企业信息化规划讨论

scorte

公司在做关于未来3-5年的一个IT规划，由于时间比较紧（明天下午就要上交），只能先大致说一下。初步的思路和架构在附件中，现在需求是有了，但是在关于软硬件选择方案以及预算存在疑惑，请大家多多指教，说说自己公司采用的是那些系统和平台。

主要目标是：
1、实施ERP，使其在公司运作顺畅；
2、围绕ERP作相关的系统整合，如PDM、BI、CRM、EHR；
3、建立公司有效的内部协作平台；
4、简化IT的管理；
5、对电脑网络设备进行有效管控；
6、保障公司信息安全；

关于IT规划，本人现在的公司已经受过教训的了：
1、公司实施正版化，当时考虑到支持一下国产软件，结果选择了WPS Office作为办公软件，WPS与微软的其他产品兼容性相对是没有那么好，或者是不支持的，比如微软的MOSS；
2、公司在实施条码的时候连ERP系统都未确定好就签订了合同，现在只是用在金蝶的K3上；
3、公司现有的邮件系统是Merak，与微软的整合性相对较差；
4、公司两个办公场地间使用过一条电信的2M电路互相连接，结果作用只是用来连接金蝶的远程界面而已，而厂区只有用来一条ADSL上网。今年三月份才安装了光纤上网后才取消掉那条电路。

上面一些问题已经暴露了公司的IT战略规划缺陷，而且在选择方面也是公司内部多方参与的，比如2M电信电路是兄弟公司上的如鸡肋；有些选择连公司IT人员不知道就签合同了，比如条码系统。

经历过上面教训以后，个人意识到IT战略规划应从长远方面考虑，以整合为先。就如现在的状况：用的是XP系统，运行的是WPS干活，通过Merak邮件服务器收发邮件，如果当初从长远考虑基于微软软件，打造微软的办公平台就不会有这样的局面了。
在关于ERP方面，现在金蝶系统升级或更换已经提到董事会讨论了。除了ERP外，我现在不得不考虑PDM、BI、CRM、EHR等系统。由于认知有限，在当前所接触到的方案来说，只有神码较为全面。只是没有用过，也不知道具体效果，在这里也请大家提一下意见，谢谢！

kakapo

1# scorte
以下仅是个人看法：
1、你计划中的目标比较概念化，不便于跟实际的实施计划相匹配，这样很容易被ERP实施公司忽悠，因为你一开始需求提的就不够清晰，别人就只好参照已有的东西硬给你套上一个系统；
2、ERP，ERP与PDM、BI、CRM的整合，建立良好的内部协作平台都是非常先进的管理理念，这需要公司从上到下都经过不断的Training才能知道如何去做，至于能给公司带来什么、有什么增值，可能是在公司的高层都换了好几个之后可能才会有一个明白的，因此，为了避免IT投资成为IT黑洞或是IT垃圾，最好一步一步来；
3、最好抓着管理层，先问明白公司未来一段时间的战略规划是什么，然后再对实际的业务需求进行详细的分析，最后在考虑如何用IT实现并得出IT的规划方案；你把整合放在首位很好，IT只是一个手段和工具，应该是最后考虑的事情；
4、对于管理层或业务部门的IT需求，一定要有明确的定义和描述，最好落到纸面上，否则事后再修改需求很恶心；
5、上ERP之前最后先做BPR（Business Process Reengineering)，译为业务流程重组或企业流程再造，对于一个流程不清晰的企业来说，ERP的上线是一场灾难！
     我们公司是做IT的，ERP已经上了2年了，才刚上了财务和HR两个模块。对于中国的企业来说，ERP和企业信息化不仅是一次实物的改造，更是理念的升级。
     你的时间太紧迫了。但是我不得不说一下，我认为你上面的计划有一个比较大的缺陷，就是只有目标和需求，而没有Action Plan（行动计划/实施计划），恐怕日后需要为此付出很多精力。

