MTO），变成了订货组装（ATO）。不仅提高了生产效率，而且缩短了交货周期的同时，延长了采购周期，并大大降低了库存量。

    阿牛生产旺季时到生产现场及仓库查看时，发现流水线有序紧张进行（车间有适量库存），而仓库几乎看不库存时，内心竟然激动过：这不是就是JIT吗？（待续..........）

A_NIU

    由于铭牌不同，导致成品各异，且成品物料品种繁多，在客户未正式下达之前，无法通过预测进行事先生产。只能待客户正式下单后，驲达通过下达生产订单组织生产，遵照按单生产模式进行操作。客户订单下达的不均衡性（包括时间、数量上的不均衡）、导致驲达生产计划不均衡，效率低下；同样导致采购订单不均衡，交期延误。

    关于同一系列产品，差别仅在铭牌的解决方案，阿牛曾向领导反映过。如何来加强这些通用件的管理？最终实现均衡生产和均衡采购。

    当时也提出这样一个方案：粘贴铭牌的工序转移至客户，这样扣除铭牌后的通用件，由客户下达采购订单，这将大大提高客户组件的通用性及驲达生产的均衡性。事后与客户沟通表明：铭牌做为技术参数及身份证明，必须由供应商自行标贴。而铭牌质量及标注内容也是检验内容之一。

    最终产品的“变型”导致品种繁多，是市场需求日益多样化的必然，保持最终产品的库存是不经济的做法。而以其主要部件和组件为主生产计划的对象，正是“订货组装”（ATO）的一个生产类型特点。

    在阿牛的主导下，对电机成品按系列进行了分类，并对比了“通用组件”和“差异组件”。SAP系统创建一个新的物料编码——ERP称之为计划物料，将通用件作为计划物料的BOM，事先对计划物料进行预测按产能均衡排产，同步实现均衡采购，稳定生产计划及采购计划。

    将计划物料在物料主数据中分配给相应成品物料，待客户成品订单下达后，系统自动冲减计划物料数量，并运行出差异组件的采购申请，入库后进入最终成品加工环节。

   由于提前预排计划物料，可以留足采购及生产相应的时间，甚至可以加至半成品状态。将保持最终产品库存做法，提前至预排适当计划物料的生产计划（可加工至计划物料BOM中的半成品），实现交期缩短的同时，延长物料采购周期，降低库存的效果。

A_NIU

    不同的BOM、不同的工艺路线，创建不同的生产版本，在下达计划订单或生产订单时对相应生产版本进行选择，可以实现加工同一产品的目标。

    在驲达电子分厂产品加工过程中，出于货源供应、成本等因素考虑，存在一些可替代使用的原材料，对产品的性能及功能无任何影响。在同一产品中，存在多个物料存在替代物料的情况。

    例如产品C中：A物料有替代物料A1；B物料有替代物料B1。按排列组合计算产品C有四个组合的BOM：

    BOM1：A与B及C产品中其它BOM物料；

    BOM2：A与B1及C产品中其它BOM物料；

    BOM3：A1与B及C产品中其它BOM物料；

    BOM4：A1与B1及C产品中其它BOM物料。

    如果存在多组物料，或某物料存在多个替代物料，这样BOM的组合将更多。仍按不同BOM建立不同的生产版本，将极大的增加BOM及生产版本创建量，且对下达生产订单选择生产版本时增加难度。

    利用BOM提供“可选项”的功能，通过创建一个BOM可实现替代物料的管理，还可实现原物料与替代物料相互按一定比例使用的管理功能。

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    通过MRP运行采购申请转采购订单组织采购，有个十分重要的前提：需将每个月的备货计划通知给各外协单位，以便外协事前根据需求进行备库。有些重要、采购周期特别长（如3-4个月）的战略物资，则完全根据提前几个月的“备货采购计划”直接组织采购。

