美特斯邦威：虚拟生存

wanghao

“虚拟经营”对有的人来说，是财富；对有的人来说．是签梦。共性是模式，区别在控制。美特斯邦威能够脱离险境、高速发展的根本就在于保障了“管理落地”。
随着形象代言人周杰伦将郭富城取而代之，2003年夏季以来，美持斯邦威一直力推“蓝色快乐”的全新品牌主题。但对大多数人来说，这家温州企业深入人心的还是他们原来“不走寻常路”的内涵诉求。而支撑这句话的内容应该是他们独特的虚拟经营之路。   
作为推倒围墙的新型组织模式，“虚拟经营”在为人热炒和称道之余，企业一路“务虚”走来的艰辛和风险却少有人谈。   
原温州市委政策研究室主任、温州大学教授马津龙说：“虚拟经营控制的难度很大，对管理上的要求非常高。”   
也正因为此，“死里逃生”的美特斯邦威更能体味其中的甘苦，而风险和问题的核心就在于如何保障管理能够“落地”。当企业的经营模式确立以后，管理方法和管理工具就成了决定成败的关键环节。
解构虚拟模式   
美持斯邦威的虚拟之道概括来说就是选择厂家将生产外包、借助特许经营搭建销售网络、集中优势资源打造价值链的核心环节。   
美特斯邦威最初的矛盾是需要扩大生产规模却缺乏资金实力，而我国服装业的年生产能力可达到约70亿件。国内服装企业明显的生产能力过剩是美特斯邦威生产外包的外部环境基础。于是他们没有再进行机器设备的投资，而是先后与广东、江苏等地的200多家生产企业建立了长期合作关系，为公司进行定牌生产，这些企业具有年产系列休闲服饰2000多万件(套)的能力。而这些企业如果都由美特斯邦威投资的话，则需2亿—3亿元。   
服装生产企业多，可供选择的基数很大，所以美特斯邦威相对主动，可以从容甄选。质检部对候选厂家的技术、生产供应能力、管理、产品质量等进行全面考察，选择后，经过试合作期后，确定它能否成为长期合作厂家。一般来说，被选择的生产厂家需要具有一流生产设备、严格的质量管理体系，通过质量认证等。   
接下来是美持斯邦威亲自动手的工作。为了确保协作厂家质量达标，首先是制定标准及流程，如制定企业质量检验标准等然后根据标准及流程对关键点进行控制同时进一步完善质量管理制度。   
当市场发生变化，对产品和服务提出新的要求时，虚拟经营企业可以迅速吸纳新的协作企业，调整原有的协作伙伴。美特斯邦威对协作厂家实行绩效评估体系与筛选更新机制。这一系列的管理举措包括，由质检部与产品部、工艺中心人员组成小组对生产厂家年底绩效评估fT分，确定是否继续合作；定期对生产厂家质量投诉情况进行排名通报、对重大的质量问题进行专题通报对投诉率超过一定标准的厂家进行淘汰。   
同样，特许经营落户美特斯邦威，也是缘于当时扩大销售网络和资金实力不足之间的矛盾。显然靠自建渠道滚动发展在短期内是无法达到超速发展的目的地。   
而近年来国内出现的特许经营热潮中，休闲装专卖店受到相当部分投资者的看好，为他们利用社会闲散资金来进行销售网络扩张提供了现实基础。于是美特斯邦威通过契约的方式，将特许权授让给加盟店。加盟店根据区域不同分别向美特斯邦威交纳几万至十几万的加盟费。目前，美特斯邦威已拥有900多家专卖店，除了20％是直营店外，其余都是特许连锁专卖店。如果这么多家专卖店都由美特斯邦威自己来投资的话，则需要2亿多元。通过对销售网络的虚拟化，公司大大降低了销售成本和市场开拓成本，聚集了一大笔无息发展资金，使其有更充裕的资金投入到产品设计和品牌经营中去，同时，公司借此网罗了大批的营销人才。   
在对加盟店的管理方面，美特斯邦威对所有加盟连锁店实行“复制式”管理，做到统一形象、统一价格、统一宣传、统一配送、统一服务标准的“五个统一”。他们还对加盟店进行包括货品管理、员工管理、服务管理、货场管理、资讯管理、形象管理等方面的培训，销售终端的经营管理水平普遍提高。   
把生产和销售虚拟化之后，就可以腾出手来抓附加价值最高的核心业务了。服装行业高附加值的部分在哪里?一是品牌，二是设计。这两块正是美特斯邦威重兵屯集的所在。   
美特斯邦威自创立开始，就倾心琢磨、推进品牌战略，寻求创意致胜，同时成功地进行了许多品牌推广活动。针对目标顾客群年龄在十几到二十几岁的特点，公司不惜重金先后聘请郭富城、周杰伦担任品牌代言人，借助明星的魅力为自身增光o—在提升“知名度”和“美誉度”方面，公司既有在上海南京路开起了堪称国内服装品牌专卖店之最的近2000平方米旗舰店的“奇招”，也有许多如媒体广告、办内部报纸、参加各种服装展示会和商品交易会等常规手段。  
