[已结帖][分享知识 原创连载]阿牛的SAP之路：献给有理想又拼搏的人，分享四年的迷...

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C企业确定采购件(如直接材料,辅助材料等)与自制件(如半成品,成品等)的计划标准价后,接下来分析C企业在未上ERP系统前实际成本的核算过程(注:该企业以月度为期间单位核算产品实际成本).

1.原材料实际成本
1.1汇总材料采购及发票差异
原材料通过物资采购部门组织采购进货,由于每批入库的实际价格,并不一定与事先确定的计划价格相同,入库产生了实际采购金额与标准成本的差异.同样的原理,发票环节也可能产生差异.物料在入库环节与发票环节产生的差异金额,由材料成本核算人员汇总.
材料采购产生的差异,请参照前面文章：《关于C企业ERP实际成本核算的另类做法(一)》和《关于C企业ERP实际成本核算的另类做法(二)》，有助于熟悉差异产生的原理。

1.2汇总产品消耗量及标准成本
月底汇总每个产品原材料实际的消耗量,结合原材料的标准成本,计算出产品成本中原材料的标准成本.

1.3分配差异 假设A产品生产过程中消耗X物料,X物料的标准成本为10元/个,X物料的前期库存数量为0,根据物料的库存数量与消耗数量进行差异的分配,例如:
本月采购数量:100个
采购差异金额:+50元
当月消耗数量:50个
结余库存数量:50个
根据以上数据,核算生产A产品的物料的成本构成为:
(1)标准成本:50个(消耗数量)*10元/个(原材料的标准成本)=500元;
(2)产品差异承担:50个(消耗数量)/100个(采购总数量)*差异金额(50元)=25元.
(3)库存差异承担:50个(库存数量)/100个(采购总数量)*差异金额(50元)=25元.
上述分配差异的方法，即是如何处理原材料在采购入库，发票校验过程中的差异，关于差异的处理方法，在后续的文章中会有进一步的简述。

1.4产品物料实际成本与库存实际成本
(1)A产品的物料实际成本计算公式为: 实际成本=标准成本+差异金额=500元+25元=525元.
(2)X物料的实际库存成本:10元/个(原材料标准成本)*50个(库存数量)+库存差异金额25元=525元.
  X物料库存所带25元的差异成本,在下个月消耗时会同步考虑.
  实际成本的参照计算公式为:
  产品物料消耗实际成本=∑(消耗物料数量*物料的标准成本+差异总金额*消耗物料的数量/(前期库存数量+当期入库数量))
注:在实际业务中差异的分摊,如果考虑前期库存数量及前期产生的差异金额,在当期核算物料实际成本中,会有不同的核算方法,例如先进先出法,后进先出法,加权平均法等.

2.制造费用实际成本
2.1汇总制造费用实际成本 财务部门根据当月制造费用发生的实际费用,例如以人员工资,折旧费用两项为例进行汇总,得出以核算部门为单位(ERP系统为成本中心)的各项制造费用金额.例如:当月人员工资1000元,折旧费500元.

2.2 汇总各产品的产量及工时
例如当月生产的产品品种数量及工时情况如下:
A产品10个,A产品的实际加工工时为10S/个,A产品的总工时为100S;
B产品20个,B产品的实际加工工时为20S/个,B产品的总工时为400S;

产品工时的计算公式为: 产品实际加工工时=∑(产品数量*产品的单位加工工时)
根据以上计算公式得出:A产品与B产品的总工时为:100S+400S=500S.

2.3 计算制造费用实际单价
制造费用项单价计算公式为: 制造费用项单价=制造费用项总金额/制造费用项总工时
根据以上计算公式得出:
人员工资工时单价:1000元(总工资金额)/500S(总工时)=2元/S;
折旧工时单价:500元(总工资金额)/500S(总工时)=1元/S;

2.4 产品的制造费用实际成本 A产品承担的实际制造成本:人员工资200元+折旧费用100元=300元
人员工资:2元/S(人员工资工时单价)*10S/个(产品单位加工工时)*10个(产品数量)=200元.
折旧费用:1元/S(折旧工时单价)*10S/个(产品单位加工工时)*10个(产品数量)=100元.

3.产品总实际成本
产品的总实际成本:∑(原材料实际成本+制造费用成本)
产品的单位实际成本:总实际成本/产品产量.
根据以上计算公式得出A产品的总实际成本如下:
A产品实际总成本=525元(物料总成本)+300元(制造费用总成本)=800元
A产品的单位实际成本=800元(实际总成本)/10个=80元/个.

C企业不仅对原材料制定了计划(标准)成本,而且也对产品(自制件)制定了计划(标准)成本.产品的计划成本与实际成本的差异,根据以上的分析来自材料差异和制造费用差异,而材料差异除了金额的差异,也存在数量上的差异(即产品实际消耗的数量与原来核算的计划数量不相同);制造费用的产生差异,有可能是来自产量降低(产品仍需承担制造费用中的固定成本),加工工时的延长,工人工资的提高等;通过产品产生的差异金额分析有助于成本管理的改善.另外，通过原材料计划成本与实际采购成本的差额,主要分析原材料价格波动情况.

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  通过前面共7篇文章，除了介绍标准计价与移动平均计价外；还涉及到C企业在未上ERP系统前如何制定标准成本和核算实际成本。该企业接受了原材料采取移动平均价的方案，但自制件（含成品及半成品等）不能接受标准成本方案，C企业提出产品的入库及出库需参照实际成本。而ERP系统自制件事前只能是标准成本，且在入库出库环节也只能参照标准成本.

  通过订单结算,以及在采取物料分类账的情况下，月末运行系统更新为实际成本（在后续文章中会详细介绍SAP系统如何实现自制件标准成本的计算，以及通过物料分类账如何结转差异的原理，实现产品实际成本的核算）.这种方案C企业不能接受，在此业务背景下，设计了如下变通的解决方案。

一.工厂配置
C企业设置了采购工厂、生产工厂、财务工厂.
采购工厂用于采购入库,以及向生产工厂发料.
生产工厂设置成无价值工厂，用于生产订单入库,销售从生产工厂的成品库出库,出入库并不产生财务凭证.
财务工厂用于财务"虚拟"入库及"虚拟"出库，产生实际成本金额的财务凭证。

二.凭证流配置
1.采购部门按物料需求计划组织采购,在采购工厂进行材料的入库及出库,以及发票校验.
1.1 材料入库产生的财务凭证
借：原材料
贷：材料采购
1.2 材料领用产生的财务凭证
借:材料消耗
贷:原材料
1.3 材料发票结算产生的财务凭证
借:材料采购
    应交税金
贷:应付账款

2.生产部门在生产工厂进行自制件(半成品,成品)的入库,生产工厂设置成无价值工厂,所以生产入库不产生财务凭证(由财务在财务工厂手工做入库).

注:如果生产工厂设置价值工厂,半成品的入库,产生的财务凭证如下:
借:自制半成品(金额取入库数量*物料主数据标准价格)
贷:自制半成品成本结转(金额取入库数量*物料主数据标准价格)

成品的入库,产生的财务凭证如下:
借:库存商品(金额取入库数量*物料主数据标准价格)
贷:自制成品成本结转(金额取入库数量*物料主数据标准价格)


3.销售部门在生产工厂进产品的发货过账,不产生财务凭证(由财务在财务工厂手工做出库).
注:如果生产工厂设置价值工厂,成品的发货过账,产生的财务凭证如下:
借:主营业务成本(金额取入库数量*物料主数据标准价格)
贷:库存商品(金额取入库数量*物料主数据标准价格)


4.在客户确认收货后,在系统中进行开票,确认收货.产生的财务凭证如下:
借:应收账款
贷:主营业务收入
   应交税金

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5.财务根据生产部门提供(半)成品入库,半成品领用等数据,核算出(半)成品的实际成本,在财务工厂(有价值工厂)进行入库操作.