scorte

感谢楼上的解答，也感谢其他论坛朋友的解答，我整理了一下资料，请大家继续讨论，谢谢！

企业自成立以来一直较重视企业的信息化建设，到目前为止企业信息系统的基础建设初步建立。目前公司信息化成果如下：
1、配备一个宽敞的网络专用机房，机房内运作着公司的服务器、网络设备、电话总机系统等；
2、网络初具规模，4台服务器，其中80%以上是品牌电脑；
3、部署了光纤接入互联网，有独立的公网IP提高网络服务；
4、组建了以有线为主干，无线为辅助的网络环境，无线网络有效地覆盖了厂区；
5、采用了松下TD510程控交换机组建了公司的电话系统，结合移动的短号集群网运作，通讯良好；
6、多台打印机、传真机、复印机等设备满足了办公需要；
7、有专用的会议室和培训厅，并配套了投影、功放等会议设备；
8、自建企业网站、电子邮局,大力使用网络进行业务拓展；
9、具有版权意识，逐步实施软件正版化（购买了XP操作系统、WPS办公软件等）
10、使用金蝶K3作为公司主要业务系统，并结合条码系统运作；
11、部署了传真系统、文件管理等辅助性系统；
12、部署了上网行为管理系统，并配备了专用的网络防火墙；


随着企业的不断发展，公司对信息化系统平台的依赖性越来越大，现有的资源和系统及人员配备情况已经不能满足公司的要求了。企业信息化建设需要再上一个台阶，为企业的发展增添动力。

当前公司现有信息化系统存在以下不足方面，对未来发展限制很大：
1、电话系统总装机容量已经饱和，总机系统也已经停产了的，公司新扩张的办公场地需要分机号码紧张；
2、电脑及相关设备过多，IT忙于应付基本的设备、系统维护，需要有效地集中管控；
3、现有的金蝶K3系统在很多细节上的东西不能满足我们用户的需要，并且软座在用户模块站点数上也受限制，这需要重新选择一套（或者升级）业务系统来满足我们；
4、缺乏客户管理系统对业务部门的支持，缺乏PDM系统对研发、工艺方面的支持，缺乏EHR对人资部门的支持，各部门间协作较简单；
5、信息安全方面投入相对较少，存在很大的信息安全隐患；
6、无专用的数据备份硬件支持；
7、尚未建立视频会议系统来减少公司人员外出差旅；
8、软件正版化实施，避免知识产权纠纷；

根据公司发展的需要，我们制定了以下目标：
1、实施ERP系统，使其在公司集团化发展的需要，系统在企业生产经营环境中运作顺畅；
2、围绕ERP系统，逐步增加其他相关的系统，如PDM、BI、CRM、EHR，为避免系统重新实施的风险，必须考虑系统的整合；
3、建立公司有效的内部协作平台；
4、简化IT的管理，对电脑网络设备进行有效管控，保障公司信息安全；
5、建立视频会议系统，为总部和各分支机构、出差人员提供会议平台；

为了实现以上目标，我们需要对公司的软硬件进行增购、升级和改造。具体需求如下：
1、选择一套以平台化为核心的ERP系统，这样软件在集成性方面有足够的技术优势，否则在将来上其他系统（pdm、crm、bi、hr）会面临着大量的系统重新实施的风险；同时考虑erp未来会在互联网上的快速部署和应用，支撑b/s和c/s的结构的ERP系统，这样未来的erp系统会是个跨越企业内部应用的系统，包括供应商、客户、移动员工等等。
2、，建立公司内部的门户网站，以此作为企业内共享协作平台；
3、对公司内所有电脑有效地进行集中管控：分发补丁、安装软件、远程协助等，使IT人员不必忙于基本的操作；
4、选择赛门铁克（WP）Windows平台协调防护方案，含杀毒、数据备份、系统恢复三模块，做到了事前防范、事中查杀、事后恢复的效果，同时兼顾了数据备份、杀毒的需求，作为整体解决方案；
5、逐步分批解决公司软件正版版权问题；
6、对现有的电话总机系统进行扩容，或者更换。现有的分机128门，已经全部分配完，因此有必要进行系统扩充，加多一个机柜或者是将整个总机系统都更换；
7、投入新的网络设备，如三层网络交换设备，划分VLAN将网络有效地隔离，增强网络安全、稳定；
8、增加网络存储设备，作为企业数据存储中心。可以选择磁盘柜，另外配备磁带机等；
9、逐步对旧设备的更换2005年前购买的设备，约占30%，另预计需增加10%作为企业发展新增的网络设备；
10、视频会议系统
11、通过互联网利用VPN将总部与各分支机构进行安全的网络连接；

