铁腕CIO

wanghao

要做好自己的工作，有时就得拿出点杀伐决断的劲头。
　　见过袁迈克的人，无论如何不能把他与“铁腕”两个字联系起来。祖籍上海的他，尽管离家已经10多年了，言谈举止仍然透着上海好男人的特征：文质彬彬，一说话就露出谦虚甚至略带腼腆的笑容。工作不忙时，他绝对按时下班，不必要的应酬坚决推掉。然而，5年前，当合资公司刚刚成立,他走马上任汤姆逊广东显示器件有限公司信息系统部，行使CIO职责的时候，他性格中“刚”的一面开始流露。“没办法，在这个位置上不铁腕一点，工作就做不好。”说这话时，袁迈克仍然语调平和，看不出一丝的波澜。 　　沟通是重要的，铁腕也必不可少
　　作为汤姆逊广东显示器件有限公司的创建者之一，袁迈克是从汤姆逊新加坡亚太总部被派过来的。加入汤姆逊之前，他的工作足迹遍及Informix、IBM和新加坡航空公司。
　　1999年，创建不久的汤姆逊广东显示器件有限公司准备实施ERP项目时，袁迈克的“厉害”第一次“被迫”在他的新工作岗位上显现——他断然拒绝了法国汤姆逊公司总部推荐的实施顾问团队。
　　汤姆逊在国内的另一家合资企业启动ERP项目比袁迈克早几个月，他们的项目实施顾问团队就是由法国汤姆逊公司推荐来的。因此，当袁迈克准备启动项目时，总部“顺理成章”地决定继续沿用那支队伍。那是一支包括印度、瑞士、马来西亚、澳大利亚和外籍华人组成的“多国”混合部队。然而，既做过IT销售又做过IT采购的袁迈克深知ERP项目实施的风险所在——ERP并不是纯技术项目，它需要实施人员跟各个层次的业务人员进行反复的沟通和交流。因此，他对那支混合部队没有信心。于是，按照自己以往的工作习惯，他对那支队伍从项目经理到模块负责人进行了一圈面试，结果证实了他的担忧，管理项目实施中最忌讳的信息沟通不畅问题在那支团队中将很难避免。
　　公司中的仓库管理员、记账员、车间管理人员和操作工们只懂自己的业务行话，根本没有英文概念。而顾问团队中的核心力量是那些老外，他们对中文一窍不通，只能依靠那些外籍华人充当翻译。但是袁迈克发现，那些华人也就能进行简单的日常中文对话，比如“你吃过没有”、“你去哪里玩”等等，一涉及到专业词汇他们就不灵了。也难怪，他们接触专业时，都是以英文方式切入的，脑子里根本没有中文的概念。因此，在进行中文对话时，他们不得不间或就蹦出几个英文术语，而这些英文术语又会把业务人员搞得一头雾水。因此，顺畅的沟通根本谈不上。根据袁迈克以往的经验，这样下去久而久之，实施双方的积极性都会下降，项目实施失败的风险也会增大。 　　不仅如此，那支多国队伍的实施要价也比国内的公司高出一倍，这对于刚刚初创的公司来说也是一笔难以承受的费用。在此之前，因为资金短缺而被迫在实施中途放弃项目的公司为数不少。
　　眼见着项目实施失败的这些陷阱，袁迈克无论如何不敢再向前迈一步了。实施不成功，损失的不仅是他个人的信誉，刚刚初创的公司更禁不起这样的折腾。于是，他不得不坚决顶住压力，拒绝了那支队伍，重新选择了一家更加本土化的队伍。原来的那支团队是由汤姆逊公司内一个级别相当高的领导亲自批准的，如果袁迈克自己选择的实施队伍不能按时、按质实施成功，他的麻烦就大了。“在关键时刻，只能看你的胆量和勇气了。”当时的情景让袁迈克不无感慨。
　　两年后，袁迈克的判断被证明是正确的。袁迈克他们的项目实施成功了，他们公司已经稳稳地跑在ERP系统上了。而他们的那家兄弟公司，ERP系统上线以后又崩溃了，最后还是请袁迈克选择的那家公司重新实施了一遍。
　　企业中的IT工作，一头连着业务，一头连着IT技术，是一种很难被他人理解的工作。从事这种工作的CIO，最常用的工作方式就是沟通、协调，最后完成协作。但是，并不是所有的事情都能在希望的时刻协调好，因此关键时刻的铁腕手段就成为必须。试想，如果袁迈克当时有一丝害怕得罪上司的私心，那么汤姆逊广东显示器件有限公司也许就要跟其深圳的兄弟公司一样，付出三倍甚至更高的IT成本了。
　　老板的尚方宝剑
　　“干得不好坚决不姑息。”与袁迈克有同感，香江·金海马集团副总裁耿军也认为，如果没有铁腕原则，他的CIO工作就很难做。
　　耿军是在2000年作为“.com人”空降到这个传统家居企业中的。也许是互联网的无拘无束陶冶出了耿军不拘泥的性格，他曾经“冒天下大不韪”，赶走了业界一个“顶尖”的IT厂商的外包小组，该小组上岗才刚刚一个星期。“这是因为在一个星期内他们硬是不能把SAP的系统环境搭建好。”耿军不是轻率地做出这个决定的——这家厂商是耿军寻觅半年、谈判三个星期以后才选定下来的。开掉他们，耿军并不能够马上找到合适的替代厂商。但是，他们的工作速度已经影响到耿军后续项目的进展。因此，他只能当机立断。