半成品入库产生的财务凭证如下:
借:半成品(金额取手工计算出的成本金额)
贷:自制半成品成本结转(金额取手工计算出的成本金额)

成品入库产生的财务凭证如下:
借:库存商品(金额取手工计算出的成本金额)
贷:自制成品成本结转(金额取手工计算出的成本金额)

6.财务在财务工厂(有价值工厂)进行出库操作.

半成品出库产生的财务凭证如下:
借:基本生产成本(金额取手工计算出的成本金额)
贷:半成品(金额取手工计算出的成本金额)

成品出库产生的财务凭证如下:
借:主营业务成本(金额取手工计算出的成本金额)
贷:库存商品(金额取手工计算出的成本金额)

7.部分产品出库后,由于价格确定,或客户收货单或及时确认等原因,不能及时系统开票,这部分出库先将库存商品转换成发出商品,产生的财务凭证如下(具体的系统实现方法参照《第八十章:关于C企业分割评估的另类用法》其中的C方案）
借:发出商品(金额取手工计算出的成本金额)
贷:库存商品(金额取手工计算出的成本金额)

待结算时,出库产生的财务凭证如下:
借:主营业务成本(金额取手工计算出的成本金额)
贷:发出商品(金额取手工计算出的成本金额)

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C企业由财务人员通过手工计算出自制件（半成品，成品）的实际成本金额，在财务工厂进行出入库操作，实现出入库产生的财务凭证录取的金额为实际成本。本篇文章对C企业的业务及财务要求做简要总结。

一.采购需求的计算与提报
生产部门根据产品生产计划，定额数量，以及考虑现有库存等其它因素，人为核算出各个生产工厂的材料采购需求计划，详细介绍参照《第八十五章:关于C企业采购需求传递业务》部分内容.

由于C企业生产工厂不进行库存管理,由采购工厂进行统一采购,入库及发料等操作,在采购工厂设置了中心仓库(用于管理材料的采购入库及向生产库位的移库)和各个生产工厂对应的生产库位(用于接收中心仓库的移库及向各个生产工厂的发料).

根据生产部门核算出来的采购需求计划,在采购工厂建立中心仓库与对应生产库位之间的库位间预留.该预留即为各生产工厂提报采购需求计划.

二.采购入库与开票

建立采购工厂库位间的预留(采购需求计划),运行MRP后,在库存短缺的情况下,产生相应物料的采购申请,如没有供应商,则通过询价,报价等流程,确定合适的供应商,然后将采购采购申请转成采购订单,供应商送货后办理入库手续.根据供应商的开票在系统中进行发票校验产生应付账款.

三.生产领料及发料
生产工厂根据生产进度,进行相应原材料的领取.在SAP系统中体现为根据库位间预留进行移库,将采购工厂中心仓库的库存,转移到对应的采购工厂下设的生产库位.等生产完成后,根据材料消耗清单,从采购工厂的生产库向成本中心进行发料.

四.生产入库及销售发货、开票
由于生产工厂为零价值工厂,生产入库及销售发货不产生财务凭证.但生产的入库及出库业务应参照实际业务,以保证销售开票的准确性.销售开票后产生应收账款和主营业务收入的财务凭证.

五.财务入库，转库及出库
财务工厂为有价值工厂,根据财务手工核算出来产品的实际成本,做生产入库,产生库存商品实际金额的会计科目,以及转库是为了解决销售发货与销售开票不同步的业务情况,将库存商品转换成发出商品;销售出库时,产生主营业务成本与发出商品(或库存商品)实际金额的会计科目.

C企业在采购材料入库,采购材料开票,采购材料出库,销售开票等环节实现了后勤业务与财务凭证的集成;而在生产入库,销售发货未能集成后勤与财务的集成,而是通过财务手工核算实际成本后在SAP系统中进行相应操作.这样的方案,弱化了成本管理模块与生产模块的集成.

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C企业某生产工厂通过管道直接从供应商获取及消耗物料(如天然气),管道物料的采购主要有以下几个特点:
1.管道连接到生产工厂的生产装置,生产需求数量随时从管道上提取;事先无须制订具体的采购需求计划;
2.管道物料不需要储存,无需进行库存管理,不执行库存盘点.
3.未上ERP系统前,生产月底计量管道物料消耗量,提供管道物料的消耗报表,交由财务计算产品成本以及供应商应付账款.
4.管道物料的价格当月不调整,如需调整也最多一月一次.

上ERP系统后,设计了两个方案:
A方案按标准采购流程处理:
第1步:根据确定的价格创建标准的信息记录;
第2步:根据月底计量的消耗数据,创建标准的采购订单;
第3步:根据第2步创建的采购订单进行收货;
第4步:收货后根据计量的消耗数据,进行发料(如向成本中心或工单).
第5步:根据供应商开具的发票,进行系统发票预制与校验,产生应付账款.
第6步:财务付款,流程结束.

B方案按管道物料采购流程处理:

第1步:根据确定的价格创建管道类型的信息记录;
第2步:根据月底计量的消耗数据,进行发料(如向成本中心或工单).
第3步:根据供应商开具的发票,进行系统校验,产生应付账款.
第4步:财务付款,流程结束.

B方案与A方案的不同点:
1.B方案无须创建采购订单及采购订单收货(省略A方案中的第2步与第3步);
2.A方案的发票校验基于收货的采购订单;B方案的发票校验基于发料产生的物料凭证.
3.A方案创建标准类型的信息记录;B方案创建管道类型的信息记录.

管道物料在SAP系统中实现方案如下:
1.SAP提供管道物料标准物料类型为"PIPE:管线物料",它有如下特点:
1.1 不允许该物料类型的物料进行外部与内部采购;
1.2 在必须的管道线选项上进行了勾选;
1.3 数量/价值更新都不能勾选(管道物料在库存管理上,不进行数量与价值的更新)

2.在创建管道物料的信息记录时,信息类别为"管道线"(其它为标准,委外,寄售);

3.管道物料消耗时,根据统计的消耗数据直接在系统中做消耗操作(如向成本中心或向生产订单消耗),与普通物料的消耗不同,特殊库存标志须选择"P",P代表消耗的物料为管道物料.

4.管道物料消耗后,对供应商的负债应定期结算,其价格来自信息记录.与普通物料供应商负债处理不同(通过T-CODE:MIRO 校验收货的采购订单),管道物料的负债同寄售物料一样,通过T-CODE:MRKO校验管道物料消耗的物料凭证,发票校验后进行后续的FI付款流程.

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  4月份因项目需求,阿牛被抽调到物料管理(MM)模块.在MM模块的技术钻研上以及内部应用经验上,历经了好几年时光,但以MM外部顾问参与实际项目中,尚属首次.
  
  从SAP MM模块与PP模块技术角度来分析,阿牛心里很清楚,其个人或许在MM模块的技术上投入的精力较PP模块更多.但为什么转外部顾问时,选择了生产计划(PP)模块,而不是物料管理(MM)模块呢?主要原因源于以前更多的业务经历在生产管理上,而非采购与库存管理.业务经历给予了阿牛一定的信心,SAP毕竟是个工具,是个支持实践业务的一个优秀工具.
  
  这次参与MM模块的实施,机会与挑战并存.如果只是停留在ERP技术研究上,那永远是"临渊羡鱼",必须投入到实战环境中去,也只有如此,以实战的角色去体会,远比从理论上去学习会更有深刻的认识.举个例子:

  采购组织可以分配给公司代码,也可以分配给工厂代码.在SAP系统的后台配置设计上,采购组织只能分配一个公司代码,而多个工厂代码可以分配给采购组织.而我们都知道,采购组织即可以跨工厂服务,也可以跨公司服务.怎么实现这一点呢?
  
由于项目已进入了一定的阶段,阿牛通过SAP系统熟悉MM模块后台配置,发现采购组织与公司代码没有分配关系?当时还以为是漏配置了,经询问才知道只所以没有将公司代码与采购组织关联,是因为采购组织是跨公司服务的(将不同的工厂分配给采购组织,而工厂是属于不同的公司代码).