以上是我们企业的介绍和需求，在目前做规划中，我们需要成熟的方案解决。在此再多谢大家都帮忙，请大家介绍一下自己企业的信息化建设情况，或帮忙提供一些解决方案，谢谢！

kakapo

我也是初学者，希望能互相学习。
问一下，你们公司有专门负责IT维护和服务的部门吗？如果没有的话，可以成立一个，由副总裁或副总经理级别的人直接领导，下面隶属三个职能：
1、服务器和应用系统的维护及升级（包括数据存储、备份管理、内部应用系统的开发维护等）；
2、网络、电话、视频会议等通讯和信息安全；
3、用户支持（包括Helpdesk，最终用户的软件和硬件的维护和升级等）
此外，成立一个由公司最高管理层、战略规划部代表、业务部门代表、IT部门代表、财务部门代表共同成立的ERP Team，做为ERP上线过程中的决策部门。
部分设备的物理维护可以分配给行政部门来负责。
对于使用什么技术来实现需求，我是外行。我们公司倒是提供这个服务，但我不是销售，不知道怎么介绍。
论坛里很多高手，赶快来提点建议啊！企业信息化规划这个题目很值得探讨啊

scorte

http://www.ciodream.cn/bbs/viewt ... tra=page%3D1###zoom

兄弟我在另外一个论坛也同步讨论了，那边讨论的气氛不错，你不妨过去看看。

ideastar

刚巧路过，愿意和大家一起讨论企业信息化规划，共同进步．

楼上的兄弟提供了当前公司的软硬件环境，公司信息化的发展目标，甚至是公司在信息化过程中得到的教训和经验．这些都为我们进行下一步企业信息化的打下了坚实的基础．但是在你的基础架构上实施并运行应用系统请您多多参考一楼同学的意见．
以下是个人对企业信息化规划的一点意见，仅供参考．
1.充分学习并理解公司的业务需求，发展策略．应用系统的建立一定要建立在实际需求之上的，如降低成本，标准化流程，控制风险，降低库存．．．切忌没有目标的建立系统．也不知道建立起来的系统能够为业务部门带来任何益处，反而貌似标准化流程和完整的数据要求给他们带来更多的工作要约束．
２．与企业高级管理层的充分沟通，获得全力支持这是你是否能成功实施是最关键的因素．ＥＲＰ实施面临的风险更不是其它应用系统如你所述的CRM,BI,PDM...所能比拟的．牵扯到太多部门各种人及各种权益。部门职能的变化，个人权益的变化不是我们一个ＩＴ部门所能搞定的．．．ERP的实施是一种变革，是全公司的变革，请确人公司领导是否已经准备好了．
３．系统分析
系统分析包括2个方面，
３.信息系统
当前的信息系统包括软硬件环境如你所述．在系统选型之前中要充分了解公司的信息化程度，最大程度的避够重复建设．
3.2业务系统．
请在实施ＥＲＰ之前充分了解公司的产品，当前的流程以及业务部门的真实需求.最好做出当前的业务模型方便与顾问公司进行讨论．
请与公司领导讨论我们实施ERP系统的目的是解决什么样的问题，达到什么样的目的．请确认．

