[分享知识 原创连载]浅谈导致电力工程项目管理系统实施失败的几个因素之抛砖引玉篇

xieyicool

个人简介：工程建设管理信息系统实施顾问
连载主题：浅谈导致工程项目管理系统几个失败因素
计划发布在那个板块:行业交流—>电力
更新周期：一周
本连载的亮点是：亲身经历的两个电力行业工程建设项目，虽然台面上这两个项目都是成功项目，但是从信息化的价值和成果而言，我觉得是失败的，通过对失败的反思跟大家分享一些导致或可能导致工程建设类信息系统实施失败的体会。
其他要说的话：小弟资历较浅，本该深藏功与名向专家前辈们多学习，但是胡大哥一番话让我觉得只要是自己亲身经历的、体会到的，即便是一点菲薄的见解也是有分享的价值的，希望大家不吝指点。

@chenyem

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查看了近期的一些帖子发现工程建设类的内容比较少，正好自己是做这方面的，计划拿自己经历的两个项目来聊聊，一个是核电项目，一个垃圾发电项目，将简要说明项目实施过程、实施结果，然后总结个人的一些体会....未完待续。

xieyicool

xieyicool 发表于 2013/8/13 19:48
查看了近期的一些帖子发现工程建设类的内容比较少，正好自己是做这方面的，计划拿自己经历的两个项目来聊聊 ...

正在整理，计划周五发第一篇。

xieyicool

浅谈导致工程项目管理系统几个失败因素
首先简单的介绍一下工程项目管理信息系统。此类信息系统主要用于管理项目在建设期的投资（费用）、进度、质量、安全、知识（资料），理想化的目标是通过实时监控项目建设过程中的四个维度：投资（费用），进度，质量，安全，来进行项目的整体管控，并在工程竣工后实现快速决算转固以及资料移交。下面开始讲述我要跟大家分享的两个项目中的其中一个项目。
1．        项目：xx核电一体化管理信息系统
2．        项目时段：2009-2011
3．        业务范畴：涵盖了核电项目准备期，基建期，运营期的财务，合同，设备，进度，质量，安全，设计
4．        实施产品：oracle EBS 11R
5．        实施方式：由我所在的公司承包，与oracle推荐的实施单位联合实施，具体分工是我方负责进度，设计，质量，安全模块实施，合作单位负责财务，合同，设备，模块实施以及BI
6．        实施过程：业主方成立了信息化领导小组，信息部门抽调人员组成联络组，负责实施组与归口部门的沟通，并全程参与项目的实施，各实施模块的归口部门确定了AB角，AB角负责实施过程中协助实施人员进行需求梳理，方案确定，之后由实施方与信息领导小组敲定实施阶段以及各阶段交付物，后续实施过程按照需求-方案-开发-测试-试运行进行
7．        实施结果：1)财务，设备、设计、进度、安全通过验收，质量模块通过更换平台开发最终通过验收，合同模块未通过验收；2)安全模块截止验收无业务数据；质量模块仅有内部用户数据且流程审批异常艰难；3)实施合同未能结算
8．        个人体会的几个导致系统实施效果不理想的原因：
a)        在不具备约束力的和使用条件的情况下，把外部单位纳入系统中来：这个原因导致的结果是安全模块无业务数据，质量模块仅有内部用户数据，这也是工程建设类系统都存在的问题。工程建设期的质量安全管控通常是针对施工现场的质量安全，所以，如果希望通过系统来进行质量安全管理，其业务和数据源在施工单位，而让外部单位使用业主的系统必须具备两个前提：一、基础设施（硬件，网络，人员），二、业主对外部单位的约束力（合同条款约定）。此项目的业主单位对作为总承包的核电工程公司缺乏有效的约束力，致使经过多次交涉总承包始终以现场工作繁忙为由始终未参与业主系统的使用。
b)        实施立场的过分坚持：合同模块未通过验收的原因，合同模块由合作单位实施，实施模块包括合同、变更、计量、支付等标准的合同模块，对于业主商务部门提出的其他需求，合作单位在评估了实施难度和工作量后，认为不适合进行定制开发，最终未能实现业主的需求，也未给出无法实施的明确解释，导致最终未能验收通过。
c)        以事务思维设计业务流程：质量模块流程审批异常艰难的原因。质量管理总共四个模块合计16套流程，每套流程涉及部门超过3个，涉及用户超过10人，并且业务信息需要在审批过程中由不同审批人进行完善，同时流程中普遍存在处长指定科长，科长指定科室经办人的设定，如此复杂的流程，繁琐的操作致使验收时质量模块未能通过，后通过更换平台（由ebs更换为公司平台），最终通过。