  或许我们在学习MM的一些知识时,这些道理都是明白的,但没有去实践过,就不会有这样深刻的理解与认识.通过短时间的调研和学习,大致掌握了该项目MM模块的情况:
  
  一.存在不同工厂间的物料转储,且有些工厂属于不同的公司代码,采取了公司间流程实现工厂间物料转储.

  二.财务的估价控制为库存级别;

  三.采购申请及采购订单启用审批功能;

  四.根据创建的预留(如向成本中心,网络工单等)进行物料的出库.

  在后续的文章中,将分享物料模块的实施心得,敬请各位好友关注....

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  曾被多次咨询SAP如何处理生产紧急插单业务?如此可以看得出来生产插单是个比较重要的业务问题.

  1.首先,生产紧急插单应该是在以一定周期范围内已排产的生产计划中进行插单(不同企业生产的产品不同,生产计划跨度周期不同,例如有些企业以周为单位进行生产计划排产,而有些企业以旬或月或季度等为单位进行生产计划排产),而原来已排产的生产计划经讨论属已确定的.

  2.由于企业的生产能力或供货能力不是无限制的,在已排产的生产计划属于满负荷(包括生产线的生产能力及供应商的供货能力)的情况下,插单将占用已排产生产计划的生产能力或物料资源,而导致插单后续的生产计划不能完成而导致生产计划的变更.频繁的插单,将导致生产计划变更频繁而最终使生产计划无法起到真正的管控作用.

  为了更好的理解生产插单,举例说明以下情况不属插单情况:
  1.例如以周为单位分解到日的生产计划,且只排产2周.但这两周生产计划的并不是满负荷的,如果新接的生产订单需重新排产到这2周内,且物料及生产能力能满足新接的生产计划而无须调整原排产计划,这不属于插单业务.如果新接的生产计划在2周以后,不管新的计划后续是否超生产能力及供货能力,也不属于插单业务,这属于接单评估业务.
  2.最常见的生产接单是交货周期不够,例如客户交货周期紧急,这需要动员相关部门(如研发,生产,采购等)进行紧急订单评审,能否加快研发处理,加快采购进度来满足客户要求,如果需提前生产至并不满负荷的生产计划环境中,仍不属于插单.
简言之,无论何种生产接单,没有影响到已排生产计划的变更,均不属于生产插单.

  排除生产插单,普通的生产计划排产过程应该如下:
  根据不同的生产模式(例如MTO或MTS),生产计划员根据销售订单或预测进行生产计划排产,生产排产需确保以下两点:
  A.生产计划的数量没有超出生产能力和供货能力;
  B.生产计划的提前期足够,提前期包括了生产周期、采购周期、检验周期、研发周期等.
  如需紧急插单,则进入紧急订单评审流程,如在不变更已有生产计划的情况下,仍按生产计划有序进行生产,采购等后续工作.
   
   但生产插单是无法避免的,首先通过一个案例来真正理解SAP对生产插单的反应行为.

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先简单介绍下SAP系统的库存/需求清单案例:
  2011.12.1   A物料  供给(如PR) 10个(+)   状态:FIX
  2011.12.2   A物料 需求(如LSF) 10个(-)
  2011.12.20  A物料  供给(如PR) 20个(+)  状态:FIX    2011.12.21  A物料 需求(如LSF) 20个(-)
  注:-代表需求,+代表供给.FIX代表需求已确认.
例如2011.12.2有A物料的需求量10个,通过运行MRP,产生2011.12.1的采购申请10个来满足这一需求.同理,通过2011.12.20的采购申请20个来满足2011.12.21有A物料的需求20个.且12.1与12.20的采购申请已审批后并已固定(即不会随MRP的运行再做任何变化).
如果增加2011.12.21之后的需求,运行MRP后将产生对应的供给来满足需求,并不会对现有供给(如采购申请)产生任何影响.但如果在现在需求之间增加新的需求,例如:
  2011.12.1   A物料  供给(如PR) 10个(+)   状态:FIX   2011.12.2   A物料 需求(如LSF) 10个(-)
2011.12.15  A物料 需求(如LSF) 15个(-)
  2011.12.20  A物料  供给(如PR) 20个(+)  状态:FIX    2011.12.21  A物料 需求(如LSF) 20个(-)


我们推测运行MRP之后的结果,推测结果1:
2011.12.1   A物料  供给(如PR) 10个(+)   状态:FIX   2011.12.2   A物料 需求(如LSF) 10个(-)
2011.12.14  A物料 供给(如PR) 15个(+)
2011.12.15  A物料 需求(如LSF) 15个(-)
  2011.12.20  A物料  供给(如PR) 20个(+)  状态:FIX    2011.12.21  A物料 需求(如LSF) 20个(-)
这种结果即新产生一个供给(2011.12.14的PR 15个),来满足插单(2011.12.15插入的需求15个)的需求.这种结果并没有影响原有已固定的采购申请.
事实上,还可能产生如下结果,即结果2:
2011.12.1   A物料  供给(如PR) 10个(+)   状态:FIX   2011.12.2   A物料 需求(如LSF) 10个(-)
2011.12.15  A物料 需求(如LSF) 15个(-)
  2011.12.20  A物料  供给(如PR) 20个(+)  状态:FIX (例外消息)
  2011.12.20  A物料 供应(如PR) 15个(+)
   2011.12.21  A物料 需求(如LSF) 20个(-)
结果2的运行的需求与供给,理解起来不如结果1那么容易.系统认为,插单2011.12.15 A物料15个需求,可以拿已产生的供给来满足,例如2011.12.20 A物料的PR 20个,但由于日期并不能满足,于是在这个需求上标志上例外消息,原来2011.12.21的需求,重新产生新的供给如2011.12.20 PR 15个来满足.
结果2可以认为对来平衡的供给/需求进行了打乱.其实SAP通过配置,可以实现结果1或者结果2.结果1与结果2的利弊,博友可自行分析.

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《SAP物料管理实训案例》一书推荐说明:

**部分已购网友的评论

1.圆圆:这本书的内容对MM模块的知识点覆盖比较全面，既有系统操作介绍，又有应用场景分析，对学习项目实施有抛砖引玉的作用。既可以当作学习教材也可以作为工具书.

2.NOTHING:服务非常好,快递比较给力,内容不错,努力学习中....

3.Edwar:书的内容适合初次接触SAP的人，也适合在企业当中负责供应链物料的，书中内容基本涵盖了所有业务内容。

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一、作者简介网名阿牛，8年实战生产制造管理经验，7年SAP信息化实战经验，曾服务于奥克斯集团（中国500强企业，首批21家信息化标杆企业），先后担任生产副厂长、生产副经理、公司信息化优化实际变革与推动者，使集团某事业部SAP指标排名连续12个月名列第1，并推行了SAP优化案例近100项。参与奥克斯集团（空调公司、海诚公司）、中国石油（吉林石化、大庆石化、大庆炼化、大庆油田）、比亚迪（深圳）汽车、宁波东力股份(A股上市公司)等SAP实施与优化项目。

二、本书亮点1、采集作者在优化与实施项目近30个管理业务案例，通过业务背景介绍后，将SAP 物料管理模块的后台配置与前台操作进行完美融合。
2、在一个全新操作系统里，不需要参照任何其它资料，可以按照本书完成所有的操作流程。有助于掌握MM模块的系统架构与原理。本书共54万字，518页。

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四.本书正封面

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五、本书目录

第一章:物料管理(MM)概述

1.1 SAP R/3概述

1.2物料管理(MM)概述

第二章:物料管理(MM)组织结构

2.1 物料管理(MM)组织结构概述

2.2 物料管理(MM)组织结构实训案例

2.2.1 定义公司代码； 2.2.2 维护日历； 2.2.3 定义工厂代码； 2.2.4 定义库存地点； 2.2.5 给公司代码分配工厂； 2.2.6 定义采购组织； 2.2.7 给公司代码分配采购组织； 2.2.8 创建采购组