以上３点本人认为是重中之重．至于ＥＲＰ今后的实施一般流程为．ＥＲＰ选型－－－实施计划----业务流程分析（建模)-----部门职能重组------根据业务模型实施------测试------培训-----上线前准备(期初数据)---上线等.
上述多为针对ERＰ系统建立的方法论本人认为这是您公司信息化的核心，对于您公司信息系统2-3年r的规划以下内容仅供参考。
１建立企业ERP系统，提高公司的内部管理水平规范化业务流程，提升企业的核心竟争力
２是否建立CRM系统请分析公司本身的性质与业务，通常来说建立CRM是为了更好的管理公司客户包括潜在客户以及对销售人员日常工作的管理，对销售人员业绩进行评估方便销售团队的管理.有的也把售后服务建立起来，个人以为CRM系统和企业ERP不要育目整合，CRM注重售前管理，ＥＲＰ的销售管理模块通常都是在签完合同后输入销售订单。内容都是企业的真实数据，从安全性考虑，CRM可发到企业外部，ERP系统必须放在内部并有更高的权限控制
3.BI商务智能更是要放在ERP甚至CRM之后，只有企业有了这些应用系统帮我们收集到真实的数据，ＢＩ分析出来的各种报表才会真实有效.
4.对于PDM，如果你们之前已经上了金碟的ERP相信你们也整理过了数据主文件.如果没有物料主文件在ｅｒｐ实施过程当中也要准备。毕竟新的业务系统和新的业务需求对数据属性要求都会不同。

zhaojeff

你应该先介绍一下公司的基本情况，诸如规模、人员、产品、未来发展等等方面，这样才好对症下药。这事很难一概而论，需具体问题具体分析。

kakapo

看到在另外一个论坛的讨论了，呵呵，确实很热烈啊。不过这个论坛主要是在谈技术的事情，而你说的IT规划可能关心的人不太多。我之前也想问你一下你们公司的情况，但不好开口。
“  公司成立于1995年，注册资金8000 万元人民币。 公司总部位于广州市黄埔区，研发、生产基地位于黄埔区经济技术开发区，占地面积约65000平方米。中国主要的个人护理原料生产商之一。公司主要依靠自身力量进行新产品的研发和技术改造外，还与多家院校进行多项技术合作。公司现在销售规模3-5亿，目标是通过十年内成为一个国际领先的日化原材料供应商，销售规模达到30亿 。”

我觉得要是使用Windows的话，正版费用真的蛮令人头疼的，我们公司现在如果不是关键部门（如财务部），都不准安装Windows Office，改用Sun的Open Office。因为公司员工太多，而且员工一旦离职，通常电脑交回IT的时候都要格式化，分配出去的时候再重装，很耗钱的。
预算实际上是个大问题。但是在项目刚开始的时候通常看不出来。因为管理层既然打算做这件事情了，肯定也是狠了心的，所以一开始并不会在钱上卡的太紧。但是信息化建设有的时候需要的投资是不可预见的，一旦管理层发现IT投资已经超过了他的心理底线、但又没有看到相应的回报，再想批钱下来可能就难了。所以虽然一开始管理层没有卡预算，但我们规划的时候要先想好这个问题。