暂时先写这么多了，感觉不是很满意，后面会多花些时间来整理思路，正确可以写好一点，希望大家多多指点，未完待续

xieyicool

浅谈导致工程项目管理系统几个失败因素
由于最近长时间待项目现场，网络、时间等都不好协调，原本计划每周更新，到今天距上次更新已经3个星期了，非常抱歉，上一个项目是我的第一个项目，前期主要是做开发，中后期开始慢慢开始和客户进行业务交流，后期负责各模块的运维，所以对项目的理解和分析可能不够透彻，今天讲的这个项目我完整的参与了整个项目的实施过程并负责采购模块的实施、项目的整体运维，希望比第一个项目的总结能够有所深入，下面开始讲述我要和大家分享的第二个项目。
1．        项目：xx能源集团工程项目管理信息系统，以下简称PMIS
2．        项目时段：20011至今
3．        业务范畴：涵盖垃圾焚烧发电厂建设期采购、物资、费用、进度、质量、安全、文档，主要目标为工程项目竣工后通过系统辅助快速决算和转固
4．        实施产品：公司自主研发的产品，知名度不大，就不细说了
5．        实施方式：我方公司与xx能源集团签订合同，合同包括一个电厂试点项目+一个推广项目，其中，产品、硬件等合同主要内容在试点项目验收后进行结算，合同中也明确了推广项目的实施费用。
6．        实施过程：首先介绍一下业主方的组织架构： 如图所示，合同的甲方是能源集团，而试点项目是下属分公司的电厂项目，复杂的组织机构使得项目前期的沟通和协调繁琐不已，并且每次沟通和协调的效果都不理想，虽然项目启动时，已经明确了集团的项目领导小组和分公司、试点电厂的协调人，但是分公司对PMIS存在比较严重的抵触情绪，原因如下：一、分公司的信息系统已经过度饱和（财务有SAP，生产有垃圾电厂生产管理系统，外加OA），业务人员以及管理层对于频繁的切换系统进行业务办理和流程审批表示非常懊恼；二、分公司不愿意向能源集团公开所有业务数据，但是由于能源集团是分公司的大股东，分公司并未明确表示不愿意上PMIS，而是在需求调研，业务讨论时反复推诿或者敷衍了事；三、虽然分公司和试点电厂是PMIS的真正使用者，但是作为管理方的能源集团的需求却凌驾与分公司和试点电厂的需求之上，即分公司和试点电厂的需求必须经过集团的审核，但是集团的方案分公司和试点电厂必须贯彻实施。这三个原因使得项目实施前期无比艰辛，同时也为整个项目的实施埋下了祸根。2011年7月，进度，质量，安全，文档进入试运行，然而除进度外，其他模块试运行效果非常不理想；2012年7月，采购模块投入使用，随即产生了连锁反应，物资模块紧跟着投入使用，这里说明一下，采购模块所包含的是招标、合同、变更、计量、支付，而物资模块则是到货，出入库，领料等，所以这里我想大部分人应该能明白为什么采购模块投入使用后，物资模块会紧跟着也投入使用。到2012年底9月系统整体投入使用，2012年底集团通过了验收，确定系统可进入正式运行。
7．        实施结果：1)系统整体通过验收；2)采购、物资模块融入到业主的日常工作中，成为采购、物资等业务办理唯一有效的途径，并且获得好评；3)实施合同未能结算。
8．        个人体会的几个导致系统实施效果不理想的原因：
