一个真实的PDM（ERP）选型和实施全部详细过程（zhanghang）

verde

这是我亲身经历的项目，目前正在合同最后确认阶段，如果有可能我会坚持从选型一直写到实施，大家不必去猜想甲方是什么公司的，乙方是哪些公司，他就是切实发生在我们甲方、乙方身边的事，有疑问或建议，大家可以发表意见。
   有的事情我要慢慢的回忆，写的速度可能不会很快，请谅解，希望大家能喜欢。
   我们公司是民营企业，公司发展的历史已有10年，是老板带了几个人从小作坊起步，目前已有员工3000多人，年销售额6亿，作为行业老大，品牌在国内有相当的知名度，是行业里唯一的中国驰名商标，老板本人也是全国人大代表。公司的产品是消费品，老板将其归入家电行业，产品的生产周期短仅3天，产品结构不复杂，零部件100个左右，基本是按订单生产，产品是通过全国各地的经销商销售的，和经销商的结算多年来都是款到发货，这也是老板高明的地方，多年前当他赚了第一桶金时，并没有把钱放兜里，而是全部投放到央视广告，当时很多人都不理解，但老板是干大事的人，此举效果很好（当时我们这个行业因为规模小，还没有人到电视台尤其是央视做广告，为此03年央视专门请他去座谈，介绍自己的成功之路，顺便也为央视做了个软广告），当时有很多经销商主动来提货，消费者指明要购买公司产品，老板立即把结算方式改成款到发货，为企业后期的良性发展打下了有力的基础，公司的应收账款很少，财务状况良好。
但公司的信息化建设尚处于起步阶段，仅技术部使用了二维CAD软件，财务和库房使用了用友的财务软件，硬件条件较好，年轻员工占大多数，计算机的操作没有问题。
04年初从大学请了个教授当顾问，负责信息化的规划、选型和监理工作。教授经过一些调研，写了三本厚厚的《信息化可行性报告》，按顾问的规划，首先实施ERP系统的分销模块，其次是生产系统，整个规划很大，还包括PDM、CAPP、OA、质量管理系统等等，在规划中PDM的时间表是分销模块实施完毕后进行，投资预算不到60万。
尽管公司也有信息中心，信息中心也有几个软件人员，有一定的软件开发维护能力，对大型的系统都没有经验，也没有对信息化概念很熟悉的人，由于我和老板很早以前就认识，他也很希望能有专业人士加盟，6月底我作为常务副总的助理，到公司全面负责信息化建设工作，因为我对ERP比较熟悉，同时顾问的规划也是先作ERP，所以一开始我的重点就是ERP的选型工作。
    我来的时候，ERP的选型已经有1年多时间了，中间因为请顾问做总体规划，还停顿过一次，这时已经从8家筛选到3家了，产品演示、客户参观都进行了，就剩最后的报价了。有家国内公司80万应该对它就是大单了，结果报价370多万，够黑的，我估计它可能准备降价100万，再给我100万回扣。我本来是信心百倍，要大干一场的，但几个月下来，工作开展很不顺利。顾问、我以及企业其它选型的人，各有各的想法，有的人我想压也没有压住，最后意见总是不统一，老板还批评我独断，不让别人说话。造成这种比较被动的局面，怪我自己，在当时的情况下，我不可能说服别人听我的，老板不愿只听我一人的，还想征求大家的意见，ERP项目有随时中断的可能。

[ 本帖最后由 verde 于 2008-9-17 21:03 编辑 ]