我觉得一方面，应该先分析好公司的业务需求，这个在另外那个论坛上大家已经提供了很多非常好的点子，我就不赘述了。但是，我认为把业务部门对IT的需求转化为信息化的目标之后，有两个比较重要的事情，其一是如何用技术实现（我是外行喽），其二，是如何设定一些评价标准，作为衡量信息化建设是否完成了最初设定的信息化目标、是否满足了业务部门的IT需求。这一点感觉大部分公司都没有做，实际上这一点很重要。IT部门要想长期的存在并得到认可，就必须证明自己的价值。但IT并不是公司的主营业务，不能用收入等指标来衡量，那么IT增值的衡量方式就只能内部去定义，比如对对成本的节约（部分程度上还要通过业务部门工作效率的提高来反应对成本的节约），再比如SLA(Service Level Agreement），就是事先跟业务部门约定好他们希望IT服务达到什么水平，省的事后业务部门抱怨IT服务不够好，而IT又觉得业务部门的需求在现有条件下无法满足，大家一开始就要把这个问题谈清楚了。

verde

讨论很激烈啊

pathwide

鼓励一下，

sl5903

信息化规划的重要意义毋庸置疑，但很少有企业，特别是业务和规模都变化很快的企业，能够把3－5年的规划做好，然后实际执行又能够做到很到位的。我们公司情况也类似，呵呵。

scorte

惭愧，对公司的业务不太熟悉，只能零星整理到以下业务资料，可惜不会建业务逻辑，还得请大家多多指点：
业务现状：
电池材料生产分两个阶段，第一个阶段是生产成半成品当库存，属于按库存生产；第二个阶段就是接到订单后对半成品进行生产，无产品库存的，周期需要30-40小时，各客户的产品配方都是不同的，整个过程最核心的是添加剂的配方。在销售方面当前比较头痛的问题是信用管理（回款问题），另外一个问题是空桶（每个桶价值3k左右）回收的问题。
日化材料是按库存生产，公司设定了安全库存；此外还按单生产，插单现象时有发生，业务部门对生产部门的生产排出干扰较大。目前所存在的问题是库存期过长，库存压力大。生产过程相对简单、物料简单、生产都在反应釜进行化学反应，工艺要求高，质量控制较困难（比如生产不同的产品，需要对反应釜进行清洗，如果清洗不彻底，容易残留上一批次的化学反应物影响质量）
目前尚未建全质量管理系统，导致质量追溯困难，品检部通常抽检完后会留小样的
公司迫切希望能够通过IT系统对现有问题进行改进：
1、降低库存风险；
2、信用管理；
3、生产排程；
4、质量追溯；
5、配方保密，包括原材料名称（顺便说一下可惜K3没有解决这个问题，屏蔽掉了名称后，所有物料的名称都不能显示，而实际上我们的需求只是对物料名称进行屏蔽的）

在生产管理方面，每天早上生产部有关半小时例会，生产经理、生产管理员、各车间主任、仓库主任、品检主任、机修主任都需到场。所做内容是：通过一个电子白板，填写各车间每天都生产计划（生产管理员），前一天实际生产量、所需支持（各车间主任）。生产管理员根据销售部门的订单调整每天都生产计划（有月度计划），安排插单，生产经理协调各部门的需求。