a)        尽可能避免将外部单位纳入系统，如确定要纳入，尽可能简化他们的操作：在上一个项目我已经讲到过，在不具备约束条件的情况下将外部单位纳入系统是容易影响项目实施效果的，在这个项目中，业主对施工单位是具备比较强的约束力的，考虑到站内ERP人士居多，这里我说明一下，工程项目信息系统需要实现对项目现场的管控，所以进度、质量、安全这些模块通常是不可少的，如果涉及到这些模块，最理想化的方式是将施工单位、监理都纳入系统，建立统一的办公平台，施工单位填报，监理审核，业主批批。同时，这种方式也是确切可行的，但前提是涉及外部单位的部分必须尽可能的简化，比如将一些单子扫描上传提交审核，而不是逐项的录入，要知道，施工单位很难在完成每日高额工作量的同时还要兼顾实用繁琐复杂的信息系统，就因为如此，系统进度模块上线后使用效果良好，然后质量安全的使用情况却很糟糕，进度模块只需要施工单位每周四进行进度反馈，而质量安全光是检验批报验就需要施工单位至少安排两个专人，加上安全的人员资质、设备报验等，过多的数据信息需要录入，导致了施工单位无法承受。
b)        项目中出现理想化的方案：项目中出现了一些理想化的方案：一、质量验评检验批上报，检验批上报简而言之就是施工单位完成了某一项工作后，填一个单子送给监理告诉监理已经做完了，然后监理到现场看一眼现场情况，之后将需要监理填写的一些指标填好送给业主，一个火电项目估计会有3-4千个检验批的模板，方案制定者希望将来施工单位、监理、业主可以手握平板，在现场进行检验批填报、审核，如此高效且身临现场，实施组安排6人耗时4个月将电力行业8个专业的检验批模板录入系统，经过一段时间使用，施工单位使用该模块频率逐渐降低，最终几乎停止使用，原因之一是项目现场地处山区，3G信号难以保障平板甚至施工单位电脑访问系统的稳定性，原因之二是施工单位没有相应的人力来完成这项工作，就如我前面所说，逐项录入和扫描上传两者的工作量有着质的区别；二、计量与质量验收关联，很多人应该都遇到过一个问题：施工单位上报月进度工程量时，审核人以什么标准来确定应该批多少合适。这个项目中就有人想到了，方案便是将月度报量中的每项合同清单挂接到质量验收的分项工程，在报量之前，由造价人员根据质量验收项目划分表计算出各分项工程的工程量，同时施工单位在系统中进行检验批上报能够及时更新分项工程的状态，在施工单位上班工程量时就会出现此种情况
清单编号        名称        分项编号        分项名称        验收状态        分项工程量        本期申报量
Qs001        挖土方        01020102        厂区路基        已完成        150m2        150m2
这样便能为核量人员提供比较明确的依据，此方案经过专家评审会通过，但最后未能实施，留心的人也许已经注意到，这个方案的前提之一就是前一个方案（质量验评检验批上报）能够顺利实施，再者，需要造价计算出分项工程的工程量，最后，施工单位报量人员要能够建立合同清单与分项的印射关系，可以说是基于三个理想化的方案，这三个方案都能成功施行才能支撑这个方案；此外还有一些，例如物资由厂家发货后系统实现实时定位等等，总的来说：这类方案理论上是可行的，并且从管理者的角度看是非常合理的，同时能够带来很大收益的，对于此种情况，如果是业主坚持的，乙方需要通过对方案的各个环境进行实际验证来说服方案提出者和拥护者，但光是验证也会是非常巨大的工作量，还希望前辈们能够分享各自的经验和想法。
c)        Hold不住业主的高层，项目会很难做：入行就听前辈讲：做事先做人。一个项目中，如果始终不能和业主的高层建立关系，往往感觉下面的人也会不太配合，尤其是付款的时候，节点已经完成，交付物都有，但是就是支付流程始终提不起来，或者走不下去。
d)        IT不好做：就最近参与的几个项目的售前，感觉这行真的是越来越难做了，原本的很多陋习（业主方）还未纠正，要求却越来越高了。
这次的分享就写到这了，感谢所有看过我帖子和给过我意见的人，我坚持写下去正是因为我觉得有一天你们会看到。
其实我对这个行业的前景并不看好，后续再和大家分享一些其他的感悟吧。