XXXXERP项目实施有一月之久，前期培训与业务调研工作告一段落，通过整个过程的参与、学习和思索，是有一些心得感悟的，现结合当前项目进展情况总结一下前期工作及谈些自己的想法同大家一起分享交流，若有偏颇，请指正。
②制造模块：主需求计划、主生产计划、物料需求计划、物
为此XXXX在各部门抽调了业务骨干组成XXXXERP项目组，采取集中办公，由XX担任项目经理。
三大模块的前期培训与调研工作现已完成，目前XXXXERP项目实施工作已进入到实质性阶段，现采取的是多线推进的方式。
1、 XX(实施公司)协助桂容项目组正在进行基础数据的整理工作，现以物料编码的编制、物料清单和技术图纸的整理为主；
2、
实施项目组在编写分销、财务系统解决方案以及制造模块的调研报告；
3、 XXXX企管部正在同各部门进行新流程体系的探讨、确认和推动工作；
通过这段时间的学习和了解来看，XXXX管理的标准化、规范化、流程化、基础化程度与ERP系统运作要求是有一些差距的，有大量的基础工作要去改进和完善，我认为全盘规划，重点先行，由粗到细，稳步实施应当是我们的策略，也就是抓重点，先把ERP框架搭建好，逐步细化。
从当前看，ERP项目实施已进入实质阶段，说到底主要矛盾点是时间问题，如何充分利用现有资源，缩短时间将基础数据整理工作理顺好，做扎实是需要给予高度重视的首要工作。（个人认为基础化数据的整理应高度重视一线三点的整理工作，一线：编码制定与整理；三点：物料清单（BOM）、物料文件、库存数据）
从长远看，ERP的本质动作就是分解、量化，XXXX公司未来到底要量化到何种程度，是分步实施还是一步到位，这个量化的度如何把握，不能忽视人的因素，同时将投入产出因素纳入考虑范畴，这些有待全盘考虑。
从权利角度看，ERP实施的过程实质上是在削减权利，减少人为因素，对有可能带来的阻力也要有充分的认识和准备。
针对各部门骨干开展了以业务操作为主的培训，实施顾问对ERP的理念、原理和方法这些方面的讲解相对较少。
①前期培训是实施初期的重要环节，宣贯ERP管理理念，统
一思想，为后续流程重组、体制改造打下基础。第一步踢不好，秋后补课是一定的。
②前期培训可以分层面、有针对性地做的更细一些，基层业务骨干以操作层面的培训为主。中高层侧重培训ERP的管理本质。因为ERP深层次代表了新的管理理念、模式和方法，在实施过程中肯定会伴随着流程的优化，管理模式的改变，权责的调整等等，而ERP软件仅仅是用来辅助理念实现的工具。目前对中高层的培训并没有开展。
我全程参与了实施公司项目组的业务调研，实施公司在调研内容与方法上逻辑性、引导性相对薄弱。
目前XXXX整体的流程运作模式同XXXX软件的标准化是有差异的，尤其制造环节差异较大，因此我们应站在软件应用同管理咨询两个角度开展业务调研工作。从优化、重组流程等工作着手来匹配ERP管理。
通过ERP，各部门实现信息化，资源共享，协调作战，优化流程，达到控本降耗，提高效率的目的。(降低库存,缩减生产周期,提高资金使用效果)
计划与协调贯穿整个ERP的运行系统，在整个ERP系统中其实只有一个计划，这个计划是由粗到细，层层分解，层层量化的计划体系，如从主需求计划（销售计划\预测计划\备货计划）到主生产计划到物料需求计划再到车间控制计划。所谓协调就是在计划的各层面做好企业内部能力的协调，使需求计划与企业自身能力相匹配，能力也同样是层层分解、细化的，如粗能力计划到细能力计划等。
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发表于 2009/8/3 10:32:22
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