关于对公司一些其他IT的需要主要是根据公司的发展所遇到的一些问题提出来的，我们希望能在有限的预算上，选择对公司合适的解决方案。如果有不当或者遗漏请指点出来：
1、当企业发展到一定规模的时候不得不考虑知识产权的问题，所以公司对软件版权还是有相当的认知，并希望一步步地实现正版化。该如何合理地正版化也将成为我们的一个议题，比如公司80%的电脑采用的都是带操作系统的品牌电脑，可是这些操作系统都是HOME版的，网络功能太差；另外也有兄弟介绍自己企业内部署的是OPEN Office，只有少数关键用户才采用MS Office；
2、公司现在分成几个地域，如何安全有效地将这些工厂、办公室通过互联网连接起来（目前采用的的是带VPN的防火墙+光纤），降低企业的通讯费用（网络电话？即时通讯软件？）、差旅费用（视频会议系统待建）；
3、目前公司内主要是依靠邮件系统、电话分机、移动短号集群网和面谈进行工作沟通的，但是在工作协作方面颇为欠缺，缺乏有效地信息发布平台。说一个简单的例子：之前公司有新的公告都是扫描成图片，然后由我向企业内所有用户群发，结果公司互联网带宽拥挤，邮件服务器存储空间急剧下降（各用户的邮件都有备份的）。另外其实内部我也建立了一个文件服务器给各部门按权限划分使用的，但也不能解决所有问题，所以建立公司内部的门户网站也就产生出来了（原本有个兄弟公司购买了个OA平台共享的，但是由于选型失败，功能差，未能成功实施，包括了兄弟公司也没有怎么运用）；
4、公司是一个研发行企业，对信息安全是有要求的。但是在真正实施的时候又遇到障碍，比如：原本是普通用户只允许上网收邮件的，到现在开放中午一个小时可上网，还不断地有用户申请到有上网权限，尽管我们多次提醒总经理不能随便签字的；USB封禁的情况也大概类似。公司高层划定了些特殊的群体是可以列外的，这怎么能够完全禁止？
5、公司电脑发展到具有一定规模，与可上网和使用移动存储以及用户电脑水平不高的环境下，桌面维护占据了现在IT人员的大部分时间。为了改善效率，解放IT的时间，选择一个合适的网管软件也就成了我们IT所迫切解决的问题；
6、公司面临一个比较头痛的问题就是离职人员在离职前会故意将自己的资料恶意删除掉，IT曾经建议过所有用户锁定本地磁盘分区强迫使用服务器划分的硬盘空间来解决，但是被否定了。另一方面用户电脑崩溃、中毒的现象时有发生，赛门铁克（WP）Windows平台协调防护方案是我们所倾向的解决方案；

ideastar

楼主同学，看了你进一步的描述．我们看到了一位在信息岗位尽职尽责并在为公司积极寻求解决方案的专业人员．为此我要表达我的敬意．（我相信我们有很多共同语言）
1.业务现状
在这部分的描述，你已经把你们公司面临的许多问题阐述的很清楚，你可以带着这些问题去和你的公司管理层去讨论，确认当前应该解决的问题．最好拉着财务，生产，库存及销售部门的中层管理人员让他们从自己的业务角度去反匮分析．确认ERP的实施能够解决当前的问题．

ERP选型．公司面临的问题如果很清楚，对ERP选型会很有帮助．如一楼同学所说---你计划中的目标比较概念化，不便于跟实际的实施计划相匹配，这样很容易被ERP实施公司忽悠，因为你一开始需求提的就不够清晰，别人就只好参照已有的东西硬给你套上一个系统.

对于生产方面的问题我们也作些简单分析，如按库存生产半成品,入库,再按照销单-主生产计划-工单把半成品发放做成品(相信这里也应该是入库的，即便你们是在实际操作中是直接发给客户的，在ERP系统中也必须走完工入库，方便财务核算,成品出库...）上述应该是一般ERP系统均能完成
关于销售回款问题，JDE系统对客户信用额度会有一个控制，自己设定额度当客户欠款达到信用额度时就不会发货,同时可以按客户查询欠款额度，结合财务的应收款的账龄分析可以帮助催款人员进行催款，还有可在流程设置中也有预付款的检查等...
生产排程应当是含有制造模快ERP系统都含有的模块，你提到的问题应当能够解决，这里做一提示，好的顾问会让你事半攻倍。
质量追溯,这个模块应当不是每个含有制造模块的ERP都能做到的，在选型上要多加比较起码要结合条码使用．
配方保密也是个问题，如果只是屏蔽物料名称相信不难，但我觉得这里会有更多的需求要挖掘．

2.IT部门的管理我们也作些简单交流：
知识产权问题：
这是公司发展到一定规模必须面临的问题，就是做不做正版化和做多少的问题．如你们公既然已经准备正版化，那就应当写入IT管理策略当中,在选择机器时购买操作系统的OEM版（Professional)为什么要购买Home版,这从成本考虑也没有节约多少钱反而会造成极大的不便．包括你的Office 应用个人觉的如果要做正版化，就应当让公司有投入，不要搞得只有几个人能用MS Office,其他员工用Open Office.让大家觉得又想做成一家正版化公司又怕花钱．这方面的投入我个人以为是值得的，要知道这部分正版软件也属于公司的无形资产．不是买来就没有价值的东西．

