细水长流——需求分析人员——集团自行研发的ERP

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先做个自我介绍

      我从事ERP系统需求分析人员快1年了，我很喜欢这个职业。但是，时间长了，我发现我们集团自行研发的ERP中有很多弊病，比如结算数据中日结表和月结表的数据对不上这种问题都存在过  业务人员对于ERP系统也有许多怨言，觉得数据不可信。还有很多功能ERP系统上虽然有，但业务中却一点也没用到。

      我的工作主要内容就是解决大家对系统的“疑问”，做些培训，维护的简单工作。需要说明的是，我并不懂技术，如果程序错误的话我就会把问题交给IT部门。有时候就成了业务部门与IT部门之间的“夹心饼干”

      但是我想一直从事这个行业，因为如果我能把这个破系统变好，也是我的成绩。所以，我才想到在这个论坛中发个帖子，记录我平时工作中遇到的一些问题和想法，与前辈和同行们多交流。

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我们是家食品公司，3个工厂的产品销售覆盖到全国各地。我主要是负责分销和物流这块的需求分析。我们的ERP运行了5/6年了，一直在根据业务的需要不断地更新，在更新的过程中也在不断地产生新的问题。

最近我正在负责核对这个“日结表”和“月结表”数据不符的事情。“月结表”已经存在好几年了，但最近根据业务需求，又制作了“日结表”。结果发现早前的“月结表”单价计算错误，BOX别数据一致，而金额别不一致。

真不知道之前的对账结帐工作是怎么进行的！

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我的一些感受：

1. 对于基础数据输入人员，不能给予过大的数据操作空间。系统设计时要将各种情况考虑周全。

2. 如果业务部门提出了系统需求，尽量一次性将需求100%系统化，尽量不要有一半系统化，一半手工化的情况。比如我们现在就存在系统中摘录数据，在Excel表中手工处理，再导入系统这种情况。

这就是我现在的一些感受。我踏入这个行业，接触了很多销售、物流、财务方面的东西，但都很琐碎，整理不出个头绪。今天就写到这里。

没心二少

我觉得这工作的要点是：沟通，强势（做到这点比较难，做到了以后工作就好做了。）。

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原帖由 没心二少 于 2008-7-30 14:00 发表
我觉得这工作的要点是：沟通，强势（做到这点比较难，做到了以后工作就好做了。）。

谢谢你的意见，我也觉得，ERP不仅仅是数据传输、共享、加工的媒介，更是企业管理思想融会贯通的表现。ERP从无到有可以带来管理思想上的一次飞跃，在这个过程中，要把新的管理思想灌输到员工脑子里，沟通和强势是必要的。

但这也是慢慢转变的一个过程。

没心二少

是的，一般在企业里面这个部门相对弱势。

所以我在实施时，会帮忙改变这个局面。
比方让负责人员指导或指使别的部门的人来配合施行erp（让他找技术部门把boom表输入系统，而不是让他进行输入，不管工作量多少）。因为那个时候也是领导比较重视的时候，也是让其他部门配合的好时机。然后把这个习惯给贯彻下去。

wsj200317

做培訓實施，用戶電腦都不會用，頭大啊！

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原帖由 没心二少 于 2008-7-31 17:35 发表
是的，一般在企业里面这个部门相对弱势。

所以我在实施时，会帮忙改变这个局面。
比方让负责人员指导或指使别的部门的人来配合施行erp（让他找技术部门把boom表输入系统，而不是让他进行输入，不管工作量多少）。 ...

说的对！最开始要帮助他们养成好习惯，否则就会“陋习难改”。他们自己怎么省事怎么来，把一些基础性工作都留给实施和维护部门，增大了改进系统的阻力。

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原帖由 wsj200317 于 2008-7-31 17:50 发表
做培訓實施，用戶電腦都不會用，頭大啊！

同感！而且他们往往不看使用手册，有问题就来找你，确实很烦

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已经有两个人来和我交流了，鼓掌

关于月结表出错的问题，十分头疼

结算数据非常敏感，这是公司的营业额，关系到各位销售人员的达成率和奖金。通过分析，这个bug造成的误差在1-2%。而且若修复bug，所有的历史营业额都会改变，与公司所保存的各种资料不符。。