　　耿军很幸运，开掉那个著名厂商时他并没有碰到多少来自内部的阻力。但是，另一家集团企业的CIO老吴就没有这么幸运了。当他决定换掉一家IT厂商时，该厂商的项目经理当时就叫起来，“老吴算老几？我们这个项目是孙厂长同意的。”气焰甚是嚣张。果然，老吴在企业内部遇到了孙厂长的反对，双方僵持不下。一时间，老吴的处境非常尴尬。还好，这位负责任的CIO最终获得了集团董事长的支持，这场风波才以那个IT厂商被换掉而告终。不过从此以后，老吴在孙厂长那里办事再也没有原来那么顺利了。
　　得罪同事或上司，是每个CIO都绕不过去的，尤其是在处理内部事务时。耿军在做项目实施时采取了一些铁腕手段，得罪了一批人，以至于耿军的老板，也就是香江集团CEO的办公室的门槛都险些被告状的人踏破。然而，最终耿军却毫发未损，因为他得到了老板的支持和保护。
　　可以想像，如果没有一个英明的老板，CIO的铁腕也许只能招致更大的工作阻力。到头来，信息化项目付之东流不说，自己也被弄得遍体鳞伤。对此，耿军深有体会。耿军透露，他当时之所以敢加入这个家族企业，正是看中了老板的魄力和信息化视野。就是因为有这样的老板，耿军才敢在关键时刻行使铁腕手段，掌控项目实施。其实，当初袁迈克拒绝那支实施队伍时，也得到了他的本地老板的支持。
　　“老板，你离开长安后，如果有人对我不公的话，我就马上离开。”一句略带玩笑的话，多少反映了负责集团信息化的长安汽车（集团）有限责任公司总裁助理马军的复杂心态。像那些责任心极强的CIO一样，这些年来的信息化工作也使马军得罪了一些人物，他之所以还能继续安心工作，主要是背后有老板的强力支持和信任。 　　1999年，马军被“老板”长安集团董事长兼总裁尹家绪相中，挑头负责集团的信息化工作。在一个吃惯了大锅饭的传统军工企业中实现信息化所必需的业务改革和创新，所有的CIO中有谁敢说这是一件容易的事？马军回忆，当时讨论软件是否需要做大量客户化以及组织机构如何调整等有可能伤筋动骨的问题时，集团内部意见纷纷，各个部门都在拨拉自己的小算盘。那时，如果没有一个铁的手腕强势推行正确的实施方案，集团的信息化实施就要泡汤。
　　对于长安集团的信息化，尹家绪曾经给全集团打过招呼，“企业信息化是一场革命，要么你们换脑，要么我换人。”作为老板钦点的信息化负责人，马军有着强烈的责任感和使命感。为了统一思路和做法，他只有对那些不同意见者说：“就这么定了。否则的话，在尹总把我换掉之前，我肯定会把你换掉。”
　　就是凭借着老板的尚方宝剑，马军及他所领导的项目组处理了长安集团信息化协调工作的80%。在传统国企中，这种事例比较罕见。
　　强硬背后的理性
　　与通过协调和平解决问题不同，工作中的铁腕手段多少带有强制的味道。因此，不得已采取这种手段的CIO，必须保证在操作过程中的有理、有利、有节。只有这样，才不至于日后授人以柄，也才能够为自己的工作营造良好的氛围。
　　与袁迈克合作过的厂商或者同事，也许当时不是特别舒服，但是事后没有不对他竖起大拇指的。袁迈克认为这跟自己从来都是就事论事，一切从公心出发，并在工作中适时掌握尺度不无关系。而要做到这一切，除了要有好的人品和责任心外，以往的工作经验以及不断的探索求知都是不可或缺的。http://www.loveerp.com/
　　在汤姆逊广东显示器件有限公司的ERP项目实施中，袁迈克在新加坡航空公司的那段工作经历帮了他大忙。他曾在新加坡航空公司的计算中心工作过，对飞机管理系统非常熟悉。因为这段工作经历，他还曾被邀请到南方航空公司控股的合资企业，从事飞机管理系统的建设，实施一个类似ERP的系统。
　　这些经历和积累让袁迈克再次接触ERP系统时，很容易辨别出实施过程中的“灰色地带”，即本来应该100%实施的功能，而实施厂商却只实现了其中的60%～70%。这种“灰色地带”一般用户是不容易识别的，特别是那些初次接触ERP的用户。但是碰到袁迈克的厂商却“不走运”了，他们在一些功能模块实施上的“偷工减料”往往被袁迈克一眼识破。在工作上毫不马虎的他立刻要求当时的项目经理返工。对方虽然一百二十个不乐意，但被这位内行的CIO一条一条道破“玄机”后，也只好服从了。
　　“对实施控制也要讲究度，不能对实施顾问要求太高。”袁迈克的专业经验也保证了他的有节。当公司内部有人拿着Word、Excel的标准去要求SAP的时候，就被他坚决制止了。他告诉来者，SAP不是Office，拿这个标准去要求咨询顾问是不合理的，也是幼稚可笑的。而且，用咨询顾问那样高成本的人力来实现这些功能也是一种资源浪费。
　　“要真正控制好内部和外部，CIO本人需要付出很多。”袁迈克开始使用电脑时，用的是光电打孔纸带的小型机，从上个世纪80年代第一代微电脑APPLE开始，以后他又触摸过IBM大型机、中型机，到后来的Unix和Windows等，随着IT产品的不断升级换代，他的知识也不断更新，他在不断学习。“技术发展这么快，技术产品的多样性又一天广似一天，如果自己跟不上形势，要想做一个称职的CIO是不大可能的。”http://www.loveerp.com/
　　铁腕的最终，还是要以理服人。而铁腕手段，一般都是在非常情形下使出的应急手段。因此，对CIO的知识和经验确实提出了很高的要求。