贏20％做老大

王卫

贏20％做老大
知識與常識
杜書伍：懂八○％叫常識，真正的專業在二○％，那才是知識
公司把零件換了，機器操作正常。但是不久，公司收到一張十萬元的帳單，是這位退休工程師的收費。公司老闆火大了，認為一個小時不值這麼多錢，就要求送一張明細表。這位退休工程師的回函是：「粉筆，一元；知道在哪裡畫叉叉，九萬九千九百九十九元。」
就在工程師畫下叉叉的同時，他腦中三十年的工作經驗正以電影濃縮快轉速度進行，頃刻間他閃過四個與該問題相連的可能解決方案、綜合了同樣問題場景卻失敗二十七次的經驗值、和一百五十三次獨自思索突破工作瓶頸的深層反省。
決定工程師拿到九萬九千九百九十九元的那一筆，究竟是什麼？聯強國際總裁兼執行長杜書伍說，在一個行業裡，你懂八○％叫做「常識」，而不是「知識」，因為大家都懂八○％。而且，可能只要花二○％的時間就能學會這八○％。其實，真正的專業在最後的二○％，那才是真正的「知識」。他談到多年的用人經驗，剛入行的年輕人，很可能前兩年所學到的都只是該行業的常識：「他學習一下，就說『喔，我學會了！』實際上他學的非常淺薄。只是像煙火一樣，『砰』的一聲好像看起來不錯，但事實上不會產生效益！」
「光靠常識的人，猶如只會一招半式。」杜書伍接著說，應付一般性的運作尚可，有時也可運作得很熟練，但針對每一次應用時可能遇到的細節不同，不見得能精準拿捏每個環節該使幾分力、該如何變通，使得執行起來有隔靴搔癢之感，好像做了，卻又總覺得少了什麼。當一個人擁有「決勝二○％」的知識與能力後，手上握有的粉筆，就不只值一元，而能附加出九萬九千九百九十九元的價值。不過，從「常識階級」進入「知識階級」，必須經歷一段漫長的浸泡與思考。然後，腦袋會產生許多促使事件成功的直覺。
二十八分鐘練習
大前研一在電車上思考問題解決方案，三年成為全球客戶最多的管理顧問。
日本管理大師大前研一是個絕佳的例子。他本來是一位從事核子反應爐設計工作九年的工程師，當他進入剛成立的麥肯錫東京事務所，若沒有將企管用語轉換為熟知的核子學用語，腦子就無法思考；而連「break-even analysis」是損益平衡分析都不懂的他，還被頂頭上司罵出「你真是公牛乳頭」的話（編按：公牛的乳頭無法哺乳，意指一無是處）。於是，在找尋學習材料的過程，他發現公司圖書室有一大批麥肯錫客戶資料的個案微卷，白天他負責翻譯、答覆海外有關日本的市場調查，晚上就投入研究微卷，每天夜裡搭十點四十八分的電車回家，假日也不間斷。
此外，他也嘗試在短時間進行問題分析與提出對策大綱。好比說，把搭車看到第一眼的廣告做為當天練習題目，利用二十八分鐘的車程，思考問題解決方案。像是看到一則番茄醬廣告，大前研一將問題設定為「如何擴大某一品牌的番茄醬市場」，在抵達公司前，他就思考「這樣的廣告看板是否能增加銷路」以及「番茄醬與番茄汁的不同」等問題。久了，一天就不再限於一個題目。經過長達一年的電車訓練，只要他的客戶一提出問題與要求，大前研一都能立即在腦中形成解決圖案。
一年後，他整理筆記並出版《企業參謀》一書，接下來的一年，大前研一至少演講數百場，使得原本幾乎無案可做的日本麥肯錫業務量驟增，他自己也在進入公司第三年成為全球擁有最多客戶、最忙碌的管理顧問，甫三十歲的他與「新力」的盛田昭夫、「富士」的小林陽太郎等多位日本重量級企業經營者，在國際會議上一起列席，介紹日式企業經營模式，顧問費高達每日一百五十萬日圓（約合新台幣四十三萬元）。