verde

1 PDM立项
我公司PDM的立项有些偶然，8月底，老板突然问我，PDM是否可以与分销系统同时实施。老板学历较高是儒商，很愿意学习新的知识，PDM的概念他是知道的，而且技术部多年来他是直接管理的，很多新产品构思是从他发起的，他对PDM的关注是勿容置疑的。但当时从我心理来讲，我很不愿意启动PDM项目，我到公司来的目的主要负责ERP项目，而且我对PDM并不懂，ERP的选型正斗争的热火朝天，把PDM又抬出来了，同时负责做2个这样的项目会很危险的，精力可能跟不上，最后鸡飞蛋打一场空。我把这些理由讲了，老板表达了他对技术部存在的一些管理隐患的担忧，并希望我做个调研然后再給他汇报。
看来老板是真的想做PDM，但公司具备PDM实施条件吗？我在这个项目中又起什么角色呢？当时我是这样想的。
1．老板担心是有道理的。公司作为行业老大，员工在同行业非常受欢迎的，同行常常花2－3倍的待遇到公司来挖人，图纸的安全性管理花多大的代价都是值得的。
2．公司技术部有100多员工，在北京等地都建有研发团队，规模和每年的研发投资是同行的数倍，每年新品推出的速度很快，很多同行推销自己的产品时都说，他们的产品和我们的一样，但价格便宜……公司的产品早已成为行业的航标灯，技术研发是我们公司的核心竞争力之一，提高设计管理水平，上PDM系统对我们这样规模的企业再正常不过了。
3．尽管PDM我不懂，但它和ERP的实施方法基本是相同，做好公司的PDM对我自己也是很有意义的，为何要死抱ERP呢？对公司有利对我也有益的事为何不做呢？
4．ERP的选型意见不统一，老板又知道实施风险很大，近期也未必会下决心启动。
把这几个问题想清楚，调研报告的结论就很清楚了。
既然要上PDM，这回我一定要吸取教训，充分征求关键人物的意见，在内部形成我的同盟军，决不能让ERP的事情在PDM上重演，不然老板肯定怀疑我的能力了。
我肯定要尊重技术部的意见，我强行指定一个软件让他用会有问题的，这期间我和技术部部长也聊了PDM的事情，他非常支持，认为至少应该做图档管理，图纸越来越多，设计变更也很多，没有系统的支撑，个人的知识无法变成企业的财富。外聘的专家也不反对PDM项目，他认为PDM和ERP同时做也可以。9月11日晚，公司决策层和顾问听我汇报了PDM的调研报告，会议只开了20多分钟，一致通过，公司的PDM项目就正式立项了。
以下是当时我汇报的提纲。

verde

PDM立项调研报告

公司技术部门目前是否需要实施PDM系统？公司是否具备实施的条件？PDM系统是否能和ERP系统同时实施？PDM系统的投资预算……，针对以上问题，经过调研，得出以下结论。
一、 通过实施PDM系统能为我公司解决的问题
1． 设计数据的管理。包括图文档信息的规范统一管理、信息共享、安全保密等。
2． 设计过程管理。提高设计效率、减少纸质图纸的发放，节省办公费用。
3． 全厂基础数据规范统一，为erp系统提供数据。
4． 可以充分暴露存在的设计管理问题，提高产品的标准化、通用化水平。
二、 公司已具备PDM的实施条件
1． 迫切的内部需求
2． 技术部绝大多数员工都使用CAD软件，有较好的计算机基础
3． 公司最高领导和技术部领导的重视
4． 明确的内部需求分析
三、 项目实施方式
1． PDM项目跨部门协调的工作量远远小于ERP项目，PDM项目可以由技术部负责整个项目的实施。但在编码、ERP集成方面由企业信息主管牵头，全面考虑整个企业的情况。这样ERP项目和PDM项目可以并行。
2． 选型工作以技术部为主进行，信息部门配合进行选型的协调工作。因为技术部对最后项目的成败负责。
四、 项目的风险评估
1． 工作习惯的改变
2． 大量图纸的翻译及其正确性的保证
3． 技术部的推进力度
4． 软件选型过程过于复杂，迟迟不定，贻误战机。“三分软件，七分实施，十分的数据”

