企业的不同发展阶段对ERP的需求

xiangzhao

本文借助亚伯拉罕•马斯洛的需求理论和企业生命周期理论，来阐述在企业发展的不同阶段，企业对ERP的不同需求以及对实施效果的影响。

    1. 亚伯拉罕•马斯洛的需求理论
    按照马斯洛的需求理论：人类的需要是分层次的，由低到高依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊 重需求、自我实现。马斯洛认为，人类价值体系存在两类不同的需要，一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要。一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。如图1所示：




    人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。在高层次的需要充分出现之前，低层次的需要必须得到适当的满足。

    如果按照马斯洛的需求理论来描述企业的运作。也就是说，把企业看做一个人，企业也有不同层次的需求，同样的，在企业发展的不同时期也会表现出对各种需求有不同的迫切程度。对需求的满足是企业发展动力的源泉。

  

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企业生命周期理论
关于企业生命周期的理论和模型，可谓是百花齐放，从1963年至今，根据不同的划分依据，出现了很多的分类方法，见附表：
理论名称  作者 年份 阶段数 划分依据
成长阶段 McCuire 1963 5 经济增长阶段模型  
发展阶段 Downs,Lippitt 1967 3 组织结构复杂程度
成长阶段 Stenmetz 1969 4 所有者对企业的控制方式
成长阶段 Scott 1971 3 组织结构复杂程度  
成长阶段 Greiner 1972 5 管理风格  
生命周期阶段 Gallbraith 1982 5 针对高技术企业  
生命周期阶段 (发展阶段) Quinn,Cameron  1983 4 管理风格、组织结构  
发展阶段 Churchill,Lewis 1983 5 管理风格+组织结构+运营系统+战略  
生命周期阶段 Smith,Mitchell,Summer 1985 3 企业规模
成长阶段 Falmholt 1986 7 企业规模(以销售额计)  
成长阶段 Kazanjian 1988 4 产品或技术生命周期
生命周期阶段 Adizes 1989 10 企业目标( P)行政(A)创业精神(E)整合(I)
成长阶段 Timmons 1990 4 销售收入、企业年龄  
生命周期阶段 Hank,Watson 1993 4 组织规模  
生命周期阶段 Roweet.Al 1994 5 组织规模+管理风格
生命周期阶段 陈佳贵 1995 6 企业规模  
成长过程 席酉民 1997 6 企业管理风格
企业发展过程 李业 2000 4 企业的销售额  
企业成长历程 周三多,邹统钎 2002 3 企业经营战略
企业的发展演化过程 赵曙明,刘洪 2002 4 分权与集权
企业生命周期阶段 顾力刚 2006 9 企业系统

从众多的企业生命周期分类中，虽然名称千差万别，但是共同点也是明显的，大家对企业生命周期的描述基本上是建立在一个抛物线的模型基础之上的，如下图2所示



企业的需求与企业生命周期
    对于企业来说，需求的层次是如何划分的呢？结合图1和图2，我提出一个企业需求的模型。如下图3所示：


显然，按照上述模型：
    1、 在企业生命的初期，也就是投入期，企业的基本使命是为了生存而奋斗，生存的需要是放在第一位的，一切都是围绕企业的现金流来操作，为以后的发展打下物质基础。

    2、 在企业的成长期，对生存的需要已经不是那么迫切，企业开始制定阶段性的目标---愿景，为了达到该目标，通过加强管理，用制度来规范企业的运作，来增加利润是必然的手段。

    3、 在企业的成熟期，利润最大化已经不是企业的最高目标，通过企业核心价值观的形成，全体的员工良好的素养，是企业获取利益最大化的根本保证。

    4、 一般来说，企业在达到成熟期以后，都会进入一个衰退期。有统计数据表明：《每日经济新闻）2005年7月1日报道：中国每年新生15万家家族式民营企业，同时每年又死亡10万家，有60％的企业在5年内破产，有85％的企业在10年内死亡，其平均寿命只有2．9岁，可谓各领风骚三五年。美国布鲁克林家族企业学院的研究证实，全球有70％的家族企业未能传到下一代，88％的企业未能传到第三代，只有3％的家族企业在第四代及以后还在经营。美国麦肯锡咨询公司的研究结果也显示，所有家族企业，只有15％的企业能延续到第二代以上。如果企业在成熟期的时候或者进入衰退期不思变化，通过一系列大刀阔斧的改革，增加企业的竞争力，那么企业的消亡是必然的。

