<Zt>ERP手术，成功几何?

Newty_won

一年多前，一位曾获得哈佛管理学博士的国内经理人的一篇《ERP成功几率等于零》，在业界掀起了轩然大波。一时间，ERP实施的成功率成为当时的热门话题。不久前，刚刚落下尘埃的“中国ERP第一案”最终以厂商向用户给付200万元，为这个失败的ERP实施案划上了句号。但是，它却又一次向人们提出了那个无法回避的话题——　　“上ERP是找死，不上ERP是等死”这句广为流传的名言，非常生动地描述出企业应用ERP系统的矛盾心理。尽管从厂商和用户对ERP的热衷程度来看，某些媒体发表的“ERP成功几率等于零”的观点未免有点偏激和绝对，但至今市场对于ERP成功与否的判断还不甚明朗。据有关专家称，国内已经实施的ERP是“1/3能用、1/3失败、1/3修改后能用”。
　　国内的ERP市场经历了从过热到萧条，再到目前逐渐兴盛的过程。其中最重要的原因在于，最初实施ERP时，由于没有考虑到国内企业的实际情况，导致泊来品多数“水土不服”，并由于效果甚差而最终遭遇冷落。在中国的软件企业将注意力放到ERP上之后，这一产业近期才渐有起色。中国ERP第一案的最终结果表明：ERP是一场——危险的企业手术
　　像所有实施ERP的国内企业一样，北京三露厂也在四年前选择了瑞典Intentia公司的ERP产品MOVEX。然而，四年的ERP实施经历对三露厂来说，是一场痛苦的折磨。在经历了15个月的ERP官司之后，三露厂以退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元人民币的庭内调解方式，从ERP的痛苦中解放出来。虽然，经历过失败的ERP实施的三露厂已开始踏上新的ERP之旅，但它是否已经获得ERP实施中的成功秘诀呢?
　　其实，国内ERP实施不成功的例子又何止北京三露厂一家?一个大型家具制造企业珠海励致洋行几年前投入巨资，采用了一家著名ERP厂商的产品来改善管理，实施后却效果不佳，甚至影响了企业的效益。结果，实施ERP变成花钱买罪受，一年的运作成本就高达上千万元，令企业不堪重负。励致洋行最后被迫弃用该套系统，又投入几百万元改用国内ERP厂商的产品。
　　据统计，国外ERP实施的成功率也并不乐观。据美国一家调查机构对采用了ERP系统的年营业额在5亿美元以上的公司进行的调查发现，ERP系统采用成本超过预计成本178%，安装时间超过预计时间的230%，使用后公司亏损率却达到了令人惊讶的59%。
　　尽管如此，现在世界上仍然有2万多家公司投入100多亿美元采用ERP系统。而在中国的大中型企业中也掀起了一股ERP的热潮。原因很简单，成功的案例不但存在，而且令人神往。
　　从ERP引入我国到现在，短短的20年间，它曾经一度被炒得沸沸扬扬，很多企业争先恐后地上马ERP，但有些企业以失败而告终。其实说到实施ERP的成功与失败，首先牵涉到实施ERP后如何评判的问题，而这一点和企业实施ERP的目的是紧密相关的。
　　在现实生活中，我们经常听到一些企业用充满希望的口吻说“我们的目的是为了让管理上台阶，管理上层次”，还有一些企业将ERP看做万能药，一上ERP，企业的问题就全部得到解决。如果试问，什么叫管理上台阶、上层次?什么问题是ERP可以解决的?又有多少企业能讲清楚?如果企业自身不清楚实施ERP的目的，或者说不清楚实施ERP要给企业带来什么，又何谈实施ERP的成功与失败?
　　为什么要动手术?
　　一个人没病是不会去动手术的，一个企业也是如此。如果不知道自身的病因，就去动ERP手术，也许这本身就埋下了失败的种子。
　　四川长虹电器股份有限公司计算机处黄东进处长认为：中国企业要实现跨越式发展，首先要对自己的管理经营方式和经济增长点有一个准确的把握，就是要搞清企业的管理瓶径是什么。如果一个企业的管理瓶径表现为内部管理的事情，或者是信息不到位等方面的问题，那么企业就应该选择一些信息系统建设项目来改变它，这样ERP的管理理念和它的内涵恰恰是企业所需要的;所以，一个企业选择ERP的时候，首先就要看他是赶时髦，还是真的有管理需求，这对日后ERP实施的成功与否至关重要。
　　重庆嘉陵股份公司副总经理高勇认为，企业上ERP项目必须具有预见性，首先是要知道自己最需要解决的问题是哪些，同时又不会伤筋动骨; 然后第二步才是要搞什么，最怕的是上项目时带有盲目性，甚至照搬照抄别人的方案，那样就“非死不可”。“企业的责任就是提出需求计划，结合业务流程，有可操作性，整个过程是一种很柔性化的改进，结合企业的具体情况。比如，当我们这样一个有上百年历史的大型制造企业，面对信息化改造，肯定有很多积累下来的问题，况且与国外企业相比，在人员素质、设备等方面，中国企业都有很大的差距。因此，企业信息化也必然是一个逐步改善的、渐进的‘过程论’。”SAP大中华区总裁也认为，从实践中看到，ERP不是一个项目的实施或者投资，而更多的是一个过程，不可能一步到位，只有在结合实际条件的情况下，分阶段地实现。
　　身体能抗得住吗?