verde

五、 软件选型
1． 建议定位国产软件，实施难度小、价格便宜。而且国产软件的功能可以满足我公司的需求。
2． 03年起，就有A、B公司和我公司联系PDM事宜，再增加C公司参加选型。国内专业的PDM公司不超过10家，技术水平差距不大，以上3家都是国内PDM领域知名的公司。
3． 投资预算：软件＋服务60万以内。合同可以分2期，一期编码和图档管理，二期设计流程管理。
4． 选型时机：内部需求分析报告通过领导审核。
这样剩下的工作就是内部需求分析了。我以前和技术部沟通很少，对设计流程不了解，怎么作需求分析呢？我先找了本介绍PDM的书，一星期看了二遍，稍微有点概念了，又一头扎到e－works网站，狂看PDM/PLM的帖子，e－works在技术系统方面的文章质量比其它网站明显高一筹，原创的东西很多，秋叶、愤怒的公牛等高人也经常发表文章，而且学术气氛很好，软件商互相恶意攻击的帖子较少，给了我很多信息，收益颇丰，也了解了业内的一些情况。
我们公司内部也没有人真正了解PDM是什么，找软件公司来免费讲课吧，现在这个阶段他们参与的积极性肯定很高，这个阶段我关心的是三个问题：
（1）PDM是什么？包含哪些内容？
（2）PDM实施的重点和难点是什么？
（3）完成公司PDM需求分析文档
PDM我尽管不懂，但这个行业的知名不知名的公司我还知道不少，但接触都不多。相对而言我对B公司了解多些，我和他们的一个客户很熟，同时在考察ERP公司的客户时，有个参观客户碰巧也是B公司客户，这二个客户对B公司评价都较好。这样我就把外界评价技术较好、做事相对踏实但感觉商业运作稍差的B公司找来讲课，我认为他们能满足我这个阶段的需求，当时我并没有想把这家公司作为合作伙伴，是否能拿下我们的单子看他们的造化了，尽管请他们来讲课他们在项目上会占有先机，对我们的需求会把握得更清楚，而且能见到老板。
讲课安排在9月初的一个晚上，老板对学习很重视亲自参加，尤其这种免费的又是很实用的培训，技术部、工艺处以及一些爱好者100多人参加。老师讲课过程中没有专门介绍其公司，但PPT里的公司名称以及案例都是很好的工具，完全能达到宣传的效果，而且更自然，不会引起反感。讲课效果尚可，我的目的达到了，至少让我知道PDM都有些什么东西。但老板有急事听了一半走了，走时对讲课老师主动说找个时间专门谈一下。
讲完课已经10点了，老师想做夜车就回去。同行的业务员小杨还有些头脑希望先住下，首先赶夜车回去很累，其次最好等第二天见老板，第三条他没说就是能和我沟通。小杨得知我对需求分析很头疼，主动表示可以提供帮助，他拿了一份文档给我，好像和我们的东西也差不多，就把它作为公司的需求分析拿去交差也是可以的，但如果你没有下决心选B公司，这样将来可能会被动。小杨很关心我们的投资预算、项目启动时间、其它厂商等信息，投资预算我没有告诉他，只说民营企业对价格很在意的，想宰一刀的想法是不可能的，当然预算也不会太苛刻。
第2天是星期日，早晨我給老板打电话，不巧手机关机未联系上，因为讲课老师着急回北京，他们没有再等就匆匆回去了。
讲课老师真是搞技术的，缺乏机智，当时应该顺势和老板约面谈时间，那种情况下老板不可能拒绝的。这次不见，下次见肯定困难多了。时机不同了，现在你来是帮忙給我讲课，下次你是卖软件的，带有明确商业目的。选型阶段见老板太关键了，为了和老板谈10分钟，专门跑一趟都值，丧失了很好的机会。
周一上班后，技术部部长在技术部内定了几个对PDM感兴趣的技术骨干，一个是管设计标准化的室主任，一个是某个产品开发室的室主任，另一个是负责技术部信息化的，对编程和设计流程都有相当了解，他们来配合我的工作是比较理想的。我召集大家讨论了需要PDM系统解决的问题，把B公司的需求分析和收集的其它材料給他们了，然后让他们回去收集、分析和汇总，到底都是业务骨干，对具体问题都比较清楚，而且对PDM都愿意接触，效率很高，几天后就拿出了改了2次的版本，我在此基础上增加了一些和其它系统集成的内容。