    备货计划的及时性与准确率，对于日后的正常采购及时与否将产生重大的影响；也与外协是否积压没必要的库存产生关联。驲达备货计划的原管理流程如下：

    一、生产部门提供月度成品预测生产计划；

    二、物料计划部门根据成品预测计划，结合《产品明细（定额）表》，计划出物料净需求量；

    三、核对未被生产订单占用的库存量；

    四、将净需求量结合未被生产订单占用的库存量，核算备货计划总量；

    五、按配额分配各外协单位相应备货量；

    六、经批准后下发各外协单位进行备货。

    注：驲达外贸机产品（提供给俊胜公司外贸成品中的配套零部件）预测生产计划只能到某系列，而做备货计划时仅能考虑该系列中的通用件，由物料计划部门根据外贸产品中通用件结合预测生产计划进行计算。

    这一看似“古老”的业务流程仍存在驲达公司，物料计划部门必须通过技术部门的《产品明细（定额）表》、结合生产计划，手工计算净需求量，而外贸产品则只能考虑《产品明细（定额）表》中的通件部分，尤其是未被生产订单占用的库存量也只能毛估计。这样核算备货计划不仅耗时长（需要4个工作日），而且数量无法相对准确。

    利用成品生产计划与《产品明细（定额）表》计算净需求量，恰是A×B-C=D（A-主生产计划（MPS）、B-物料清单（BOM）、C-未被生产订单占用的库存量、D-采购需求）计算公式中的A×B的计算过程，而未被生产订单占用的库存量即为C，而备货量即为D，备货计划即为标准的MRP运行过程（待续…….）

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    备货计划计算过程即为标准MRP运行过程，但不能按正式生产时,创建计划订单(或生产)订单来创建备货计划的计划订单来实现备货计划需求的计算，主要区别在于：备货计划是外协供货的参考；而生产时计划订单或生产订单运行出来的采购订单，则为正式供货协议的依据。

    能不能在SAP系统实现像计划（生产）订单MRP运算过程，来实现备货计划需求的自动运算呢？而SAP长期计划可以实现这一功能。其主要运算原理如下：

    一、生产部门将成品预测计划作为长期计划的主生产计划录入SAP系统；

    二、创建外贸产品系统通用件BOM；

    三、通过运行长期计划需求，自动运算出备货计划净需求；

    四、开发一张报表，取未被生产订单占用的库存量（实际上可理解为库存/需求数量(MD04）的尾数，注意扣除安全库存量，该尾数后来定义为天元集团不配套库存数）

    五、根据将需求量与不配套库存数，结合配额制定备货计划报表。

    因长期计划主计划及运算的需求；与生产主计划及运算的需求，互不影响，成功实现利用SAP长期计划运算备货计划。  SAP长期计划流程的推广，物料计划部门十分认可。从原来4天的工作量，缩短成0.5天，而且增加了备货计划的准备性和及时性，产生的作用深远而重大。而阿牛提出库存/需求数量（MD04）的尾数（扣除安全库存占用量），为天元集团不配套库存金额的统计提供了创新思路，在备货计划中也发挥重要的作用。

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    阿牛通过几个月的时间，将其在天元集团四年SAP之路发布。通过实际管理中的案例，剖析SAP与实际管理应用的过程，管理是有模式，甚至是可以复制的，希望能掌握其通用的原理。

    一、仓储物流管理部分

    (1) “预留”、“拣配”功能的应用；
    (2) “容差”功能的应用；
    (4) “人工重订货点VB”功能的应用；
    (5) “物料冻结”功能的应用；
    (6) “ MRP控制者”功能的应用；
    (7) “安全库存”功能的应用。

    二、采购管理部分

    (1)“经济批量参数（EOQ）”功能的应用；
    (2) “自动关闭采购订单”功能的应用；
    (3)“寄售”功能的应用；
    (4) “委外加工”功能的应用;
    (5)   "负库存"功能的应用.