microd

个人不建设企业ERP 全部自己内部开发。原因有几个方面，一如果你的IT 不够强（没有专业的流程分析，数据建模，程序管理），你会把你的产品做的四不像，像你说的数据对不上，这是自开行常见的事。二，虽常有人讲，外来的和尚会诵经（外面的产品和顾问之类的），其实他是有他的一定道理的。因为外面来的产品或顾问，首先对企业管理层等相人员产生的心理作用都不一样。利用这一点对，你做企业的流程整顿就比你内部自行分析容易做。三，你的分析人员与开发人员的经验值会被你企业的目前状况一些流程所局限。你开发出的产品前展不够。不同于专业ERP 公司沉淀了许多企业几年或几十年的经验得出的产品。当然有人会说自己开发，不受软件供就商的限制，改动起来比较方便。其实正因为这样，往往会造成你企业的流程不规范。
    根据个人经验，最好是能买一套开源的，或是像EBS,SAP 这样有强大二次开发工具的产品，这样可以两者兼备（流程规范与后期的二次开发）

axiang

虽然二次开发在某些方面模块可能比较满足企业的要求，但总统来讲很多的漏洞，楼主提到的对帐不准就是漏洞之一，我估计是小数位数问题。大型商业软件毕竟经过了多年的积累，许多漏洞都是弥补了的，用起来稳定一下，我们公司现在用的QAD就不错，系统很稳定，关于金额的数据都是保留的4位，所以对帐数据一般比较准确。建议还是用成熟的商业ERP比较好。

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谢谢丁丁和axiang，你们说的很有道理，在我们这样一个以实际业务为重的公司，IT部，还有我们部门都处于弱势状态，领导还在集中精力发展生产扩大销售上，对于ERP的重视是不够的。

现在的ERP已经运行了5年多，而且说服领导去买SAP太不现实，还要等待领导的“觉悟”有所提高。

所以只能先做好手头的工作，尽量让这个“四不象”变得像样点。:)

[ 本帖最后由 1523 于 2008-8-6 15:07 编辑 ]

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别的公司这周五都通知放假了，我们公司还没动静，心里很“长草”。

结算业绩对不上的问题还没有解决，我又有了新的任务：公司供应链系统第一阶段开发完毕，马上要开始测试、实施了。这一阶段主要解决的是订单录入的问题。

过去，全国的订单传真的总部，由总部统一输入到ERP中。这次供应链第一阶段的目的是要让全国的营业所通过B/S的系统，自己录入订单。功能是很简单，但联系到库存、发货、运费等问题，还是挺复杂的。就像前面的前辈所说，有时我们非专业人士设计的系统，前瞻性不够，IT部又不强，系统做得越大也就越乱。

今天刚做了简单的培训，下周大概可以开始测试了。

asli

应对的岗位培训。一把手的觉悟。  各个部门的配合，和强制的规定。   
要把操作养成习惯并将把他放到一定的高度。。各个部门自然会配合的 。。。但是如果企业内部都不愿意。一把手又没有思想觉悟的话。。。那你的工作将难以开展。。。。。

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原帖由 asli 于 2008-8-6 17:25 发表
应对的岗位培训。一把手的觉悟。  各个部门的配合，和强制的规定。   
要把操作养成习惯并将把他放到一定的高度。。各个部门自然会配合的 。。。但是如果企业内部都不愿意。一把手又没有思想觉悟的话。。。那你的工 ...

一把手的觉悟是可遇而不可求的，况且一把手还有他自己的我们所体会不到的责任与苦衷。作下属的只能靠自己的小小力量去慢慢影响自己的老板、自己的公司。我一直觉得ERP的实施，企业管理观念的转变是一个“温水煮青蛙”的过程。所以还是要配合自己的老板，尽量做好事情吧

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结算数据问题的第2周：

对于结算问题的调整在缓缓的进行着，因为数据太多，问题查询起来需要一定的时间。在这期间，很多人查询数据发现和历史文件不一样了，费了很多口舌解释。有时我甚至觉得，与其花大力气大精力去更正以前的错误，而且为全公司的人解释这个错误造成的原因，还不如将错就错，只要能在ERP系统内保持这个错误的一致性就可以。。。也许这样的想法太短浅了。。但在这种情况下，领导还在做新系统的拓展。。错误不是越积累越多了吗？

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与结算业绩问题调整平行存在的工作是供应链系统的测试。

问题很多，而且很多问题都与结算相关联。头疼～

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工作开展困难中……

自己集团设计的ERP，前瞻性不够，目的只在满足当时的业务需求。随着集团规模的扩大，业务的增加，ERP已经越来越不合适了。急需改进。改进的过程就是在打补丁，造成了数据库结构的混乱，服务器运行速度的下降。这给使用者就造成了更大的麻烦。

现在感觉自己就像个救火队员，改进都来不及，怎么能再实施新系统呢？

tangstars

自己开发的系统,工作重点往往就是在救火