verde

选型启动和厂商调研
刚开始在选用国内还是国外厂商上我是倾向于国内厂商的，因为我们公司的业务并不复杂，又不牵涉到异地协同设计，三维CAD几乎没有使用，没有必要选用费用高实施难度大的国外高端PDM软件，国内PDM公司也有一些实施较好的案例，而且公司开始实施的就是图档管理内容，相对简单，应该能把软件用起来。
A、B、C这三家公司我都知道，以前也都接触过，他们内部可能也都有人认识我，但没有交情，这3家能够代表国内PDM的最高水平了，A、B二家公司和我们公司以前就有接触，在PDM行业也是知名的C公司和我们公司未接触过，拥有CAD/CAPP/PDM全套的技术系统解决方案，企业运作情况较好，我也想对它进行详细的了解。D公司代理的是国外软件，产品实施难度不大，性能和国内产品相比又有一定的优势，价格稍贵，但D公司的大致价位我并不清楚。在网站上我看到D公司在北京有个PDM研讨会，参加人员须在网上填资料，我填后二周内都没有人和我联系，让我很失望，因此在前期的报告里就没有提到它，后来我们的信息化顾问推荐了这家公司，4个候选人就是这样诞生的。
4家公司都是我通知的，告诉他们我们公司定于10月中旬PDM选型工作正式启动，会请4家公司同时来公司，但在正式启动前A、B、C三家都上门来了，A公司略显奇特以前有人曾来过我们公司，但后来至少半年以上无人和公司联系，我们内部刚开完会，我还没有通知，销售经理韩女士就上门来了，时机太合适了，看来对我们内部的情况还挺熟悉的，我把未定稿的需求分析给她了，希望她能提出意见，我们的目标是否合适。没过2天，她回了个电子邮件，有她公司的基本情况介绍、案例介绍，同时把我们提的需求一一作了详细的回答，给我的印象很好，工作很细致。
B公司对我们内部的情况了解多写些，讲课时就调研过，在选型会前一天又到技术部找部长沟通去了，当时我正好在技术部和选型小组几个人讨论问题，技术部长来电话说B公司来调研，想了解一些我们公司的具体情况，让一个室主任去他办公室也参加座谈，看得出这个项目他们很重视，小杨工作还比较细致。
C公司我通知后，很快派销售经理洪先生来访，他收集信息的能力较强，了解到了我过去的工作经历，也曾和他们公司的大区甄经理有过一面之缘（其实如果在马路上相遇，肯定互相之间都不认识）。又主动专门派人来调研了一次，但来调研的就一个人，而且一看就是资历很浅，我不知道当时他们的想法是什么，想达到什么目的，也许是为下次调研打基础，反正当时给我的印象其实很一般，没有效果。选型启动会前一天的上午，大区甄经理来见我，聊了一些过去的事以及我们沟通认识的人，然后他向我建议先实施CAPP，再做PDM，他们公司的CAPP有一定的优势，这四家公司只有二家有CAPP产品，这个建议我无法接受，这将打乱我的整个计划，同时我们公司产品生产周期较短，机加也不是非常复杂，CAPP用处不大，PDM里也能管理一些CAPP的东西，而且国外根本没有CAPP这个东西。到底是市场中打拼出来的公司，销售能力较强，他在努力创造销售机会，按他的思路改变游戏规则，尽管没有成功。
D公司技术经理王先生在电话里和我聊的很好，回答了我很多疑问，当时我正对编码发愁，也给我提供了很多建议和参考方案，让我感觉很有收获。但事先他们并没有来调研，只是在选型会的前一天下午来见我，了解了一些情况。