网络一体化：数据，语音，视频　三网合一的方案是可行的，但是标准方案是在你的各个分支机构建立内部网络，要用专线连接．建立数据中心，设置中心网络交换机，电话交换机(每个分支机构打电话如同内部分机一样）视频网络．．．这里友情提醒一点，建立企业网之前要确认公司有足够的预算,因为专线接入，网络安全都会占用很大的资金，我担心你们会和做正版化一样，项目进行当中又开始考虑成本问题,会使你在项目实施当中相当尴尬...
MOSS　的建立是公司自己实施OA的可行方案，在实施之前可以下载一个ＷＳＳ试用(Free).请确认IT部门的人员资源是否够用，如果按照OA的标准来要求，你的开发量可不小.
4,5,6 是公司内部管理问题，如果确认如此写入IT Policy,遵照执行，灵活把握．．．

gh9971

这个非常不错，，，今天没有时间，改天我来接贴，不过只是信息化的规章制度与一个PROJECT，也许帮得上忙，，，上面的回贴很精彩，没有来得看，，，晚上一定详看。。

gh9971

此贴值得推荐一下，这也就是CIO必做之事，，大家可以学习了，，，请大家详细看完，，对大家有很大的帮助了。

Y.C.Yang

笔者所在的公司为玩具厂

公司从2007年7月5日剪彩，从此步入Oracle 企业时代。
直到2007年12月，值得庆祝的是我们的一期工程上线了,MOULD+GL成功实施了，并一直顺利沿用至今。
但对于二期工程，制造，分销，采购，财务，一直拖而再拖，至今未上到线，可以说算得上是一个失败的项目。

本人一直跟随项此项目：

    1) Oracle erp 是一个不错的进口货，数据库强大，功能强大，但缺少灵活性。
    2) 玩具行业，复杂，加之我们公司的结构，制造实际业务也较为复杂。
    3) 公司有几百个开发，几乎开的五花百门，相信以前升级都困难
    4) 建议玩具行业的朋友，择优选择国产软件，灵活性强，而且两个字“便宜”

好的公司配好的软件，好的管理是公司良好发展的前提。
一起腾飞吧!中国的企业，中国的IT行业，期待更多的行业早日用到ERP.

风云子

   
      建议楼主从企业的整体层面来看待这些IT规划方面的东东！不要为了IT而IT，这样不容易把握问题的实质和本来面目！
    作为一个企业的IT规划，肯定是要从企业的整体层面来看这些问题，我大概看了下楼主的多次发帖和朋友们精彩的跟帖。。。大家说的都很好，但是如果就整理层面来看待楼主的那些问题，做一个整体层面的企业流程梳理，特别是你说到的一些IT流程梳理过程，针对企业的面临问题和今后的战略发展需求，再做这些梳理工作，可能就很更快的找到解决这些由于之前你们公司未整体的好好的做好IT规划而带来如今的困扰的问题的钥匙！这个钥匙其实就在你自己手上，大家只能帮你分析问题，还是需要你更多的讲讲你企业实际当中面临的流程问题，多来思考下这些问题。多学习一些流程管理和IT规划的知识。
    楼主这个问题说白了，就是一个流程管理混乱的问题!还是比较容易解决的！

ideastar

对16楼同学公司面临问题的一些看法:

我们公司选用的ERP系统是Orcale公司的 JDE8.11 Sp1,我想你们公司选用的应当是Oracle公司的EBS.虽然我没有用过你们的ERP系统,但我相信这些大型ERP系统实施的方法是相通的. 针对你们公司的现状提些看法,不对的地方请海涵.