第三章:物料管理(MM)基础数据

3.1 物料管理(MM)基础数据概述

3.2 物料主数据

3.2.1 物料主数据概述；3.2.2 SAP物料主数据实训案例；  3.2.2.1 定义物料主数据的属性；  3.2.2.2 定义物料类型的号码范围； 3.2.2.3 定义物料组；3.2.2.4 定义MRP控制者； 3.2.2.5 定义计划边际码；3.2.2.6 维护物料管理的公司代码；3.2.2.7 创建物料主数据；3.2.2.8 扩充物料视图；3.2.2.9 物料清单

3.3 供应商

3.3.1 供应商主数据概述；3.3.2 SAP供应商实训案例；3.3.2.1 定义科目组和字段选择(供应商)；3.3.2.2 定义供应商号码范围；3.3.2.3 创建供应商主数据；3.3.2.4 采购(供应商)清单

3.4 信息记录

3.4.1 采购信息记录概述；3.4.2 SAP信息记录实训案例；3.4.2.1 定义工厂层的条件控制；3.4.2.2 创建信息记录；3.4.2.3 按物料显示信息记录

3.5 货源清单;

3.5.1 货源清单概述；3.5.2 SAP货源清单业务背景及实训案例；3.5.2.1 定义工厂层的货源清单需求；3.5.2.2 定义源清单；3.5.2.3 维护货源清单；3.5.2.4 创建采购申请

3.6 配额协议

3.6.1 配额协议概述；

3.6.2 配额协议维护；

3.6.3 SAP配额协议业务背景及实训案例；

3.6.3.1 检查批量过程；3.6.3.2 执行工厂参数总体维护；3.6.3.3 执行MRP组的总体维护；3.6.3.4 为每个物料类型定义MRP组；3.6.3.5 更改物料主数据(配额)；3.6.3.6 维护配额协议；3.6.3.7 维护独立需求；3.6.3.8 显示库存/需求清单；

3.7 条件

3.7.1 条件概述及组成部分

3.7.2 SAP条件业务背景及实训案例

3.7.2.1 定义条件类型；3.7.2.2 定义存取顺序；3.7.2.3 定义计算方案；3.7.2.4 显示信息记录；3.7.2.5 定义计算方案； 3.7.2.6 定义方案组；3.7.2.7 定义方案确定； 3.7.2.8 更改供应商主数据；3.7.2.9 创建采购订单(条件)； 3.7.2.10 显示物料凭证

第四章:自动记账

4.1 物料管理自动记账概述

4.2 SAP物料管理自动记账业务背景及实训案例

4.2.1 自动记帐业务背景

4.2.2 SAP物料管理自动记帐实训案例

4.2.2.1 维护科目表清单；4.2.2.2 给科目表分配公司代码；4.2.2.3 定义科目组；4.2.2.4 定义字段状态变式；4.2.2.5 向字段状态变式分配公司代码；4.2.2.6 定义留存科目收益科目；4.2.2.7 创建总帐科目；4.2.2.8 总账科目清单；4.2.2.9 定义评估级别；4.2.2.10 定义评估控制；4.2.2.11 将评估范围群集分组；4.2.2.12 定义评估类；4.2.2.13 复制(更改)移动类型；4.2.2.14 配置自动记帐；4.2.2.15 自动记帐配置清单(数据浏览器) 4.2.2.16 维护会计年度变式；4.2.2.17 向一个会计年度变式分配公司代码；4.2.2.18 定义未结清过帐期间变式；4.2.2.19 将变式分配给公司代码；4.2.2.20 为清和关帐过账目期间；4.2.2.21 定义公司会计凭证号码范围；4.2.2.22 创建成本控制范围；4.2.2.23 把公司代码分配给控制范围；4.2.2.24 维护成本控制范围；4.2.2.25 维护成本控制凭证编号范围；4.2.2.26 创建成本中心；4.2.2.27 创建初级成本要素；4.2.2.28 结清期间；4.2.2.29 初期库存导入；4.2.2.30 发货；4.2.2.31 显示物料凭证

第五章:物料需求计划

5.1 物料需求计划概述

5.1.1. SAP物料需求计划(MRP)实训案例

5.1.1.1 激活物料需求计划；5.1.1.2 定义计划运行的号码范围；5.1.1.3 执行工厂参数总体维护；5.1.1.4 执行MRP组的总体维护；5.1.1.5 MRP运行测试环境设定；5.1.1.6 运行MRP(单项,多层)；5.1.1.7 显示库存/需求清单；5.1.1.8 运行MRP(单项,单层); 5.1.1.9 运行MRP(工厂级别)；

5.2 基于消耗的计划

5.2.1 基于消耗的计划过程；5.2.2 SAP人工重订货点计划业务背景及实训案例；5.2.2.1 定义人工重订货点参数 5.2.2.2 显示库存/需求清单；5.3 订货批量；5.3.1 订货批量概述；5.3.2 SAP订货批量业务背景及实训案例；5.3.2.1 定义批量大小；5.3.2.2 定义订货批量参数；5.3.2.3 创建独立需求；5.3.2.4 显示库存/需求清单；5.3.3 SAP动态安全库存业务背景及实训案例；5.3.3.1 定义覆盖参数文件(动态安全库存)；5.3.3.2 定义供货天数参数文件；5.3.3.3 创建独立需求；5.3.3.4 库存/需求清单。

第六章:采购管理

6.1 采购管理概述

6.2 采购申请

6.2.1 采购申请概述；6.2.2 SAP采购申请审批业务背景及实训案例；6.2.2.1 定义编号范围(采购申请)；6.2.2.2 定义凭证类型(采购申请)；6.2.2.3 执行MRP组的总体维护；6.2.2.4 编辑特性；6.2.2.5 编辑类；6.2.2.6 定义凭证层的屏幕格式；6.2.2.7 定义采购申请的审批过程；6.2.2.8 创建采购申请；6.2.2.9 显示库存/需求清单； 6.2.2.10 采购申请清单；6.2.2.11 采购申请审批(单独)；6.2.2.12 采购申请审批(汇总下达)；

6.3 询价与报价

6.3.1询价与报价概述；6.3.2 SAP询价与报价业务背景及实训案例； 6.3.2.1 定义编号范围(询价)；6.3.2.2 定义凭证类型(询价)；6.3.2.3 定义RFQS的审批过程；6.3.2.4 创建询价(根据采购申请)；6.3.2.5 显示询价清单；6.3.2.6 批准询价

6.3.2.7 维护报价；6.3.2.8 价格比较；

6.4 采购订单

6.4.1 采购订单概述；6.4.2. SAP采购订单审批业务背景及实训案例；6.4.2.1 定义编号范围(采购订单)；6.4.2.2 定义凭证类型(采购订单)；6.4.2.3 编辑特性；6.4.2.4 编辑类；6.4.2.5 定义采购订单的审批过程；6.4.2.6 设置价格差异的容差数据；6.4.2.7 创建采购订单；6.4.2.8 显示采购订单；6.4.2.9 采购订单审批

6.5 框架协议

6.5.1 框架协议概述

6.5.2 SAP合同业务背景及实训案例

6.5.2.1 定义编号范围(合同)； 6.5.2.2 定义凭证类型(合同)；6.5.2.3 定义合同的审批过程；6.5.2.4 创建合同；6.5.2.5 显示合同(按供应商)；6.5.2.6 批准合同；6.5.2.7 维护货源清单；6.5.2.8 创建采购订单（根据合同）；6.5.2.9 定义系统消息的属性；

6.5.3 SAP计划协议实训案例

6.5.3.1 创建计划协议；6.5.3.2 创建货源清单(更改计划协议)； 6.5.3.3 维护计划交货行；

6.6 自动采购订单

6.6.1 自动采购订单概述；

6.6.2 SAP自动采购订单实训案例

6.6.2.1 定义物料自动采购订单；6.6.2.2 定义供应商自动采购订单；6.6.2.3 维护货源清单；6.6.2.4 创建独立需求；6.6.2.5 运行MRP(单项,单层)；6.6.2.6 显示库存/需求清单；6.6.2.7 分配与处理；6.6.2.8 由采购申请自动产生(采购订单)