verde

继续努力分享资料

verde

选型会议主要有这样几个内容：
1．选型实施小组介绍我们公司基本情况和选型大致步骤。
2．介绍我们公司PDM需求分析初稿，并征求软件商意见。
3．回答软件商的各种问题
参加会议的就是我和公司的几个技术骨干组成的选型小组成员、我们的信息化顾问和四家软件商，管技术的副总也是总工，他对计算机不懂也不感兴趣，这项工作没有参与。技术部部长对PDM很重视，但他以前也未接触过，表示听我的意见就行了，他也没有参加。我们公司加顾问大约有10个人，软件商也有10多人，会议开始前，软件公司都忙着交换名片，我们企业很多人都没有名片的，销售员们都拿出了本子记录了姓名联系方式等等，这是很好的习惯，一个项目有影响作用的关键人物就2-3个，对于非关键人物你千万不要忽视，在我们这个项目的最后阶段，非关键人物在天平摇摆时也起到关键作用了。
会上D公司的王经理针对我们的需求，发言很踊跃，也是在显示自己，反问我们的问题把我们都难住了，感觉到了自己的无知。好在我们公司来的都是搞技术的（我把自己也算在内），对此无所谓，他这样做其实有点冒险（也许他是看准了我的心理），如果换了别人，可能会不高兴的，但我当时需要的就是给我们提出意见，完善我们的需求分析。会议不到半天就结束了，会后我们会继续整理需求分析，定稿后各厂商在此基础上做方案并报价，价格放在信封里，我将统一拆封，这样避免报价的不公平，同时我要求各家报价要实在，我很反感先报个高价，如果不行在最后阶段作高台跳水的报价方式，我认为这有欺诈嫌疑。同时我也不愿意将价格压得很低，使供应商都没有利润，那样对我们公司没有好处，我希望我们公司的PDM项目在每个公司都是A类项目，对供应商来讲，A类项目肯定是利润高、影响大的项目。每个公司在售前都会说我们很重视你们这个项目，否则他拿不到这个订单，但到了售后就是另外一回事了，每个公司的资源都是有限的。
C公司提出下午再去技术部了解一些详细情况，这种热情不能打击啊，但如果每家都这么做，技术部的日常工作肯定要受影响，所以选型这种工作尽量不要拖，否则自找麻烦。
从前期各家表现都还好，展示了各自公司优势的一面，也没有人对对手进行恶意攻击，从基本面分析，A公司和顾问联系较多，据说A公司有好几个项目都是顾问促成的，我们内部有人对A公司印象稍差，因为A公司有时还在做ERP，感觉不专业，能否得到企业内部人员的认可是A公司成败的关键；B公司前期来讲过课，企业的人对他们印象不错，也得到了我一定的认可，但顾问对他们非常反感，甚至认为排除B公司，剩余的三家公司都能把我们项目做好，他们在项目中要胜出必须企业里有强势人物力荐，否则很容易被否决；C公司进入项目稍晚，没有内援也没有反对者，但作为设计行业国内规模最大的厂商，还是有运作机会的；D公司进入项目也晚，和C公司类似，内部也没有反对派，顾问和D公司也合作过，对其印象较好，我对D公司感觉也还好，它的主要缺点可能是价格。
应该说四家供应商都有机会，关键是后期的运作。
项目前期的分析

verde

选型工作已经正式拉开帷幕，主要演员都已粉墨登场，站在供应商的角度，应该考虑哪些问题呢？
1． 甲方的基本情况(包括人数、企业性质、效益、行业地位、做事风格等等)。
2． 项目启动原因。这个项目是老板临时提出的，老板是直接管技术部的，而且是在把ERP项目停掉的情况下产生的，是发自企业自身的真实需求。
3． 参与的厂商。仅四家公司参加选型，说明事先对PDM行业做了一定的调研，选型周期不会太漫长（至少计划是这样的），如果10家公司参与选型，又能得到什么结论呢？三家国内，一家国外，选国内的可能性大些，但不能说明D公司就是陪绑的，因为D公司的产品是国外软件中最便宜的。
4． 投资预算（所以人都问过我这个问题，我都没有讲）。从项目负责人的经历来看，对行情不会一无所知，又有国外软件参加，估计预算不会很低；但作为民营企业，项目负责人选型会特地强调价格的合理性，所以价格也不会太高。
5． 项目的真实性。甲方是真的要作项目吗，还是就是找找甲方的感觉，现在乙方被玩弄的事情也不少。
e－works上有过一个案例，这是03年华南某厂的pdm项目招标的事，该厂家年初广撒英雄贴，把各路供应商找来招标，然后一家一家的去吃喝，吃够了，到了年底说了一句话：“我们没钱，暂不做了”；某天，该厂家的某位招标项目组成员说自己病了（真假不知），然后通知各个供应商；然后好热闹啊，各路人马提着药品、慰问品纷至沓来……，这样的招标已经是第二次了，估计明年还会来一次的。
6． 竞争对手活动。B公司来讲过课的信息应当不难搜集，其它公司和企业里的人、顾问都有什么关系呢？以前进行过什么活动呢？
7． 需求分析内容。没有哪个厂商的影子，尤其是B公司的影子，应该是企业自己写的东西，说明还没有倾向性，各家都有机会。否则B公司会有很大的先机，企业里有人有明显的倾向性了，如果项目下面又没有很大的进展，应该考虑退出竞争了。
8． 甲方选型相关人员研究。甲方可能相关的人员有老板、技术副总、技术部部长、信息主管、技术部的几位骨干，这些人对PDM都是什么态度，对选型是否会发表意见，他们相互间都是什么关系……，这些都是很重要的信息。
9． 关于顾问。因为到企业里免费讲了次课，老板感觉不错就请他当顾问，之前企业里有人为他做引见吗？顾问做过信息化规划，这份规划是什么内容，这次选型会按规划执行吗？顾问在这个项目上会起什么作用呢？选型会上顾问主动讲了些东西，提了些要求，顾问本人肯定是会发表意见的，信息主管以前是搞ERP的，是老板专门聘来搞信息化工作的，信息化主管和顾问是什么关系呢？企业里其它人是怎么看这个顾问的？
10． 关键人物的判断和攻关方式。这么多人里面谁是关键人物？关键人最关心的是什么？他的背景、爱好是什么？如何让他为我们说话？
这里面有很多信息要收集，信息收集最全的厂商基本上也是最后中选的厂商，所有的信息不可能从一个人身上了解到，要多找信息来源，而且往往会出现收集的信息之间有矛盾，可能是有人提供假情报，也可能是所处的位置不同，各人出现理解上的偏差，这些都需要作详细的分析。