    三、生产管理部分

    (1) “班次能力”功能的应用；
    (2)“计划物料”功能的应用；
    (3)“BOM虚拟件”功能的应用；
    (4) “BOM断阶”的分析与应用；
    (5) “批次管理”的分析与应用；
    (6) "BOM可选项"功能的应用。

    四、综合部分

    (1) “物料主数据”的申请流程应用；
    (2) “标准按单生产（MTO）”功能的应用；
    (3) “SD功能”的标准应用；
    (4)“公司间业务"功能的应用；

    (5) “第三方业务”功能的应用。

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    阿牛的SAP之路，仍在继续中.....只所以能成章分享，离不开以下几个因素：

    一、总经理焕丁重视

    ERP的实施与应用历来为“一把手”工程，没有焕总的重视，天元集团俊胜公司与驲达公司就不会体会到真正应用ERP带来的效益，也没有这些经验与大家分享，更无所谓阿牛SAP之路了。

   （1）焕总推行ERP实施与应用前，必形成ERP推行委员会，并亲自挂帅任组长，授予副组长阿牛足够项目行政权力和奖罚权力。

   （2）将ERP实施与应用好坏，分解成相应KPI指标，与各部门负责人利益挂钩，形成全员关注ERP、应用ERP的局面。

   （3）选用具备管理经验、拥有实质行政权力又懂SAP的中层管理者（阿牛）承担SAP项目的推动与应用，也是十分关键的。

    这有别于利用信息部门来实施和应用ERP的传统做法（信息部门的主要职责履行监控、考核）。信息部门推动SAP应用优化好处在于对SAP软件熟悉，但明显弱点就是对业务不熟悉，不如业务部门主导有感染力和执行力。焕总认为:SAP的应用与实施,不简单是个信息系统工程,而是一套管理系统工程.

    二、天元集团信息管理部支持

    天元集团信息管理部承担整个集团SAP的运维工作，拥有一批足够实施经验、技术力量雄厚的SAP队伍。而天元集团SAP项目经理吴海兵及其团队与阿牛几乎是并肩作战，共同推动俊胜公司与驲达公司SAP的优化和应用工作。没有他们的支持，难以想像阿牛SAP之路会出现这么多的经典案例。

    三、天元集团信息化推动的根基

    尽管天元集团在企业制度、文化建设没有像华为总裁任正非率领全员上下讨论出《华为基本法》；也没有像宁波方太董事长茅理翔一样，描绘出自己清晰的蓝图和目标:专注于厨房领域矢志不渝；但天元集团多年沉淀下来的效率管理、执行力管理，也为SAP在俊胜和驲达的推行提供了好的客观环境。

    已经有点迷信SAP的阿牛，希望ERP的应用在天元集团更大范围内的深入开展，使一个更强大的天元集团出现在世人的视眼中……

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    2008年7月，从浙江宁波飞往东北，开始阿牛SAP外部顾问的历程。

    离开熟悉的天元集团，是阿牛职业生涯最艰难的一次抉择，通过自己的职业选择体会到什么叫机会成本。东北SAP实施项目是IBM承接的，尽管有八年的生产管理经验，四年SAP应用历程，但真正接触外部SAP项目，对于阿牛仍是第一次，挑战和机会并存。项目实施包括近10家公司20多家工厂。每个工厂抽取一个关键用户就有20多人。包括内部顾问与IT顾问，仅阿牛负责的模块总共有近30人。通过两个多月外部SAP实施，阿牛深深体会到艰难抉择之后的正确性。

    一、   计划的制定与执行

    为了推动整个项目，计划的制定与执行是十分关键的。从项目准备、蓝图确认、系统实现、系统上线等各个阶段，需要制定详细并具操作性的工作计划。利用好如PROJECT工具进行计划的编制、变更及跟踪。

    二、外部顾问的管理能力

    对于像20多家工厂、产值近500多亿整体上线的ERP项目，SAP实施顾问重点放在ERP技术的话，后果将是灾难性的。事实证明阿牛八年的生产管理经验，在项目的推动中发挥了重要的作用。 宠大的ERP实施项目，外部顾问的“职业形像”、“管理能力”、“沟通能力”、“解决问题的能力”、“计划制定及执行能力”将起决定作用，而不在于对SAP系统中某个字段的理解登峰造极。试想不被用户认可的顾问，如何来引导顾问既无行政权力、又无奖罚权力近30多名用户的团队协同作战？

