ERP概述

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1.1 什么是ERP ？




定义
很多书籍文章中都给出了 ERP 的定义，例如：
ERP的定义之一
ERP（Enterprise Resources Planning“企业资源计划”），可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义：
I、是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc。提出了一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPII（Manufacturing Resources Planning，“制造资源计划”）基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想；
II、是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；
III、是集成了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
对于管理界、信息界、企业界不同的表述要求，“ERP”分别有着它特定的内涵和外延，相应地具有“ERP管理思想”、“ERP软件”、“ERP系统”三种不同含义。

ERP的定义之二
ERP是Enterprise Resources Planning（企业资源计划企业资源计划）的缩写，最初是由美国的Gartner Group公司在90年代初。根据 Gartner Group 的定义，ERP系统是“一套将财会、分销、制造和其它业务功能合理集成的应用软件系统”。

ERP的定义之三
ERP──Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。

国家标准《ERP规范》（信息化标准网http://www。e-standards。org。cn/ ）第7章对ERP的功能技术要求定义如下：
7
ERP产品功能技术要求
      作为真正意义上的ERP产品，在基本功能面，一定要能满足涉及企业最主要管理和运做行为的方方面面，同时兼顾到实际情况的不断变化，为灵活适应管理的改变打好基础，以下提供的框架规范和评估方法，可以快速评估一套ERP系统的基本功能，同时又是衡量产品水准的规范，以列表的方式进行阐述
总体说明

功能类别	总分	得分
评比方式说明 此总表为各模块评比指标的得分与配分的百分比*100 各评比指定的栏位说明如下 类别：该模块的功能分类 b.等级：指该功能的对用户的重要程度 c.配分：指该功能在整个模块的配分比重 d.功能描述：该功能的描述 e. 评比标准：该功能执行的细腻程度与达成水平的评比指标 f.有无：指管理软件该功能是否达到此评比标准 g.权数：指该评比标准在此功能的重要程度 h.得分：指该功能的配分经过评比标准的权数分配后的分数 环境与用户界面	100	0
系统集成	100	0
系统管理	100	0
基本信息	100	0
存货	100	0
采购	100	0
营销	100	0
BOM	100	0
工单	100	0
工艺	100	0
MRP	100	0
成本	100	0
人力资源	100	0
质量保证	100	0
经营决策	100	0
总帐	100	0
自动分录	100	0
应收	100	0
应付	100	0
固定资产	100	0
合计	100	0

作为对比，看一下典型ERP产品SAP R/3的功能模块

主要功能包括:
销售和分销SD（Sales&Distribution）；
       销售
       装运
       出具发票
       定价和条件
       销售支持
       信用管理
       运输
       外贸
物料管理MM（Materials&Management）；
       采购
       外部服务
       供应商评估
       库存管理/特殊库存
       发票校验
       物料评估
       仓库管理
       基于消耗的计划
生产计划PP（Production Planning）；
       物料表
工作中心
工艺路线
销售和经营计划
长期计划
能力计划
物料需求计划
看板
重复制造
需求管理
生产定单
流程工业生产计划
质量管理QM（Quality Management）；
       检验计划
       检验处理
       质量通知
       采购中的质量管理
       生产中的检验
       销售中的质量管理
       质量证书
工厂维修PM（Plant Management）；
       构造技术系统
工厂维护中的物料表
工厂维护任务
工厂维护计划
工厂维护通知
工厂计量点
项目系统PS（Project System）；
       项目工作分解结构
       项目网络
       项目计划
       项目资源
       项目物料
       项目成本
       项目成本计划
资产管理AM（Fixed Assets Management）；
固定资产 (一般)
在建资产
租赁资产
不动产
       交易
       租赁
控制CO（Controlling）；
成本核算
管理费
内部定单
获利分析
成本对象管理
产品成本计算
财务会计FI:
结算
合并
应付账
应收账
总分类胀
投资管理
现金管理
预算管理
人力资源HR（Human Resources）；
办公室和通信OC（Office&Communication）；