verde

方案和报价
二天后，我们根据开会的内容把需求又进行了修改，A公司的韩经理突然来访，简单聊了些东西，主要还是关心未来的进度、主要的过程之类的，然后把方案给我了，这个方案让我感觉很不好，是复印稿有的地方还不清楚（为什么不给我打印稿呢，打印稿给别人了？），有的页面背面还有字，根本没有装订，这也太简单了。
把需求内容发给4个公司后，大家的方案陆续都寄来了，A公司的方案也寄来了，没有任何变化，但我的需求变了，我感觉你不重视我们啊！其实如果她不提前给我方案也不会让我这样想。这是她的一大败笔。
其它三家的方案都装订得很漂亮，我想这种面子上的事还是应该重视。从方案内容上，我和各公司讲过，公共部分的东西可以少抄些，针对我们的问题和个性化的东西要详细，C公司的方案最详细分二本，一本是公共内容，在其它企业也是一样的，另外一本是个性化的。我觉得他们够能抄的，洪经理向我解释，这个方案不是给我一个人看的，我只会看个性化的，但别人不一定啊，所以该走场面的事还是要走，希望我能理解。
报价前有的公司问我该报多少钱？挺逗的，我想到了以前的我，我都说价格要实在，太高了可能第一轮就淘汰了，都没有降价机会了。
价格都是统一拆封的，B公司价格很实在最低，这个价格低于我的投资预算25%，A公司价格比预算仅低了几万元，D公司和C公司价格很接近超出预算25%，C公司还赠送自己的二维CAD软件，但他的价格太虚了，D公司的价格尽管最高，但从他的一贯风格上看，报的价格是非常实在的。
在这个阶段，各厂商都在努力创造机会，在企业内部寻找自己的支持者，但A公司有点奇怪，并没有来我们公司做什么工作，来了1次也是蜻蜓点水，是对我们项目没有信心？或者信心很足，已经稳操胜算了？不知道他们是怎么想的。
客观感受：关于售前方案
售前方案对一个项目的成败关系并不大，但它反映一个公司的脸面和态度，要让甲方感觉你很重视他这个项目，不要让甲方在这个小地方给你挑出毛病。从技术角度讲，方案给人留下的印象远不如当面沟通深刻。
客观感受：报价
1． 报价是个很重要过程，报价肯定要参考企业规模、需求、预算、竞争对手等情况进行，但有些信息可能在报价前是不知道的，价格不宜报得太低，让自己没有回旋余地，价格太低也会丢单的。
2． C公司尽管价格较虚，而且我事先也说了报价一定要实在的话，但我还不会淘汰C公司，因为我对他还感兴趣。价格将来还可以谈嘛。

