本帖最后由 ccpwufan 于 2013/8/29 21:27 编辑
一个月的访谈，面对高层的汇报
去F公司报到前，前公司的顾问总监和我说，去到新公司后，时刻记得自己要创造价值，对得起公司每个月付给你的薪水。我那时的心态确实是战战兢兢的。
报到之后的前几天，熟悉公司基本情况的同时，我也开始准备一些需求访谈的提纲，开始挨个部门的去走访。我的思路是先看有东西（实物）的，再看虚的（流程性）。少表态，多观察，混脸熟。很多具体情况有点记不太清楚了，捡几个印象深问题说说。
总体来说整个生产管理模式是以生产为中心，调度为中心，没有具体和严格的计划。生产的组织是无严格的推进模式。生产的准备大多非计算机管理，手工进行协调。因为都是手工作业所以不管单件产品生产，大批量生产都是用一套路子对付。但是因为是外企，要用Oracle ERP，所以有些方面又管得细（例如成本）。感觉是一个民营企业+外企的综合体。
职责定义不清，流程混乱：进出口负责Pick Release，也负责Transact Move Order，仓库捡货不用做账。容易实物和账目不符。在仓库门口摆了一个很长桌子，产线的领料员拿了一张手写的领料单去领掉。仓库员工拿着这张单子去捡料，做账，然后给产线。仓库员工和领料员就在长桌子的两边点数。因为有些材料比较小，所以长桌子一天到晚围了一大群人，熙熙攘攘，搞得跟菜市场一样。据说这样做的原因是产线东西半路上丢了仓库的不用管了。
关键信息没人管：公司BOM和item是从AgilePLM传过来的，大约13-20层左右，BOM由工程师设计。包括了半成品，原材料，设计文档等。层数虽然多，但是BOM的用量还是比较准确的。开工作令时系统配料单使用价值不高，系统列出的配料单有文档，主料和辅料，有时候很多，而且实际辅料是按每月一张工作令领料。计划员没时间一个个看。计划员搞不清楚那些是主料那些是辅料，通常根据工程师给的配料列表做纸张的配料单或者让生产工程师自行做纸张的配料单。下达配料单不看现有量，经常是工作令领料时才发现缺料。。
产品质量无追溯：存货无批次，无FIFO，检验系统外操作，检验记录和存货在无系统关联，数据链容易丢失，出了问题只能是裸奔。
Subinventory设计已经不满足现行的运营要求：目前的subinv按照产品线和用途分，实际库存管理时已经不完全遵循原先设定原则。需要根据实际情况做相应的调整。物料接收员根本分不清楚原材料是那个项目的。而且公用物料也不知道放哪里。还有一个半成品仓，实际上大家也很难清楚半成品和原材料的区别。每年内审仓库都是重灾区。
仓库没有设置货位管理：另外搞了一套用友的U8来设置货位，一直想做两套账，但是U8和Oracle的库存规划设置是交叉的，多对多。帐和实物不符。
存货流转信息断层：大部分存货有版本控制，但是存货标签不统一，而且存在上述进出口做Transact Move Order的情况导致的账务不符。后来我发现这个问题的时候高级物流经理召集会议的时候问他们说“进出口做了Transact Move Order之后你们怎么拿货，看版本吗？“员工回答到“盘点只要PN对就行，版本不管”，“只要PN对，版本随机！”。当时他们头儿差点昏过去，居然有随机。。。 手工纸张单据多，单据信息不全：供应商的送货单也是资料不全，有些有PO，有些没PO，有些有POLine No，有些没有，有些有F公司内部PN，有些没有。收料单，检验单，发料单，退料单，全是手工填。说是系统出来的不对。纸张满天飞。还有7看成1，1看成7；T看成Y，Y看成T。
。。。罄竹难书。。。
各位看到上面的问题的时候，觉得还需要继续说MRP的问题吗？没必要了吧。
也有很多好的地方，首先是员工，中层包括高层的求变的积极性。大家已经悲催很久了，只要有人设身处地的为他们着想，他们是很愿意对现状作出改善的。而且公司看着就要进入快车道，现状不做改善，未来量大起来会遇到很严重的瓶颈。
系统的方面，例如PR和PO的审批的组织架构设计比较清晰。Cost的管理比较好，公司使用标准成本，每个工单的关闭都有人审核，材料多退少补，避免月结时发现大量的差异存在。充分使用了DiscovererReport的Schedule功能，系统每天自动导出大量的XLS格式的report放在公用盘上面大家可以自行查看，比做一堆的XML publisherreport方便多了。
当时走访了进出口，采购，仓库，计划，财务，生产，质量等几个部门。花了大约近4个礼拜的时间。我大致判断下来第一阶段应该是打基础，先解决一些实操部分的问题，先不动大手术，兄弟们先喝上粥，干饭再等等：
1. 人员和流程的重新定义。例如重新划分一些人员的职责。例如仓库做仓库的事情，进出口做进出口的事情。安排专人负责Item和BOM的Attribute，计划部为主，财务为辅。线边仓的员工和主仓员工合并。仓库送料上门，减少反复点数。避免菜市场的情况。
2. 仓库的Subinventory重新定义，不在按项目和用途分。取消所有按项目的Subinventory。从定义MS Subinventory为”Main Store”存放所有的原材料和半成品，能发货的全部放FG仓。废除用友U8对物料和货位的管理，改为U8只负责没PN的一些费用性物料。全部启用Oracle的Locator。
3. 计划部负责修改各种item和BOM的属性。例如Make/Buy等。确认子装配件的生产方式，酌情修改Phantom/Push。缺失的routingcost要通知财务向上提到FG level。区分主料和辅料，系统产生一个只有主料的配料单报表。同时检查现有量，缺料时要提前处理。工单走系统配料，取消手工配料单。
4. 实施Lot Control的批次管理。以Lot作为质量和FIFO的追溯基础。从关键材料和成品开始逐步推广。
5. 完善各种流转单据，从系统出单据，减少手写的转库。
6. 以上状况改善之后开始重新运行ASCP。
在和各部门老大们充分沟通之后，我们安排了一个邀请了包含总经理和高层的会议。这是个成功的会议，因为基本上第一阶段的都是立马给大家带来效益和方便的工作，虽然有些事情比较难做，但是好处大家都看得到。最后我们以一句“Athousand miles begins with a single step.”（千里之前，始于足下）结束了高层汇报。
方案有了，接下来就是具体的项目落地了。一个月后，我的电话成了热线电话，上一通电话和财务讨论成本的问题，下一通就是仓库问为什么一票货不能转仓。忙碌的开始了。
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发表于 2013/8/27 00:11:52
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