第七章:库存管理

7.1 库存管理概述

7.1.1 库存管理的主要内容；

7.1.2 库存管理的主要功能

7.2 SAP自动建立库存地点业务背景及实训案例

7.2.1 自动建立库存地点业务背景

7.2.2 SAP自动建立库存地点实训案例

7.2.2.1 自动建立库存地点；7.2.2.2 自动建立库存地点(工厂参数)；7.2.2.3 定义自动库存地点(移动类型)；7.2.2.4 创建预留；7.2.2.5 创建库存地点级别数据；7.2.2.6 输入储存位置；7.2.2.7 允许预留自动库存地点(定义缺省值) ；

7.3 采购收货

7.3.1 采购收货概述；7.3.2 SAP采购收货(完全交货)业务背景及实训案例

7.3.2.1 设置交货完成标志； 7.3.2.2 交货完成的缺省值(工厂参数)；7.3.2.3 创建采购订单；7.3.2.4 显示采购订单(按物料)；7.3.2.5 显示库存/需求清单；7.3.2.6 采购订单收货

7.4 库存预留

7.4.1 库存预留概述

7.4.2 SAP库存预留业务背景及实训案例

7.4.2.1 定义预留货物移动缺省值；7.4.2.2 设置允许的移动(工厂参数)；7.4.2.3 定义每一个工厂的仓储地点MRP；7.4.2.4 定义物料主数据库存地点MRP标识；7.4.2.5 创建预留(同一工厂不同库位)；7.4.2.6显示库存/需求清单；7.4.2.7 运行MRP及创建采购订单；7.4.2.8 采购订单收货；7.4.2.9 转移过帐(库存间预留)；7.4.2.10 创建预留(成本中心)；7.4.2.11 预留发货；7.4.2.12 定义工厂代码(复制)；7.4.2.13 创建预留(工厂间)；7.4.2.14 显示库存/需求清单；7.4.2.15 转移过账(工厂间预留)；7.4.2.16 查询物料凭证；7.4.2.17 查询预留清单；7.4.2.18 拣配。

7.5 库存发货

7.5.1 发货概述

7.5.2 SAP负库存业务背景及实训案例

7.5.2.1 定义允许负库存；7.5.2.2 定义负的特殊库存(工厂参数)；7.5.2.3 定义物料主数据工厂中的负库存；7.5.2.4 转移过账；7.5.2.5 显示寄售库存；7.5.2.6 显示仓库库存(负库存)；7.5.2.7 结清期间；

7.6 库存调拔与传递过账

7.6.1库存调拔与传递过账概述

7.6.2 SAP库存调拔业务背景及实训案例

7.6.2.1 定义特殊采购类型；7.6.2.2 定义物料主数据特殊采购类；7.6.2.3 显示库存/需求清单；7.6.2.4 转移过帐(一步法)；7.6.2.5 转移过账(两步法)；7.6.2.6 库存总览; 7.6.2.7 定义凭证类型(库存转储)；7.6.2.8 维护货源清单(工厂间)；7.6.2.9显示库存/需求清单；7.6.2.10 转移过帐(库存转储订单)；7.6.2.11 显示在途库存；7.6.2.12 库存转储订单收货；7.6.2.13 定义转移库存/冻结库存/有限库存的可用性；7.6.3 SAP转移过账业务背景及实训案例；7.6.3.1 冻结库存(转移过帐)；7.6.3.2 显示库存/需求清单

7.7 库存盘点

7.7.1 盘点概述

7.7.2 SAP库存盘点实训案例

7.7.2.1 允许存储位置的登记库存余额冻结；7.7.2.2 创建库存盘点凭证；7.7.2.3 批量创建库存盘点凭证；7.7.2.4 查询库存盘点凭证；7.7.2.5 更改库存盘点凭证；7.7.2.6 显示仓库库存；7.7.2.7 录入盘点数据；7.7.2.8 更改库存盘点凭证；7.7.2.9 差异清单；7.7.2.10 差额过帐

第八章:发票校验

8.1 发票校验概述

8.2 SAP发票校验业务背景及实训案例

8.2.1 定义采购税代码；8.2.2 定义税务科目；8.2.3 维护税代码的缺省值；8.2.4 设置重复发票检查；8.2.5 对于基于发货的发标校验,忽略发票的反冲；8.2.6 定义系统的消息属性；8.2.7 设置容差限制；8.2.8 创建信息记录；8.2.9 创建采购订单；8.2.10 更改信息记录；8.2.11 采购订单收货；8.2.12 显示物料凭证；8.2.13 定义雇员的容差值；8.2.14 发票校验；8.2.15 显示发票凭证的清单；8.2.16 显示供应商余额；8.2.17 冲销物料凭证

第九章:物料管理(MM)其它功能

9.1 寄售物料采购

9.1.1 寄售物料采购概述

9.1.2 SAP寄售物料采购业务背景及实训案例；

9.1.2.1 定义物料主数据特殊采购类(寄售)；9.1.2.2 创建信息记录(寄售)； 9.1.2.3 创建采购订单(寄售)；9.1.2.4 寄售采购订单收货；9.1.2.5 显示寄售库存；9.1.2.6 显示仓库库存；9.1.2.7 转移过帐；9.1.2.8 负债(寄售结算)；

9.2 委外物料采购

9.2.1 委外物料采购概述

9.2.2 SAP委外物料采购业务背景及实训案例

9.2.2.1 配置自动记帐(委外加工)；9.2.2.2 定义物料主数据特殊采购类(委外)； 9.2.2.3 创建信息记录(委外)；9.2.2.4 创建物料BOM(委外)；9.2.2.5 创建采购订单(委外)；9.2.2.6 显示库存/需求清单；9.2.2.7 转移过帐(分包商发料)；9.2.2.8 分包商库存；9.2.2.9 委外采购订单收货；9.2.2.10显示物料凭证；9.2.2.11 收货子合同的价格差异

9.3 外部服务采购

9.3.1 外部服务采购概述

9.3.2 SAP外部服务采购业务背景及实训案例

9.3.2.1 定义物料组；9.3.2.2 无物料主数据的项目输入帮助；9.3.2.3 编辑自动科目分配；9.3.2.4 维护帐户分配类型；9.3.2.5 创建采购申请(服务)；9.3.2.6 创建采购订单(服务)；9.3.2.7 显示物料凭证；

9.4 双计量单位及容差

9.4.1 双计量单位及容差业务背景

9.4.2 SAP双计量单位及容差实训案例

9.4.2.1 检查计量单位；9.4.2.2 激活特定批物料的测量单位；9.4.2.3 编辑特定批物料的测量单位；9.4.2.4 定义来自比例数量的基准数量计算；9.4.2.5 编辑特性；9.4.2.6 编辑类 9.4.2.7 定义容差；9.4.2.8 创建物料主数据；9.4.2.9 创建信息记录；9.4.2.10 创建采购订单；9.4.2.11 创建批次；9.4.2.12 采购订单收货；9.4.2.13 显示物料凭证

9.5 分割评估

9.5.1 分割评估概述

9.5.2 SAP分割评估实训案例

9.5.2.1 激活分割评估；9.5.2.2 配置分割评估；9.5.2.3 创建物料主数据(分割评估);9.5.2.4 创建物料主数据(评估类型:自制件)；9.5.2.5 查询物料清单；9.5.2.6 初期库存导入；9.5.2.7 库存总览

六、本书前言

驲达公司(化名)于2002年启用SAP系统，2006年12月，作者加盟年产值近10亿元的驲达公司时，该企业SAP上线已四年多，曾被评为“中国21家信息化标杆企业之一”。任职期间，作者发现驲达企业的ERP应用局限于“财务”，停留在“记帐”功能。后勤管理与ERP出现较严重的“两张皮”现象：系统归系统，业务归业务。ERP的核心作用之一MRP功能未能在企业管理深入应用。驲达SAP（ERP）应用状况与普遍认为SAP（ERP）软件是一套以“财务”为核心的管理软件思路保持了惊人的一致。

Exactly; mso-char-indent-count: 1.0; mso-pagination: widow-orphan" align=left>作者加盟驲达公司时，SAP应用状况如下：