verde

产品演示
参加选型的人用了一个星期读了所有的方案，从方案内容上看，好像都差不多，也看不出谁能更好地满足公司需求，然后安排四家公司集中来进行产品演示。
C公司提前一天到的，共来了5个人包括老总，阵容强大，他们事先也和我讲过，也希望能见我的老板，但我无法安排，时机不到啊。他们安顿好后，剩洪经理和我在办公室聊天，他经常没有实质内容地夸我很内行是专家，由我来负责PDM项目非常合适，风险很小等等。所有的供应商都是和我这么讲的，估计在别的企业也是这样，作为人都喜欢听好话，但作为甲方一定要保持清醒的头脑，不要忘乎所以，我自认为对PDM是门外汉。因为有乙方的经历，所有我和软件公司沟通很容易，也尽量为他们提供一些方便，其实我对其它软件公司也是如此，这不能说明我对他另眼看待，我就是甲方，在观察他和他的公司。洪可能感觉太好了，犯了个错误，他太放松了，未尽允许拿起我桌上别人的方案就看，这让我很不快，尽管我什么也没有说。
第二天上午B公司首先演示，来了3个人。把实施方法讲的时间太长，最后提问的时间有点不足，主要的东西也都讲了，但效果一般，比较平淡没有什么印象很深的地方。
下午是C公司，他们基本没有讲实施方法之类的东西，重点讲产品，突出了公司的特点，效果较好，他们演讲的方式非常好，一个人专门讲，配合一个人专门演示软件，二个人事先做了很多准备，感觉非常顺畅。而且他们为我们专门录入了很多数据，甚至包括我们准备实行的新编码，当时感觉非常好。不过在回答问题时，我问他们演示版本推出的时间，他们回答99年就开始开发了，我内心表示怀疑，是否在掩饰什么。
晚上是A公司讲课，所有人都很疲倦了，都希望能早点结束，这个时间安排演示对D公司的确不太公平。他们仅来了2个人，韩经理和一个原先在C公司的技术人员，正式演示前大家也聊了一会，自然话题就集中在C公司上，因为我正想多了解C公司的一些情况，他说了些情况还是比较客观的，对我很有用。演示效果自然不是很好，产品演示完几乎没有人想提问题，我倒是看得很细，我在他们软件的项目主文件里，只有图号一个字段，把图号作为关键字了，尽管我对PDM不是内行，但对这个问题我印象很深，而且还有一段插曲。
2000年的时候，当时有个ERP的实施顾问叫张宇孝，他一直就职于北京机械工业自动化所，搞了多年的CAD，然后又搞了十几年的ERP，实施经验非常丰富，当时国产的PDM起步时间不长，对于PDM和ERP的接口形式和内容还不是非常清楚，有2家公司请他去讲课，其中就有B公司，请他从ERP专家的角度给他们提建议。他发现这2家软件的关键字都是图号，他说这是不对的，图号是不唯一，而物料编码是唯一的，PDM和ERP接口，只能用物料编码作为关键字，把PDM里的编码、图号、计量单位等属性和BOM等信息传递给ERP，所以他说PDM里一定要增加编码这个字段，B公司立刻就去改了。这次演示这个问题都注意看了，前面2家的确图号、编码这二个字段是同时存在的，这不是再去二次开发加个字段的问题。到了2004年还存在这种问题，我觉得软件的基本思想就落后了，或者说对制造业企业的理解有问题。尽管厂商承诺可以通过开发解决这个问题，但我感觉开发的工作量很大，而且这有可能牵涉到软件内核的变更，几乎所有的界面都要更改，以增加编码这个字段。

verde

第三天上午D公司演示，经过一晚的休息，明显大家的体力有所恢复。他们也只来了二个人，广州公司的华总和王经理，二个人都是专家，讲得不错，把他软件的特点讲清楚了，我们听的人都感觉到其软件的灵活性以及在和solidworks的集成上有优势，他们软件演示的目的达到了。他们吃完中饭走的。
选型小组的人第2天开了个会，我提出为节约时间和成本要缩小选型范围，请大家结合自己的感受发表意见。大部分人认为C公司软件演示最好，讲解得最流畅，也有人提出软件速度慢，软件不成熟，死机过，我倒没有注意这点；D公司的软件最好，这二家应该保留。在A、B中应该淘汰谁呢？有人建议应淘汰A，对此无人反对，最后问我意见，我事先征求过顾问意见，他的意见就是选任何公司都行，就是不能选B。我把顾问的意见说了后，大家都不说话了，看我什么态度，我的意见和大家一致淘汰A，我说明了我的理由，大家也都表示认可；对于顾问的意见我们要参考而不是执行，企业内部的意见既然是一致的，最终决定下面重点考察B、C、D三家公司，如果上述三家公司都不合适，A公司再作为候选对象。
产品演示是项目的重要阶段，展示一个公司的实力，甲方会通过软件的演示对各家软件形成大致的感觉。形成这种感觉后，再去扭转是很困难的，因此现在各公司都充分重视售前演示，甚至出现博士做售前，本科做实施的现象。当然在任何一个项目上，不可能就因为半天的软件演示就决定了厂商，演示的最终结果是淘汰A，这和我事先的想法是一致的，我认为淘汰A的理由很充分，也是公正的，但如果A 的演示效果很好，那怎么办呢？