    三、项目问题的控制能力

    在整个项目实施过程中，项目问题的控制与解决，将对项目进度起决定性影响。作为外部顾问，要学会抓“关键问题”、抓“项目重点”、抓“项目进度”。日常的工作就可以将给内部顾问、IT顾问。一定不要做自己不应该做的事情，如果认为只有外部顾问亲自做才行的话，除了项目进度受阻外，结局就会像诸葛亮一样累死。

    余世维提出加班的员工，是不会合理安排工作的员工。尽管项目的压力和强度很大，但阿牛同样不喜欢加班，8个小时还不够用吗？阿牛也不喜欢“忙”，“忙”只能说明没有抓住重点和关键。如果“忙”的话，也没有时间写博客了。

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    同一物料的使用，既有“自制件”，又有“外购件”。不管“自制件”、还是“外购件”，其来源也将不同，如同一外购件来自不同的供应商，价格可能并不相同。简言之:对同一物料有不同的价值指派，即，在不同的条件下，同一物料可能有不同的价值/格。

    将“自制件”和“外购件”分成两个物料编码进行管理，将是显而易见的成本控制方法。却违背ERP系统中的重要原则——“一物一码”原则。

    SAP系统提供的“分割评估”（Split Valuation)功能是解决此类问题的完美解决方案。

    什么情况下将启用“分割评估”呢？

   （1）自产的价值与外购的价格不一样；

   （2）不同的制造商制造相同的物料，价格不同；

   （3）相同物料不同批次有不同的价格；

   （4）破损及维修后的物料与新的物料价值不一样

   （5）其它同一物料价值不同的现象。

    为了简便说明分割评估的作用，本文仅说明“自制件”与“外购件”成本不同，如何进行成本核算管理的问题。由于“分割评估”涉及技术部分更多，将主要步骤分享如下：

    一、后台定义部分

    （1）激活“分割评估”功能；

    （2）定义“评估类型”（Valuation Type)（如本文中提到“自制件”、“外购件”两种评估类型，并选择相应帐户分类参考参数（与评估类相关），评估类型是评估类别的细分）；

    （3）定义“评估类别”（Valuation Category)（分割评估的标准，将其中的评估类型与相应工厂激活）；

    （4）定义“评估区域”（Valuation Area)（评估区域可以公司范围内，也可以在工厂范围内）

    二、前台操作部分

   （1）定义物料主数据，将评估类别定义在会计视图中（其价格控制须选移动平均价V）；

   （2）定义“评估类型”为自制件的物料主数据（其评估级别与价格控制据需要填制）；

   （3）定义“评估类型”为外购件的物料主数据（其评估级别与价格控制据需要填制）；

     注：前台操作第一步为第二步、第三步奠定基础，起作用的将是各制带评估类别的物料。

    三、相关关联部分

   （1）“评估类型””（Valuation Type)分配给“评估类别””（Valuation Category)，“评估类别””（Valuation Category)与“评估区域”（Valuation Area)必须关联,通过创建相应评估区域(一般评估区域为工厂)的物料主数据的方式,将评估类别与物料主数据关联；这样,在再次创建物料主数据时,就可以选择评估类别中的不同评估类型,以及不同的价格控制与价格.

    (2) “评估类型””（Valuation Type)与相应账户分类参考是关联的,而“评估类”（Valuation Class)与相应账户分类参考是对应的,这样通过相应帐户分类参考,将“评估类”（Valuation Class)与“评估类型””（Valuation Type)进行了关联,实现在创建物料主数据时,相应的评估类型可以定义对应的评估类.

    （3）当然,“评估类”（Valuation Class)通过"账户分类参考",与“物料类型”（Material Type)也是关联的,这样在创建相应的物料类型时,限制了对应的评估类.

    (4)不同的评估类”（Valuation Class),通过不同的业务与不同的会计科目关联.

  

   带有分割评估的物料，在入库、消耗、出库等过程中，将与评估类型（如本文中的自制件和外购件）自动关联，进而与各自的成本相关，实现同一物料不同成本的管理功能。

  分割评估的意义,即要通过SAP系统实现,同一物料允许有两个或以上的评估类”（Valuation Class)和价格控制(S或V),从而实现同一物料在业务中,允许有不同的会计科目和价格.