Oracle 的ERP系统从设计的专业性方面，行业的方案选择，以及系统本身的稳定性和可靠性方面可能除了SAP还真的很难找到其它竟争对手，就更不用说国内的ＥＲＰ软件了．
ERP项目实施失败有很多原因，我看到过一篇文章，是关于一个CIO的自白：ERP项目失败的九个教训 觉得很有道理推荐给您：http://www.cio360.net/Page/1812/ ... -03-23/Default.aspx
已经转载到： http://bbs.erp100.com/forum-368-1.html

在这我再附上几点自已的看法：
公司在上第一期项目时就有如此多的开发，如你所说 3) 公司有几百个开发，几乎开的五花百门，相信以前(后)升级都困难
这里我比较怀疑你们公司聘请顾问的实施水平，是否真的能对Oracle EBS系统有很资深的了解与应用，虽然我没用过你们的系统，个人直觉如Oracle ERP这样大型的ERP系统应该针对你们行业有比较完整及深入的解决方案，而不会如顾问所提议的如些多的开发．（新的开发就意味着系统中不含此功能，或者是系统中已有但顾问并不清楚）,好的顾问会利用他的经验在应用层帮你们想到办法，而经验不多的顾问找不到方法会去求助开发（有条件的话)
还用一个疑问就是我们在之前回贴中提到的ＥＲＰ选型前的调研工作，你们公司ERP团队是否真的了解了你们企业的真实业务需求，比较了不同ERP实施的行业重点．在实施过程中才发现有如些多的需求不能满足和你们前期调研难道没有关系吗？
4) 建议玩具行业的朋友，择优选择国产软件，灵活性强，而且两个字“便宜”
这点我也不同意，如你们公司业务需求真的如此复杂的话，尤其你们又是制造行业，国内软件我怕优势除了便宜就没有任何优势了，我担心你们的开发量不知又要增多多少倍．其实我还是相信你们公司之前的选型是正确的，建议你们先从顾问方及本身的开发团队去找原因．．．

gh9971

用了很长时间详细看完了LZ与朋友回贴，很精彩。学习中。
对于上述的问题个人给出几下点建议：
1、LZ的职位是？？经理/主管还是CIO，如此之多的工作任务你一个完成，，还是由一个TEMA完成？
2、所有的内容是否可以分为三块：A基础IT维护，可交付于下属管理，B：其他的网络/邮件/视频系统也可收下属来管理。C：系统层次：含ERP/SCM/CRM/BI/HR等软件的选型，以及BPR流程的再造和业务的需求，建议从ERP下手，但ERP你必须全盘考虑，这个没有一两年的时间的话，HR/CRM/SCM/PDM可以后再上。
3、你们的ERP应该有预留接口，并且可以做到WORKFLOWER，有更多的自定义功能，且表单/栏位可以自己管控，以免后续与其他系统相接。
4、具体的需求分析与BPR，还有企业流程/老板的要求/同事们的需求，，上面的朋友们分析得很好，不再具体详述了。
以下都是决策层，战略性的规划，这应该才是你详细需要去做了，点点滴滴：
5、在把ERP详细的东东准备OK之后，这里你可以去规划架构一个能适应五年左右公司的网络架构，并附于网络改造升级，尽量多预留。
6、网络OK，ERP项目启动，，，，具体的实施/并行/选型/上线/等请参考BBS中其他贴子，应该会对你的帮助不小了。。
7、ERP在不断的OK之后中，才是你去考虑CRM/PDM/HR等。。。

企业信息化一步步的来，整体规划，分步实施。提高生产效率，降低生产成本。
单据电脑化，电脑流程化，流程系统化，系统信息化。
一个好的信息化没有三五年不断的完善是很难去实现，这时要求你必须把握大的方向，与前期先规划好。记好，在中途难免有变动的需求，这是不可避免了。

ideastar

整体规划，分步实施...遵从优先级原则