　　神州数码ERP公司副总裁刘岳晖认为，评判一个ERP项目的成功与否是比较宽泛的话题，因为ERP和普通的项目实施是不一样的，更重要的是要经过相当长的时间才能看出效果。就神州数码而言，可以说是经过了三个时期：建设时期、联想分拆时期和目前的电子商务发展时期。有些应用甚至是超越了ERP建设初期的预想。例如对于电子商务，在进行ERP的初期，联想只是为了实现自身的转型，而并没有考虑到ERP对于未来电子商务所起的贡献。所以，ERP成功与否，对于一个企业来说，不仅需要企业具有承受变革的决心，同样需要看这个企业是否具有实现变革的能力。
　　一个人做手术是否成功，除了医术高明之外，病人的体质是否能够承受手术所带来的变化也是决定手术成功的重要因素。黄东进把它比喻成爬山，本来是想爬到山顶的，但是当你爬了一半就累得不行了，不愿意再爬了，然后你却告诉大家说没有看见曙光，其实是因为你没到山顶就看不到曙光。所以，有很多企业在实施ERP的时候，往往是经受不起那个痛苦的变革过程，刚刚走到一半就退缩了，最终导致ERP实施的失败。因此，对引进新的管理思想有没有足够的承受能力，也是决定ERP实施成功与否的另一个重要因素。
　　“术后生存”能力培养
　　黄东进从用户的角度，对ERP系统实施成功与否，提出了一个“术后生存”能力培养的新问题。比如一个医生做完手术，告诉病人能够出院回家了，如果这就算是成功，那只是医生对成功的评价。病人对成功的评价是，手术回家后是否能再活五年或者更多的时间才算是成功。假如一个医生手术做得很好，做100例有99例都是健康出院回家的，但是一年以后没有一个人活着;而另外一个医生做100个案例，但总会死十个人，而出院病人的五年生存率占90%，那么病人在做手术时肯定会选择后一个医生，因为病人总希望能成为那90%。
　　如果让用户来评价什么是成功的话，大都希望供应商能够支持用户长期生存，而不是把某个系统做完了或者把钱拿走了就万事大吉，最后连用户死了都不知道。黄东进认为，中国的信息化项目应该强调事后的生存，他认为目前这一点还做得不够。一些用户可能当初实施是成功的，但是成功了以后，企业适应不了自己改革的步伐，结果后来又都失败了;所以，如果按这样的方式来评价ERP的成功率，成功率肯定是比较低的。从企业改革这个角度出发，ERP只有能支持持续的改进才算成功。由于目前还没有一个标准来评价ERP实施的效果，因此，对成功率的结论也是不一样的。
　　解析ERP成功率
　　用友U8产品事业部总经理高少义对ERP实施的成功率有着自己独到的见解，他认为可以参考国外有关ERP实施成功的标准，尽可能实事求是地分成不同类型，客观描述国内企业ERP实施的成效，特别是要搞清什么是评判ERP成功的标准。
　　现在中国ERP市场大大小小的软件厂商尤其是财务软件厂商，成群结队跳入ERP的洪流。而且有的ERP厂家声称自己的产品适用于所有行业，可以解决所有问题，这种说法本身就不符合逻辑。对此，曾经惋拒过多个找上门来客户的英克公司告诉记者，因为英克要对用户负责，也是对自己负责。众所周知各个行业间的差距是很大的，虽然有些管理理论可以当作知识加以运用，但具体到管理系统的应用就要仔细权衡，就象自行车装上奔驰的发动机也不能提高前进的速度，反而会加重负担。“术业有专攻”，样样全能到最后可能是一事无成。
　　神州数码公司今年提出了要做到ERP的“普遍成功”，那么，究竟什么是“普遍成功”。刘岳晖道出了其中的原委：
　　对于企业来讲，“ERP系统”的成功与“ERP成功”是两回事，前者是基础，后者是目标，它意味着对管理和系统的持续改善，前者侧重产品、技术，后者侧重变革、服务。ERP项目的成功，意味着企业管理的综合调优走上了轨道，意味着管理者看待业务的角度更加科学，意味着组织效率不断提高，意味着企业具备了根据市场变化进行快速调整的管理基础。
　　ERP成功对供需双方都有很高的要求，对客户来讲，意味着需要在观念改变、产品选择、服务商选择上作出正确的决定，对服务供应商来讲，需要具备成熟的经验、适合的产品和负责任的企业文化，必须提供贴身的持续的服务。而ERP实施过程的好坏归根结底是能否拥有科学的方法和一支强有力的ERP实施团队。
　　与国外成功的ERP公司相比，国内公司的差距在技术上，但更在实施团队上，国外的ERP产品已形成专业化的实施队伍。例如，SAP产品的实施在全球主要由专业的管理咨询公司进行，并且实施与产品分别收费，比例最高达到15：1，即使在国内也高达2：1。
　　神州数码认为，自主研发结合持续引进，提供标准化的产品、标准化的服务，采用标准化的推广模式，可以解决以上众多的问题，特别是人才培养的问题，使得ERP在中国取得普遍的成功，普遍成功必须是企业客户和产品服务提供商双方的成功。