成熟ERP系统的标准及其要素与ERP实施

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成熟ERP系统最主要的特点是打破企业内部部门之间的界线，打破企业和企业之间的界线，按照业务流程实现核心业务的信息集成。ERP各各个子系统之间是“相互依存，相互作用”的关系，《ERP规范应用指南》第24页把子系统之间的关系说成为“相互独立”，是错误的。

其次，成熟的ERP系统必须具备灵活性，不是“僵化”的。可以满足不同企业的业务流程重组。业务流程是在不断优化的，所谓“最佳实践”也不可能是永远不变的，“最佳”只能是在一定的时期、一定的条件下相对的“最佳”。用奥柯玛的一句广告话叫做“没有最好，只有更好”。何况“好”的标准会“因企业而异”，又会“因时而异”，不是绝对不变的。

同时，成熟的ERP系统还必须具有开放性，便于同相关的应用系统集成。现在IT业内对SOA的研究之所以热门，一方面是为了适应不同行业不同企业的特殊需求，可以快速开发或配置，另一方面是为了实现不同应用系统之间的信息集成。

现在许多IT公司都在搞自己的SOA，这样是不是能够实现上述两个目的？尤其是第二个目的？是不是最终还得有一个全球统一的标准（就像XML，J2EE那样）才能解决问题。

ERP的子系统中有一些属于核心业务，如计划与控制，包括销售、生产、供应、成本、财务、车间控制、质量等。ERP系统在核心业务部分（即MRP II）是有标准的。1989年美国生产与库存管理协会（APICS）出版的MRP II Standard System一书中已有阐述。请参见《ERP——从内部集成起步》（第二版）第1.4节。

面对不同行业和企业用户，ERP实质上是一种配置型的产品，要根据企业所属的行业，企业在行业产业链上的位置，以及企业的运营模式而定。就拿制造业来说，制造业包括的行业很多，像汽车、家电、制药、食品、烟草、机床、船舶、纺织、造纸、建材、钢铁、化工、炼油、装备机械……等等，生产类型又有离散型和流程型两大类，离散型下面又可以分流水生产和机群生产，流程型下面又有连续流程和批流程，如果要制定“标准”，除了共性部分外，只能进一步细分行业，制定行业必需的“标准”。不同行业不同企业有不同的业务运营模式，标准只能寓于行业特色之中。

罗洪泽：您认为企业如何才能更好的实施ERP？

陈启申：总的精神就是“知理-知己-知彼-知用”，这四个“知”字是相互关联的，而且有先导和后续的关系，一步没走好，步步都会出问题。

所谓知理，关键是“管理高层知其所以然”，这是成功实施ERP和减少风险最最基本的条件，是“一把手工程”的实质所在。

软件公司对客户的培训，往往停留在软件的使用方法上，又往往局限对最终用户；仅仅做到“知其然”是不够的。多数情况，接受培训的往往是中层以下和项目实施成员，企业管理高层很少参加；管理高层以为自己能够“要钱给钱，要人给人，经常开会督促”就算是支持了，这是一个极大的误解。在前面列举的风险例子中，诸如出现矛盾不能判别是非，改革不力，组织不当，解决管理问题不及时，实施见不到效果等等，相当多的风险都是由“认识混乱”派生而来。

抓住这个关键，其他许多风险就有可能迎刃而解。ERP项目是“一把手工程”；体现“一把手工程”有两个主要标志，首先，一把手必须是“明白人”，同时，一把手必须“自己用”；一把手会应用“高管查询系统（可以有不同的叫法，英文是executive information system，EIS）”，实时了解企业的运营状况，这仅仅是看到“结果”；如果还会应用业务流程跟踪，实时掌握运营结果所经历的流程，判断“结果”信息的真实性和可靠性，不要等问题成了堆再去处理，一定会大大减少决策失误。所以说“自己用”——应用信息化手段管好企业，是一把手的天职。

只有是“明白人”，才能正确指导、明辨是非，坚持改革，积极推动。只有“自己用”，ERP项目才能得到巩固，并不断提出更高更新的需求，促使企业信息化不断发展，体现进取不懈。

是不是实现了一把手工程，一个突出标志是实施ERP系统的执行力度。到一个实施ERP项目的企业，只要观察一下什么人担任项目经理，项目实施小组的成员组成都由些什么人组成，就可以八九不离十地看出企业管理高层对ERP系统的理解和重视程度，也可以粗略估计项目今后的成功几率。可以说，一些组织方面的风险是没有坚持“一把手工程”派生出来的。

在全球竞争的大环境下，信息化管理是必由之路。应当把信息化和ERP作为企业管理的基础知识来对待，而不是等要上ERP的时刻才去了解ERP。在讨论ERP大普及时，我曾经谈过，普及有三个层次，首先是知识的普及，在知识普及的基础上才有应用的普及；否则应用会带有盲目性，知识普及也好，应用普及也好，最后追求的目的是成功案例的普及，我记得这是和佳公司的李力老师首先提出的观点。

所谓“知己”，就是能够正确描述企业现有的业务流程，分析和找准现有流程存在的问题，梳理和设计出理想的业务流程，明了实现企业的经营策略需要什么信息技术支持，以及对信息化的需求和目标。通过投资效益分析，确定实事求是的期望值以及投资预算，确定投资回收期，以及对各类风险的敏感性分析。同时，也要清楚企业在行业产业链中的地位，组织模式，营销模式，产销关系模式以及长远发展的变化需求，规划企业信息化中各种应用系统之间的集成……等等。这里的关键是：确切描述流程、分析流程和改进流程，制定量化的目标；这里所说的流程是企业所有核心业务的全流程，要打破部门之间甚至企业之间的局限。知理是知己的前提，知己又是知彼的前提。不会做管理流程的描述、诊断和分析，不了解ERP的运行机理，说不清ERP能不能解决迫切需要解决的管理问题，提不出上ERP的必要性和目标，就无从谈“知彼”。

所谓“知彼”，就是在知理-知己的基础上，正确选择解决方案（注意：不是选“软件”），正确选择能够实现长期共赢的合作伙伴（注意：不是选“公司”）。许多企业说不清上ERP要解决什么问题，因此选型就缺乏可靠的依据，在众多选项的面前，只是“外行看热闹”，看花了眼，而不能做到“内行看门道”；加上受各种诱惑和干扰的影响，无法选择适用的解决方案和有实力和诚信的合作伙伴，选型不适用，就谈不上应用，更谈不上见效。

所谓“知用”，包括实施、评价和应用等几个方面。要抓住实施ERP的要点；制定根据体现目标的关键业绩指标的评价方法；以及如何运用ERP系统提供的各种信息，为不断向客户提供优质产品与服务、实现增值与共赢，优化流程，改进工作。ERP系统不是孤立的，还需要同其他各种信息化系统集成，才能发挥出更大的效益。


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