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企业在不同生命周期时对ERP实施的需求和影响
    首先我们来谈谈ERP是什么？从我个人的观点来看，ERP的本质是以统计手法为理念，以降低库存为目的，以信息共享为手段的科学管理思想；表象是以计算机系统为基础，计划和控制为手段，实现信息流管理的工具。
无论从哪个方面看，ERP和管理都是息息相关的。所以说：企业对ERP的需求来源于企业对管理改善的需求。对管理改善的需求越强，企业上ERP的需求也就越强。但是在企业不同的生命周期，对管理改善的需求和成本也是不同的。下面我用图例4来说明：

显然，在企业成长周期的阶段里，管理成熟的曲线随着企业的发展而逐渐增加，过了成熟期后，随着官僚度的增加，企业的管理也逐渐失去了活力。而管理成熟曲线的切线，也就代表了该时间点，企业对管理改善的程度，也就是说，对管理改善需求程度的具体实现。
    那么，我们回头来看一下，企业各个生命周期的时候对ERP实施的需求和影响：
    1、 企业的投入期：一切都以现金流为首要目标，相对来说，企业此时的管理比较混乱。此时推行ERP系统，无论从成本上还是管理上，都要有很大的消耗。企业对ERP的推行几乎没有需求，这个阶段推行ERP，个人认为对企业和软件供应商都是不大合适的。如果上部分模块，来规范企业的某些管理运作，也还是一个比较可行的选择。对于软件供应商来说，只是一个先期接触为目的，为以后销售做铺垫的序曲。

    2、 企业的成长期：是推行ERP的最好的阶段。此时的企业试图通过管理的规范化，来降低企业经营的成本，使企业获得最大的利润。这个阶段企业对ERP的需求相当旺盛，此时推行ERP系统，管理流程改善的动力来源于企业的自身。对于企业来说，成长期无疑是推行或者切换ERP系统最好的一个切入点。对软件供应商来说，企业的管理还不是很规范，实施起来肯定有一定的难度。

    3、 企业的成熟期：企业的管理已经相当规范，企业一般也都上了ERP系统。如果企业没有上ERP系统，那么这个阶段推行ERP是顺水推舟的事情，对双方来说，投入的磨合成本都比较低。但是前提是企业有管理改善的需求。这个阶段推行或者切换ERP对软件供应商都是相当有利的，因为有企业规范的管理作为后盾。

    4、 企业的衰退期和二次创业阶段：企业内部的官僚化日益严重，此时，企业最需要的就是变革。在这个阶段推行或切换ERP系统，除非有来自企业改善的愿望，试图通过推行或者切换来达到流程重组的目的，否则推行往往得不到好的效果，基本上就是流于形式，成为摆设。

    综上所述，ERP实施与否和实施成败，客观上，取决于企业对管理改善的需求程度。苏格拉底说过：当你需要知识象在水下需要空气那样的时候，你就会获得知识。套用一下：当企业需要推行ERP来促进改善，象在水下需要空气那样的时候，就会获得成功。

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朋友们经常在一起争论，什么因素对企业ERP实施的成功最重要，我们列举出很多，主要有以下四点：管理层的重视程度、企业的管理水平、实施顾问的水平、软件的水平。对于以下上四点，究竟如何排序，大家有着不同的认识。产生这个结果的原因，就是大家站在一个固定的角度看问题。如果用图3的模型来解释和讨论这个问题，就会有一个不是相对固定的答案。 如果把企业对管理改善的需求作为衡量ERP推行是否成功的标准的话，那么在不同阶段，上述四点因素对ERP实施成功的影响度会有不同的表现：     
1、 管理层的重视程度是企业改善的源动力，在任何时期都对ERP推行有着决定性的影响，都是第一位的；
   
2、 企业的管理水平随着企业的成长而提高，对推行ERP的成功影响是成正比的，对ERP推行的重要性随着企业的发展，而逐渐降低；

3、 实施顾问的水平随着企业的管理的规范，影响逐渐降低，但是在衰退期和二次创业阶段，企业内部改善的动力降低，实施顾问的影响会急剧加大；     

4、 而随着企业的成长，管理要求的细化，特性需求的提出，对软件水平的要求会逐渐提高。 如图5所示：


当然，在不同的企业，虽然各种曲线的趋势是不变的，但是各种曲线的原点和曲率会有所变化。这样，在不同的企业，不同的时期，各种因素对ERP实施成功影响的重要程度，就会有不同的判断结果。

    综上所述：在不同的企业，不同的企业生命周期，企业对ERP的需求，推行ERP所花费的成本，各个因素对ERP实施成功的影响都是不同的。

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leijan

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