1、主生产计划（MPS）管理未形成；

2、销售订单交付及时率70%左右；

3、MRP未启动，手工创建采购订单率100%；（即没有一张采购订单是通过采购申请转换形成，基本上是货物到了公司后临时建立采购订单）；

4、库存高居不下，公司库存周转率最高为56天；不配套库存资金1000多万元；

5、物流管理未成体系，销售订单的管理作用未形成，销售成品虚拟中转库出现100多万元盘亏。通过作者的主导和参与，两年后驲达公司SAP应用状况如下：

1、主生产计划全面建立，形成年度、月度、周、日生计划管理体系；

2、销售订单交付及时率从原来的70%提升90%左右；

3、MRP全面启动，手工创建采购订单率从原来的100%下降至1%；

4、公司库存周转率从原来的56天降至最低22天；因库存周转率的持续稳定下降，仅库存占用资金的利息节省100多万元；不配套库存资金从原来1000多元下降至100多万元；长期积压（6个月以上）库存资金同比下降500多万元。

5、形成以销售订单、生产订单、采购订单“三单”为核心的规范物流管理体系。未出现因成品发货后造成的盘亏现象（取消了成品虚拟中转库）。

SAP应用持续的优化，使得驲达企业应付帐款周转天数提升、企业现金流改善、企业利润率提高（如直接计提坏帐冲减利润的长期积压库存减少），驲达企业进入财务指标良性、物流畅通等良好管理状态。在SAP优化过程中，驲达企业员工对信息化的认识和理解上了一个相当大的台阶。

任职期间作者担任制造部门主管及公司信息化实施与应用负责人，通过两年信息化应用变革，深刻体会到ERP上线是企业信息化万里长征迈开的第一步，而ERP应用优化工作在中国企业任重而道远。

通过驲达SAP应用优化，作者认为中国企业很需要既有管理实践经验、又具备（ERP）信息化思维和应用能力的双重管理人才，这也是本书成型最主要的动力。

目前市场上SAP书籍理论居多，联系实际案例的较少；网上SAP资料零散而不成系统；作者根据多年以来的制造和SAP应用优化经验，结合企业的实际业务，整理出本套实战SAP案例解析从书，共包括实战SAP-物料管理案例解析、实战SAP-生产计划案例解析（编写中）、实战SAP-销售管理案例解析（编写中），并将财务管理、成本管理有机整合到案例解析丛书之中。

本套书籍的特点：以企业特定实际管理案例为背景，基于SAP ECC 6.0版本，利用SAP工具（包括后台配置、前台操作）实现业务需求，侧重于管理案例的信息化实现，读者根据本书的操作步骤,可在全新的测试环境中(如新建公司代码等),完成整个学习过程,涉及具体的月份与日期的步骤,需由读者根据实际操作月份及日期进行相应调整,更多细节可登录作者的博客HTTP://ZRLIANG.ERP100.COM参与交流.由于SAP是一套十分先进而复杂的信息化系统，本书提供的解决方案并不尝试成为标准答案，主要目的是抛砖引玉，拓展思路，与有志于投身中国信息化事业的有志之士共同成长、分享

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对于物资模块而言,上完线之后,报表的准确性是比较重要的工作之一.以物资库存月报表为例,一般报表主要核心数据的内容包括:

1.期初结存数量&金额(通过取表如MARDH,MEBWH等,限制查询条件得出,原理同前台通过事务代码MB5B查询限制条件的数据)

2.本月收入数量&金额(通过取表如MSEG,限制移动类型如101,561等,扣除冲销移动类型102,562等得出数量与金额)

3.本月发出数量&金额(通过取表如MSEG,限制移动类型如201,261等,扣除冲销移动类型202,262等提出数量与金额);

4.本月结存数量&金额(期初结存+本月收入-本月发出得出).

事实上,仅仅考虑以上因素还不足够.例如执行移动平均价的物料,如发票的单价与采购订单入库的单价不同,且发票校验时,物料有库存时,发票校验的金额与入库金额的差异将调整物料的库存金额.如果这部分库存金额没有考虑到,将直接影响到结存金额(不会影响结存数据).
所以,在本月收入金额项目中,对执行移动平均价的物料,还应考虑发票校验时产生的金额调整(通过取表RSEG中的存货过账(字段:STOCK_POSTING)对应的金额,该金额可能为正或负).

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  由于暂估采取采购订单的方式(关于暂估采取采购订单方式将专门开辟一篇文章介绍),日后发票校验时,发现采购订单的供应商错误需大量冲销.期初上线时,财务对暂估的总金额进行了核对,但没有对供应商明细进行核对,是导致暂估采购订单供应商错误的重要原因.冲销流程如下:
  1.新建正确供应商的采购订单(PO1);
  2.采购订单(PO1)收货;
  3.冲销错误供应商的采购订单(PO2)入库凭证;
  4.将采购订单(PO2)打上删除标志.
  
  由于暂估量比较大,导致用户日后发票校验时,冲销工作量巨大.经分析发现,其实以下情况可以在不冲销的情况下进行发票校验.例如:
  PO1 供应商A 正确  (供应商A为开票方)
  PO2 供应商B  错误 (应为供应商A)
  PO3 供应商C  错误  (应为供应商A)
  
  实际发票校验时,将PO1放在发票校验的第一行,PO2\PO3等放在后续的行项目中.由于PO1的供应商为A,在发票校验时,将默认该整笔发票校验的发票方为供应商A,而忽略PO2与PO3等抬头的供应商.这样就能实现在不冲销PO2/PO3的情况下,将PO2与PO3的发票校验金额归纳在供应商A中.
  
  从以上可以看出,SAP系统并没有要求多张采购订单发票校验时,开票方要求一致.当然也可以要求多张PO中的发票方一致,通过更改消息号:"M8 288 在采购订单&中计划的不同发货方"为"错误:E",则不允许多张PO校验时的发票方不一致.
  
  如此,只有单笔采购订单校验时,出现供应商不正确的情况下,才去操作冲销流程.多笔采购订单校验时,只要有一张采购订单的供应商(发票方)是正确的,且放在第一行,就可以实现其它采购订单(哪怕发票方是错误的)一起校验.
  
  此外,该企业财务要求:
  1.发票校验必须基于收货.
(解决方法:1.1通过定义供应商帐户组中基于收货的发票校验字段设置为必输项,这样就可以实现创建对应帐户组的供应商主数据中,基于GR的发票校验需勾选;
1.2 通过定义屏幕格式代码中的字段:基于GR的发票校验进行勾选.然后将屏幕格式代码分配给采购订单凭证类型,这些指定凭证类型的采购订单中该字段为必输字段).
  
2.发票数量不能大于收货数量.(解决方法:通过定义消息号:M8 081 发票数量大于收货数量 消息类型为E)

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MM模块上线切换的数据主要包括:期初库存、暂估数据、未请计划.下面介绍这三类数据的处理方法.

一.期初库存数据

  期初库存在确定截止日期后,通过盘点的方式,将物料的原材料库存,半成品库存,成品库存进行盘点.由于一般原材料采取移动平均价(V), 盘点V价物料不仅要包括数量,而且要体现金额.期初库存导入系统后,通过金额/数量自动更新V价物料的初始价格.而半成品与成品则采取标准价(S),由财务估算S价物料的价格,盘点时直接导入数量和金额,如果导入金额与(导入数量*财务估算S价物料的价格)之间有差异,则差异金额进入差异科目.

  在实际项目中,业务层面有些仓库管理是负责数量的同时,还负责金额的管理.所以存在同一工厂,同一物料在不同的库存地点有不同的数量(以及不同的单价),期初库存导入后,从库存地点的角度来查询,会得出SAP系统的库位金额与盘点导入库存地的金额不一致,主要原因就是同一物料,在不同库存地点有不同的单价,导入系统后同一工厂,不同库存地点进行了金额加权造成的.但从工厂角度来查询,系统金额与盘点导入金额会是一致.(当然,如果该工厂是按库存地点来核算成本的除外,库存地点级别核算成本本人前面的博文98章有所介绍,可以参照).