verde

未完，待续。。。。。。。。。

1523

支持！
把自己的故事和经验写出来，是给后辈的宝贵财富。

memory319

楼主 辛苦啦`~  看的我眼睛都花了 不过很精彩 真实的故事引人入胜啊

liizhaoo

楼主坚持不懈的精神，正是实施所需要的，佩服

yangcong90

关分健的实施工作还未开始,急待.

d_yelang

非常非常感谢LZ，先收藏了再慢慢看。

verde

接着前面的继续

verde

用户使用情况调查
　　在各公司提交的资料中，我们要求至少提供三个案例的实施情况介绍和客户的联系方式，我专门安排了2个人，负责电话了解实施情况，这2个人不会对哪个公司有倾向性，这样调查的结果应该是真实可信的。事先我估计推荐的案例基本上情况都不错，因为客户和软件公司是长期合作伙伴，和我们公司又有什么关系呢，如果应用情况不是太差，电话里不会说软件公司的坏话，而且企业的联系人肯定和软件公司关系不错，所以每个企业我要求至少找2个人问，互相之间形成对照，软件公司总不可能把所有人都搞定吧，如果能把所有人都搞定，只能是把项目做好，让企业切实感受到效益。
B公司推荐的客户名单很多，这让我感觉很好，从中任选了3家，实施效果都较好，对服务也还算满意，软件BUG不多，他们用的都是B公司目前的版本，对使用没有影响，有一家公司提到该公司的老版本不稳定，甚至引起瘫痪。后来又升级到现在的版本问题都解决了。看来这家公司的产品是可以使用的，尽管商业运作不太好，但做事还是可以让人放心的。
C公司提供了3个客户，从实施效果、服务满意只能是中等，明显比B公司的评价低。而且这些客户尽管用了PDM，但似乎效果都不很明显，大多对其CAPP很赞赏，软件的版本有2家都是老版本，用新版本的一家反映bug稍多，我们对C公司担忧的问题基本证实了。这么多年了，版本号还是01？其实掩盖这个问题就是回避版本推出时间，就是承认软件还有BUG，其实国产软件哪个没有BUG呢？关键是不能太多，而且发现问题后能及时解决，对BUG这个问题我是有心理承受能力的。

verde

D公司提供了4个客户，我们调查了2家，对软件的功能都很满意，特别对于其灵活的定制模式及三维CAD处理能力非常欣赏，对实施也基本满意，其中有一家提到其北京的实施队伍有问题，建议用广州的实施人员，这倒是个新情况。有意思的是B公司有个客户也提到了D公司，认为如果预算充分，和D公司合作是个很好的选择，如果从国产软件里选择，应当是B公司。
A公司已经被淘汰，这时我们顾问的意见很明确，就是和D公司合作，尽管其价格比较高，但我们公司也是能接受的。
这个阶段，D公司凭借其出色的技术实力，赢得了甲方所有选型人员的好感，出现在领跑的位置；B公司做事比较本分踏实，产品也还好，公司的商业化运作上可能有不足，另外我们的顾问对他们印象不太好；C公司是个很正规商业化运作的公司，个人感觉其发展前景也还好，但产品似乎成熟度不够，价格尽管报的高，最后还能谈啊，内部也没有人对他们有抵触情绪。此时的格局其实就是如果对价格不是很看重，最终D公司入选，如果更看重是性价比，最终应该是B、D公司可以一拼。