[分享知识 原创连载]Tony谈汽车零配件制造公司ERP实施项目管理

passanyworld

前言
进驻ERP100网有些时间了，一直是猫着学习，并未出来分享个人所学，一方面是因为感觉自身能力欠缺，另一方面的确是ERP100网的各位大神所谈我自认为插不上半句嘴。
本人软件开发出身，但自己也不知道是什么个情况从硬件跳到软件，从软件又跳到实施。最终还定点在这个实施的路子上。
七月份看到老胡发的请贴，心里很是激动，感觉这些年一直混着，像是什么也没总结，现在也是应该好好静下来给自己总结一下。也希望在ERP100网的各位大神多多指点。小弟先在这里谢过了。

passanyworld

Ⅰ、项目准备

项目背景： XX公司是一家浙江省汽车零配件制造公司 全公司员工500~1000，项目规划操作端200左右 公司原有牛人以电子表搭建了一套数据平台 中层领导管理想法极度丰富 基层员工电脑操作只会输入数字不会输入文字 2011年2月左右公司签订项目合同（最变态的合同要求要在8个月内完成）。 实施范围：销售管理、采购管理、物流管理、生产管理、车间管理、    技术管理、  品质管理、  外协管理、  人事管理、  财务管理（总账、固定资产、应收应付）。 实施进入 2月12日第一次入驻甲方，与甲方总裁接触沟通。 2月13日甲方派出项目代表团与我方商定项目任命，当晚甲方行政中心以广播的方式发布项目任命 1)        制定项目通讯录，项目人员岗位职责。 2)        制定项目调研计划书。 3)        下发调研调查问卷，限定完成时间，要求项目管理员开始跟进。 4)        项目调研。 5)        项目调研报告及具体需求公认。 6)        项目功能规划及演示。 7)        物类分料调查 8)        物料分类培训。 9)        操作培训。 10）    基础资料整理及导入。 11）    试运行。 12）    项目试运行评估。 13）    项目功能验收。

Doraemon

八个月要完成这些范围，工期还是比较紧张的；希望分享一下这些模块的先后顺序安排；以及为什么这么安排？

mmcsky

期待！希望更新及时，能对我现在项目起到指导作用！

passanyworld

项目管理之组员管理

项目团队刚组建，客方副总有企业信息化背景。所以对该项目很有想法。

要求按以下步骤进行：
先制定项目调研方案，然后制定调研计划，再调研，再作沙盘演示，功能确认培训，试运行，上线。

我个人性格比较急，八个月按这种方法运行，项目一定行不通。
马上拍桌子跟他反驳。
直接拿以前汽配配套生产厂家案例直接找相应部门负责人沟通。这样省去了什么调研方案，调研计划，调研报告，沙盘演示，功能确认。
整个争吵持续了半个多小时，我自认为无法说服他，最好只能拿出杀手锏：“项目按你的想法运行，是不是项目过程中出了问题，你负责？”
最后，客方总裁拍板，按我方方式进行，他方的副总只负责监督及需求补充。

后续几次明细功能确认会中因他坚持己见与项目组产生分歧，我直接要求项目组取消该副总项目副组长职务。

项目成员终极目标就是为了项目需求能在周期内完成，项目过程中会有很多问题出现，但一旦有决定的短期目标，所有项目成员应该以该目标为努力方向，而不是再坚持个人想法抵触项目目标。

cayrus

持续关注中...学习+借鉴

Doraemon

passanyworld 发表于 2013/8/19 22:35
项目管理之组员管理

项目团队刚组建，客方副总有企业信息化背景。所以对该项目很有想法。

哥们我想问问你怎么这么强势？居然把副总给清理了？你的主要考虑点在什么地方呢？

passanyworld

Doraemon 发表于 2013/8/20 06:17
哥们我想问问你怎么这么强势？居然把副总给清理了？你的主要考虑点在什么地方呢？

主要是我个人很自私的想法

第一，项目需求要严格控制在合同范围内。
          作为一个项目经理，要在项目周期内完成要求的客户需求，这就是项目经理的价值。
          如果一旦项目需求不可控，或者超出合同范围，那出于软件公司的角度，一个项目经理应该把这些需求转化为新的公司利益。（这个没什么好解释，因为把一个有限的时间投入到无限的需求中，你就等着喝西北风）

第二，项目小组的意义很大一部分在于严格执行项目进度。
          任何一个项目，没有执行力，那不说一定会挂掉，但我也相信它一定在项目周期中不能很好的成长。
          既定的项目目标没必要在没执行前就推翻，宁可执行后遇到阻力再返工，也比不停地改定目标有效果。

第三，项目经理必须执有项目主导权。
          这不是说我个人的权力欲望有多强。而是把可见的风险控制到最小，把不可见的风险尽可能消除在它发生之前。

passanyworld

项目管理之成本管控（上述案例不含本内容，只是个人觉得有必要跟大家交流一下）

现在大体一体化项目中，甲方（客户方）都会请精算师参与项目成本核算。
当然有的是其本集团的财务官，而作为一个农村走出来来的项目经理，我
深深认为，每一个项目经理心里都应该有一本项目成本帐。

一。项目成本不仅仅是甲方的事情
正式入驻项目时，一个项目经理担当的应该是独立于软件公司和客户公司
的一个职业人（完全从职业道德上讲，当然我只是觉得应该这样，至于能
不能做到，大家都懂的）。

二。精细的项目财务支出是必要的
项目小组成立后，首要立定的就是明细的项目时间预算，财务预算和严格
的项目报销审批流程。如果一个项目的时间和财务预算超出甲方可承担或
期望预算，那项目很可能是流产或中途被停止。如果没有严格的严格的报
销审批流程，那整个项目的财务是完全无法掌控，项目的意义也等于零或
者为负。

三。项目时间成本和财务成本的均衡
很多项目甲方都力推“三板斧”——第一天项目小组成立，第二天项目规划
，第三天项目培训，第三天晚上加班整理好项目资料，第四天早上大家都可
以全部上线领奖励。当然这个是夸张的说法，项目的本身意义更多的还是组
织项目干系人在这个周期中融入这个项目当中，如果只是一味的追求快或者
项目奖励，那就偏离了这个过程的意义。
适当的项目财务支出作为执行激励是必要的，过程要花的时间成本还是需要
投入给各干系人在这个过程中认真经历。

未完待续。。。。。。。。。
（最近项目上的太多，事情太多，确实是时间安排不过来，对不住大家了，
但我还是会努力安排时间到论坛上跟大家分享和交流）

yu20101

楼主的确强，如果甲方副总不清除，后面实施问太多，他的想法会让整个项目实施周期延长。