二.未清计划

  未请计划主要包括未清的采购申请与未清的采购订单。未清的采购订单是指ERP系统未上线前，已经将采购订单下达给供应商，而供应商未交货或未完全交货的采购订单。此类采购订单应补录ERP系统。而未清的采购申请，主要是指有些企业对采购申请是进行审批的，如采购申请已经进行了审批，但仍未转换成采购订单下达供应商的这部分采购申请，应进行ERP系统的补录。

三.期初暂估

  什么叫暂估呢?

  首先从采购的常规流程来分析(如:不考虑事先开发票后采购入库情况,开票基于采购订单入库):

  第一步:将采购申请转换为采购订单;

  第二步:采购订单收货入库(没有收货或者部分收货的采购订单属于未清的采购订单);

  第三步:接受供应商开具的发票,在系统中进行发票预制与发票校验.产生供应商的应付款后,接下来进行财务的付款.这是采购的常规总体流程.而暂估的含义,就是有了第二步,但没有第三步的业务情况,即已采购入库但没有发票校验的采购订单.这个清单可能通过SAP系统提供的事务代码MB5S查询,或者通过表EKBE,限制采购订单历史状态来查询得出.暂估金额即为已采购入库但没有发票校验的价值.

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  在确定暂估的含义后,如何在ERP系统处理这部分暂估数据.一般有两种方法:一是通过财务记账的方式;另外一种是通过后勤补录采购订单的方式.
  财务记账的方式相对比较简单,将这部分已经入库但没有开具发票的物料清单,按供应商进行分类整理,由财务人员在ERP系统里会计分录录入.待供应商将发票开具后(这部分发票开具,应与日后ERP上线后发票的开具进行分类标识),再进行会计分录的处理.本节重点介绍后续补录采购订单的方式来处理暂估业务.
  1.初录采购订单,产生的会计分录如下:
  借:原材料
   贷:GR/IR科目

  2.将补录入库的库存以移动类型562的方式出库,产生的会计分录如下:
  借:过渡科目
　贷:原材料

通过以上操作,余下的会计科目为:
  借:过渡科目
  贷:GR/IR科目

3.财务在月结环节,当月月末将GR/IR科目进行结转:
借:GR/IR科目
  贷:应付账款-暂估

次月月初将结转的科目进行回转:
  借:应付账款-暂估
  贷:GR/IR科目.

4.待供应商发票到后,进行对应系统的采购订单发票预制与校验
借:GR/IR科目
贷:应付账款

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自从2011年4月参与C企业的MM模块实施，至8月底结束，4个多月的实施过程中，有许多体会。

1.该项目实在是太大了,总共有8名MM外部顾问参与各自管辖范围的业务。在这里遇到了一个特别OPEN的顾问，乐于助人，无私奉献，给本人留下了深刻的印象。其实助人自助，SAP的博大精深，注定无人能通晓哪怕一个模块，知识与经验在于分享，越分享会越有价值。所以说，开放的姿态，有效的沟通能成就一个有价值的顾问。

2.由于不愿改变现有业务流程，迫使SAP系统屈服于现有业务，导致开发量巨大。在MM模块，几乎找不到标准事务代码的使用。开发的结果是，很难有他人清楚一个程序的完整逻辑，业务的稍微变更，会使原开发程序的不适用性。不可否认，适当的开发是需要的，而过份的开发，除了浪费SAP本身的功能外，导致后期维护的难度，也使得通过SAP系统优化业务的可能性变成泡影。所以相互迁就是需要的，而不是走向任何一个极端。在这个项目中，并注意到这么个现象，往往技术出身的功能顾问，侧重通过技术角度（包括开发）来满足用户提出的业务需求；而业务出身的功能顾问，会侧重通过与用户沟通，要求用户从管理角度提升的管理水平。所以，开发过多，也不排除顾问自身因素在内。

3.在实施过程中,财务模块的强势,使得业务模块工作量巨大.使得SAP系统变成真正以财务为核心,而无视业务的合理性.许多流程的设计不是基于业务,而是基于财务.在某种意义上,使得SAP变成了一个财务统计系统。所以，在项目实施过程中，甲方项目经理的地位与平衡能力显得比较重要。尤其是模块间在重大方向性的选择上，要有自己的判断力，而不是完全依从局部的要求。

4.从技术角度来总结这个项目,主要的特点如下:

4.1 货源管理

SAP提供标准的货源清单,是指物料与供应商的对应关系,且供应商的有效供货周期也是基于货源清单的.由于C企业巨大的物料主数据,在供应商的供货管理上,是按物料组(即大类)进行分类管理的.所以开发了类似货源清单的功能,建立了物料组与供应商的对应关系.

4.2 供货周期管理

供应商的有效供货周期,该企业完全基于供应商,与对应所供物料无关.所以在供应商主数据中上做了屏幕(视图)增强,增加了有效供货周期.

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4.3 集中采购管理
  通过特殊采购类的功能,将各个分公司(采购工厂A,B,C……)的采购需求汇总到集中的物资公司(采购工厂Z),由采购工厂Z向供应商进行采购后,调拔给各分公司(采购工厂A，B，C……).

4.4 启用了MRP区域功能
负责集中采购物资公司(如采购工厂Z,下设多个库存地点,负责相应物料的储存与出入库调拔给各分公司,各分公司传递过来的需求先在采购工厂Z下对应的库存地点运行MRP,再在采购工厂层面运行MRP.


4.5 三级核算(以库存地点为单位进行成本核算)
启用了分割评估功能,设置以库存地点为评估类型,实现财务成本三级核算的要求.

4.6 开发部分实用的批量导入程序
例如批量导入预留,批量导入采购申请,批量导入采购订单,批量导入价格,批量向成本中心发料等等.

4.7 开发部分实用的外挂表
在保证开发程序有较强的通用性时,通过外挂表,实现业务的需求.

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2011年09月01日,正式参与宁波某中小上市公司的SAP R3项目。该企业的规模年产值10亿元左右，主要生产电机和模块化(高精)减速电机。

通过初步现场调研,该企业自制程度较高,车间存在较多的工序在制品,以及车间半成品库等，BOM层次相对复杂。制造周期较长，有流水作业，也有单台设备的间歇作业。

相对以前以内部员工参与的优化项目，例如宁波某集团企业，信息化起步早，于2002年启用SAP系统，企业规模较大，几年前跨入了年产值200多亿元的行列，制度建议相对完善，相对弱化个人英雄主义，流程规范且固化，后来者主要是在其基础上进行提升和优化。

相对以前以外部顾问参与的实施项目，例如中国某石油企业，SAP信息化尽管起步晚，但其辅助信息系统多，员工有信息系统意识。同时属国营企业，制度建设早且固化，在搭建SAP系统时，基本以满足其现有流程为主。改变更多的是SAP系统，而不是其现有流程。需要较强的技术开发能力和实施经验。

又如比某汽车项目，信息化起步早，其内部SAP团队技术力量强大，管理制度建设完善，现场管理值得赞颂。该企业的信息化项目，要求顾问对企业现状了解充分，调研细致，具备较强的情商，有较强的沟通技巧，在SAP系统构建上，有大局观，个性化开发并不多，重SAP标准功能。

宁波该企业与上述企业均有很大的差别，但在中国企业中极具代表性，因为中小企业在中国市场占有很高的比例，该项目的细节在尊重甲方的基础上，陆续在后面的博文中将详细展开，相信会是一个精彩的SAP实施项目案例。

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  根据项目组总体计划,参观甲方工厂后,从2011年9月5日-2011年9月9日进行为期一周的概览培训。概览培训的目的,使关键用户组长与关键用户对SAP系统,以及相应的模块所提供的功能有大致的认识。

以生产模块（PP）为例，编制的培训教材的主要内容包括了：

1、ERP概览与SAP概览；

2、 PP模块的主要功能（如：销售与运作计划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间控制、信息系统等）；

3、 PP模块涉及的主数据（如：物料主数据、BOM、工艺路线、工作中心、生产版本等）；

4、 PP模块生产计划管理（如：销售与运作计划、长期计划、需求管理、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、计划订单）

5、 PP模块车间管理（如：生产订单、生产订单货物移动、报工、生产成本等）.