而在有着服装“灵魂”之称的设计方面，美特斯邦威早于1998年就在上海成立了设计中心。并与法国、意大利的印名设计师开展长期合作，把握流行趋势，形成了“设计师十消费者”的独特设计理念。公司领导和设计人员每年都有几个月时间搞市场调查，每年两次召集各地代理商征求对产品开发的意见。良充分掌握市场信息的基础上每年开发七新款式约1000个，其中50％正式投“上市。公司还利用广东中山等5家分公司的跟踪能力，不断调整产品结构组合，强化了品牌的整体形象。
解构控制之道  
虚拟经营在解决了生产及销售成仁问题和存量资源分配问题的同时，新习题也接匿而来。在从若干家生产合作—商到数百家连锁店的这条庞杂的供应链上，物流、资金流、信息流和与之密切相关的库存、生产、销售回款以及有效信息的上传下达等等问题，都因为“企业相关者”的增多而更加难办，何况这些合作者并不是自己的下属部门。如何驾驭这个复杂的“虚拟企业”?美特斯邦威同样走过了一段“生死时速”。   
“我们的企业有过死里逃生的过程。”美特斯邦威老总周成建说他们在1997年的时候，企业曾一度接近垮台，员工走了大半。主要原因就出在对这个虚拟经营模式的控制上。   
“没有数据，没有规范的管理手段，也没有什么现代的管理工具，怎一个乱字了得?”现任副总经理王泉庚1995年进入美特斯邦威公司时的第一印象更印证了当时的状况。从“乱”中挣脱的解决方法最后定格为“三个信息管理系统。”   
这分别是在合作工厂里的制造系统；自己内部的管理系统；代理商、门店用的销售系统。   
在合作工厂和代理商处的应用系统的推广和上线都是美特斯邦威出钱出力，尤其引人注目的是这些系统是由他们自主开发、根据企业发展随时升级的。这样贴身定制的管理信息化系统如同人的皮肤，随着企业的长大而一同成长。避免了外购系统在企业不同发展阶段重复购买及安装时“接裤腿”的难题。这在传统行业集中的温州企业群中极为罕见。   
更聪明、更协调、更灵敏，是美特斯邦威虚拟管理的目标，作为管理的工具，信息管理系统紧密地贴近于特定行业。  
首先，在服装行业，变化快是其最突出的特点。据介绍，这个行业中的季节划分比我们通常所说的四个季度要多得多。一个季节中服装真正的旺季可能只有半个月的时间，此前的预测、备货、生产等各个环节的效率就显得尤为重要。因此，如果整体运作不得力，企业就会被库存量限制住。   
从这个意义上来说，服装企业最重视的就是速度和成本。如何提高企业对市场的反应速度，了解市场、满足市场以及如何尽可能地降低企业的库存成本，是摆在企业面前的两大难题。   
在我国的服装行业，一般的运作程序是加工厂生产出来的货物发送到公司的物料中心，然后再向全国的各个配送中心或分公司配发。而在这个过程中每个仓库或物流中心都会有周转库存，也就是说如果只有一件货，可能为了这一件货要备5件货品。因此，如果运作不好，库存积压就成为了企业的大包袱。而为了降低这样的风险，美特斯邦威首先利用信息技术加强供应链管理，将公司的仓库前移。   
美特斯邦威通过帮助其加工厂搞信息化建设，就能实时地了解工厂的生产进度。譬如说当公司知道最近将会有什么产品生产出来，就先在自己内部的电子商务网站上发布这些产品的信息，接着全国各地的代理商就可以通过网络订货，而公司在获得这些信息并加以整理后就可以直接指导工厂进行发货了。   
在美特斯邦威公司内部有计划管理处和市场部两个部门来负责实时获取外界的市场信息。计划管理处的人员每天就是盯着各个专卖店的销售情况，并根据这些数字随时变更生产订单。同时市场部门不断优化这些数字，使这些数字更丰满和准确。譬如不同地区对于同一颜色的衣服有不同的需求。   
这样，随着系统的不断健全，企业就可以随时获取市场反馈信息，并迅速反馈到加工厂。当美特斯邦威本来预计生产20万件某类产品，但是从市场得知20万件的数字并不合理时，就可以很快让工厂停止生产，减少损失。   
目前，从生产厂发货到产品面市大概只需要很短的时间。在这期间，美特斯邦威所要抓的只是资金、信息和管理工作，而至于实际的产品可能从头至尾都没有见到过。美特斯邦威集团总裁周成建认为，这就是企业未来发展的方向，也是不断加剧的竞争使得资源共同体共同发展和生存的道路。

001solider

值得研究，它的品牌策略和虚拟生产搞的不错！

kevinliu6

学习了，呵呵

sxzhliang

楼主不会是在美邦做过吧...   他们现在用的是道迅的ERP，据说要换ERP了

corey

这样的经营模式值得借鉴啊。。。。

h1yn

他们目前在选型。

menya2003

虚拟生产

jowett

学习中

firevery

目前无人超越