關鍵行銷策略
行銷顧問建議說出釀製啤酒的故事，六個月讓施麗茲啤酒由第八變第一。
另一個例子出自《選對池塘釣大魚》一書，內容提到，施麗茲啤酒（schlitz beer）在一九二○年早期，約有十家不同的啤酒在市場上競爭，當時施麗茲啤酒排名第八。後來，因為一位行銷顧問，讓施麗茲的排名躍升到第一。
當時，這名顧問為了弄懂這個領域的專業知識以及製酒過程，特別到釀製廠跑了一趟。施麗茲啤酒工廠設在密西根湖畔，當時的湖水非常清澈，即使如此，他們仍鑽了兩口五百呎深的自流井，因為他們必須鑽到夠深，才能找到正確的水質，並且把其中酒的礦物質調到完美的地步。工廠人員解釋他們在五年內進行了一千六百二十三次的實驗，以開發出最好的酵母，並展示如何在進行釀製前三次蒸餾水的程序。在裝酒時，每個瓶子都用攝氏六百度的蒸汽消毒過，以確保殺死所有細菌。
這位顧問建議公司管理層把這不尋常的釀製過程告訴消費者，管理層說：「為什麼要這麼做？所有的啤酒商都是做一樣的事！」行銷顧問指出，所有的啤酒商在廣告上都傳達同樣訊息：「我們的啤酒最純。」但他們都沒有對飲者解釋「純」是什麼意思，只是「純、純、純」說個不停。這件事情的關鍵在於：誰能成為第一個說出故事，並且解釋原因及過程的人，誰就會在市場上得到領先地位。
這位行銷顧問擬定的新行銷策略，在六個月後，讓施麗茲在啤酒市場一躍為龍頭。
強烈學習動機
彼得?杜拉克：每兩年要更新專業知識，每四年要重新建立自己的基礎能力。
「成功者會說，『我想找出一個可以使製作動畫更快的方法』，或者『我對怎樣黏合很有興趣』。」《財星》雜誌一九九五年訪問的南加州大學教授約翰?古德曼（John Goodman）如此分析。這些人對於自己有興趣的領域，往往比別人多出千百倍的強烈學習動機，一再對自己有興趣的事物，追根究柢、向下鑽研所得到的成就。
百分之二十的知識並不難取得，熱情、專注、堅持，重要的是不斷想要前進的心態。管理大師彼得?杜拉克曾說：「一個人每兩年要更新專業知識，每四年要重新建立自己的基礎能力。」台灣ＩＢＭ軟體事業處副總經理丁瑞麟也指出，知識經濟就是要從產能波走向腦力波，一個出類拔萃的員工必須把自己從過去的人力轉為人才，這兩者之間的差別，就是人才用心，且盡心盡力。
不過，大部分的人並不認為決勝在最後的百分之二十有什麼了不起，一些菜鳥總在學到百分之八十的常識後振翅離去。
菜鳥與老鳥
菜鳥學到八○％常識後忙著飛走，老鳥不深思，輕易就被後進取代。
杜書伍感慨的說：「他們廣而不精，就像走進吃到飽餐廳，東西很多每樣都吞。問他吃了沒有，都說吃到了。但問他味道好不好，卻說不出個什麼來，變成缺乏體悟，缺乏深度的現象。」去年，因為掌握到番茄汁趨勢的愛之味總裁陳哲芳也觀察到，一位成熟的企畫人員如果沒有五、六年的磨練，成不了最起碼的氣候。
另外一方面，一些老鳥的問題則在於不深思究竟自己學的是什麼，最後，成為裁員風波下的被淘汰的高危險群。杜書伍觀察：「有多數人永遠無法掌握專業的精髓，即使經過很長時間，能力依舊停在初學者的層級。此時只要來一位新人，稍加訓練，就可以輕易地將前面的人取代掉。」
就好像人生有許多個知識水桶，到處亂飛的菜鳥每個水桶裝水一半，不深思的老鳥則總是一個水桶都裝不滿，他們共有的最大問題就是認為自己：「已經學會了！」
ＩＮＧ安泰執行長潘燊昌在他的《聽老闆的，就錯了》書中提到：「年輕人不該擔心績效，而要擔心我今天做的事是不是跟昨天一樣。若工作十年只有一天經驗，還有什麼前途可言；而倚老賣老者最可憐，因為他們只有年齡『高人一等』。」
等待的三十歲世代
在三十歲就停止思考、拒絕改變，從那時起就算已步入老年。
大前研一在《工作雞湯》的兩集裡，都不約而同談起縱橫二十一世紀職場的成功秘訣。他把日本職員三十五到五十歲稱為「魔力的十五年」。以一般日本企業而言，多數員工進入公司十年後大致已近三十五歲，此時多半已完全了解公司整體業務。
他指出，之後若沒有任何知識上的成長，那麼在公司將賦予重任的五十歲之前，大概只是從事例行工作。越是大型的企業，三十多歲的職員越容易成為一種所謂「等待的三十歲世代」。從三十一到四十一歲的階段，多數人都在從事沒有變化與挑戰的例行工作，個人能力與知識相對不會有進步，這無異浪費了一生原本最具創造力與顛覆力的黃金時段。
「進入二十一世紀數位科技時代，若不能思變圖強，就是輸家。」他提到，日本人的平均壽命已延長為八十歲，但若在三十或四十歲就停止思考、拒絕改變，從那時起就算已步入老年。許多人拒絕改變的理由，竟是：「我已經大學畢業，受過高等教育。」
大前研一不僅批評這種心態，同時也提出了因應之道。
他認為，從學生時代一直接受單方面的僵化教育所產生的「資訊吸收型」頭腦，今後一定得想辦法轉變為「資訊發射型」頭腦。這個頭腦必須對周遭不斷提出質疑，而質疑的先決條件，就是必須對各種事務保持興趣、強烈的好奇心與追根究柢的毅力與態度。
不過，在最初幾年的訓練過程，必須暫時拋棄所學的方法，一開始要盡量減少所接收的資訊，並鎖定單一的目標進行研究。若能持之以恆，相信五年後，就能成功轉變思考模式，建立獨立思考問題的習慣。

daiyi

:)