   概览培训是顾问与甲方用户第一次面对面的沟通,所以建议顾问要做好充分的准备,给客户留下良好的第一印象.具体有哪些准备呢?例如,除了要有培训计划外(给用户自身工作安排留有余地，与用户沟通好培训计划),还要提前熟悉培训场所,培训场所是否有相应的培训硬件设施(例如:是否有投影仪、是否有白板、是否有书写笔等），提前到将投影仪调试好，确保自己的教材熟悉。如何讲好概览这堂课，以下建议供参考。

   本着“不在于你讲了什么，在于用户了解了什么”培训的目的，想办法讲培训做得生动一些，更贴切用户的理解能力一些。怎么来实现呢？结合“模仿”的实际业务来讲SAP的功能就是一个好的培训方法。例如只讲生产订单如何领料、如何报工、如何入库的SAP系统操作及功能等，用户并不一定能很快理解与接受？但先进领料、报工、入库的实际业务，用户一定理解，然后解释SAP在这些环节还提供哪些便利与独到的功能，能解决日常一些没有上ERP的管理问题。举一个更详细的案例讲生产订单如何领料？

  

  问：请问目前的领料流程是怎么的？

  答：根据生产计划、定额（BOM）核算出毛需求，扣减掉车间已有库存，然后根据这些需求去仓库领料？

  问：车间已有库存扣减？考虑了车间现在库存被正在生产订单占用的这一部分库存吗？

  答：理论上应该考虑。

  问：领料时是根据多个生产计划还是单个生产计划去领料？

  答：多个生产计划。

  问：领料时，如果仓库没有足够的库存怎么办？

  答：确保最紧急的生产计划先完成，然后跟踪物料的到位情况，安排后续的生产计划。

   看起来这似乎是在调研，其实培训的互动是需要的，通过短时间的沟通，能了解用户的管理现状，提高用户对培训的参与程度。如果一堂培训，让用户能参与到50%以上都没有问题，这样也能激发他们的积极性,只要控制培训的进度就可以了。

   然后我们会告诉用户：SAP能提供怎么样的领料方法？例如多个生产计划或单个生产计划的领料，例如是否需要考虑车间未被生产订单占用的库存，例如能提供如何更快捷的查缺料方法，等等。

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概览培训后,进入了调研阶段.项目组召开了顾问的碰头会,对概览培训做了下总结,并布置了下阶段的工作.通过概览培训,与用户互动后,了解生产模块的大致需求如下:

1.生产计划的制订来源有:销售订单,售后需求,展会样品,研发试样等.生产模式主要有按单生产与按库存生产两种.未来SAP系统可能会采取10,20等策略.根据需求来源分析,该项目不会采用销售与运作计划(SOP)功能.

2.有年度生产计划与采购计划的制订.未来SAP系统可能采用长期计划(LTP)方案.

3.需要启用能力需求计划(CRP),但在具体产品的加工节拍制订上有一些困难.

4.需要启用物料需求计划(MRP),经济批量参数会使用到安全库存等.

5.车间作业有新产品生产,返工生产及标准生产等类型;

6.需要使用工序委外功能(且分企业不供其它物料与供其它物料两种情况);

7.需要启用报工功能.

接下来的调研,总体计划为两周,从2011.09.13开始到2011.09.23结束.为此,我们制订了详细的调研计划.以生产模块为例,调研的形式为:资料调研,访谈与现场调研.调研的总体内容分为四部分:

1.PP模块组织架构;

2.PP模块主数据;

3.PP模块生产计划;

4.PP模块车间作业管理.

额外说明:
1、该项目除了启动了SAP系统,同时还启动了mes、OA、PDM等信息化项目，整个信息化项目由南方某咨询公司承接，该公司负责MES、OA、PDM系统的实施，其中SAP系统转由某四大咨询公司之一负责实施。由于该南方咨询公司没有SAP实施队伍，此次各个模块实施派驻了实习生跟进学习。如PP模块的实习生为北大毕业的研究生。其它模块基本上也是名校毕业的研究生。

2、在一次小组会议上，见到了该项目的总经理、副总、甲方项目经理（财务总监）以及相应部门的负责人。在讨论一个细节时，其中一位副总在会议上表态，SAP系统不适合于该企业的实际运营，而且言词相对激烈。甲方出现对SAP系统不一致的看法，而且是高层，不知道是否影响该项目后续的进展。让想起两句话：一句话是：做事不难，难的是那些不是事的事。另外一句话是：信息化实施项目中，实施顾问与甲方用户的沟通是最困难的。

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  为期一周的概览培训结束后，制订完成调研计划后，正式进入调研阶段。以PP为例，通过近一周的调研，该企业的主要情况如下：

  1、  财务上设置了两个公司代码，公司之间有关联交易。

  2、  共有8个生产工厂，工厂之间有关联交易。

  3、  在计划管理这一块，生产计划处设置了生产计划处经理、计划主管、计划员及订单管理等人员。通过初步调研，计划管理主要是将销售合同评审后下达生产计划给各分厂，由分厂根据生产计划及物料清单核算后，上报采购计划。同时分解半成品计划，执行半成品与成品生产计划任务。

  4、  后续调研的重点将在车间。初步分析，SAP生产计划模块上线后，工艺路线标准工时的确定，工序的报工以及能力计划的运作，将是该企业的变革点。

  本周三（2011.09.15）召开了本次项目的第一次例会。乙方顾问、甲方董事长、总经理、副总以及各部门经理、关键用户组长及关键用户均参加了本次会议，可谓是阵容宠大。与会人员的坐位甲方、乙方各居一侧，之间一道长长的“通道”，可以看出,双方还处于磨合期。

  会议由乙方顾问进行汇报近期工作，主要包括前段时间的工作情况以及后续工作的开展，其实建议周例会工作由关键用户组长来汇报，以提升甲方的参与程度，而不是旁观者。从某种意义上讲，甲方才是项目的主要推动者。纵观诸多项目，发现都是乙方在推动项目，这也是项目容易失败的一个原因。

  在会议上发生了一个小插曲：物料管理模块汇报了物料编码规则的确定,大致是分了大类(如:成品类、半成品类、原材料类等）、中类（主要是指产品的分类，如该企业的电机产品为一类、减速器产品为一类、工具为一类等）、小类（主要是产品按一定的主要特性进一步分划），后续用流水号等。

  出乎意外的是，董事长听了这个编码规则后，说这样的编码规则会使这个ERP系统瘫痪，主要是编码规则太复杂。他提出，要将工厂的属性体现在产品的编码里。这样能看出什么样的编码产品是哪个工厂生产的。说实话，这是第一次听到将工厂的属性体现在编码规则里。

  其中有一位副总立即表态，支持董事长的说法，说编码不要太复杂，要能体现工厂代码，这样能直观看出是哪个工厂生产的产品。无疑，这就是该企业一定的文化，所以说，ERP系统也得烙印上董事长的思想。

  问题是：事前在讨论编码规则时，顾问一再强调，从ERP系统来讲，只要保证编码的唯一性，至少能保证系统运行没有问题。从两个极端来看，一个极端是物料编码采取纯流水号，没有任何含义是可以的；或者另外一个极端是物料编码中每一位都有含义也是可以的。所以说，项目组顾问牵头组织下，至于采取什么的编码规则，主要还是根据甲方的需求来确定。

  当时在讨论这个编码规则时，总经理、副总、各部门经理都参与了讨论，且该副总强调，编码要有含义，并且认为要分到大类、中类、小类，其实拿到会议上确定的编码规则是经过甲方讨论之后，根据甲方意愿而编制的编码规则。可以看出该副总在不同的会议上，对同一件事情有不同的看法。只是事先讨论编码规则时,董事长没有在场，而在周例会上董事长进行否认这个编码规则的方案。我们发现，当时总经理一言不发。