可以看出，国家标准在功能类别或者说功能模块的划分上，和典型ERP产品有比较大的差异。一些在 R/3 系统中划分在大模块之下的细致功能，国家标准当作了主要功能来进行评价。一些 R/3 系统中的模块，国家标准中又没有。看来R/3不符合国家标准，但是它被世界500强中的80%选用。
ERP是“企业资源计划”的英文缩写（Enterprise Resources Planning），对于不了解ERP的人，不可能从名称和定义上理解它。因此，应该从：
l
ERP提供什么功能？
l
什么样的企业、事业单位使用ERP ？
l
处理什么业务 ？
l
ERP 有什么特点 ？
四个方面来认识ERP 。

下面是一张来自Garter Group Inc。的现代 ERP 的功能示意图：


它已经把以前公认的生产、物料采购、财务、成本控制、人力资源、销售等主要模块扩展到了电子采购、伙伴关系管理、供应链执行、客户关系管理、市场、协同商品商务、供应链计划、工业控制集成等领域了。拘泥于从定义上理解上什么是 ERP是没有意义的。重要的是，什么样的企业、事业单位使用ERP，它们用ERP处理什么业务，以及ERP 有什么特点。

1.2
什么样的企业、事业单位使用ERP前一节已经粗略介绍了一个典型ERP产品的主要功能。本节给一个典型ERP的客户群划分一下行业。看看什么样的企业、事业单位使用ERP。

行业	描述	典型企业
制造业	汽车	一汽大众，上海通用
制造业	化工	中石化
制造业	消费品	康师傅
制造业	钢铁	湖南涟钢
制造业	制药	德国拜尔
制造业	机械电子	上海三菱电梯
？	石油/天然气	胜利油田
？	采矿	兖州矿务局
？	航空和国防	德国军队后勤
？	银行
？	工程、建筑	大连重工，汽轮发电
？	金融
？	医疗
？	高科技	美国微软公司
？	高等教育和研究
？	保险
？	媒体（报纸，电台）	广州日报
？	公共部门（政府）
？	零售	超级市场
？	服务
？	电信
？	公用事业	浙江电力
？	？	房地产公司

显然 ERP 在非制造业也有广泛的客户。他们需要典型离散制造业的MRP 物料需求计划吗？他们需要物料表（BOM）和工艺流程（Routing）吗？很多企业单位都未必需要。但是他们的的确确正在使用ERP系统作为他们的主要管理信息系统，并且是核心竞争能力重要组成部分。
看了这些客户，再请回头到前面看看ERP定义。ERP是一个用于制造业企业的管理信息系统吗？
答案是：ERP既不是仅仅用于制造业，也不仅仅是用于企业。ERP是社会上门类非常广泛的企业、事业单位通用的管理信息系统。应用ERP的企业规模相差也很悬殊，有巨型的跨国集团公司，统辖着数不清的分布在世界各国的分公司，也有十几人几十人的小型的企业。

1.3 ERP 处理什么业务？前面已经介绍，ERP适用于广泛的企业事业单位。其主要功能模块有：
销售和分销SD（Sales&Distribution）；
物料管理MM（Materials&Management）；
生产计划PP（Production Planning）；
质量管理QM（Quality Management）；
工厂维修PM（Plant Management）；
项目系统PS（Project System）；
资产管理AM（Fixed Assets Management）；
控制CO（Controlling）；
财务会计FI。
人力资源HR（Human Resources）；
办公室和通信OC（Office&Communication）；
另外，针对各个具体行业，ERP可能提供有附加的行业专用模块。
ERP的基础模块支持各类企业事业单位不同的经营业务特点所需要处理的业务。这是通过所谓“定制”和“激活”不同模块功能来实现的。各类企业事业单位都许多共同的业务处理功能需要，例如财务。而 ERP 抓住业务性质相距甚远的不同单位业务处理的共性，提供具有高度可定制性的功能模块，满足各类企业的需要。再例如，生产，不同性质的制造业企业的生产工艺和计划特点完全不同，ERP 就通过提供有广泛功能的生产模块满足他们的需要。另外，即使是在一个制造业企业内，也往往存在不同的生产计划特点。单件试制性质的产品和大批量生产的产品可以同时在企业内生产，显然它们需要用不同的计划策略组织生产。ERP 也一定需要提供适应不同生产组织计划安排特点的功能，才能满足企业的需要。第三，企业的经营管理永远是处于变动之中的。企业的分化改组，产品的开发，工艺协作分工的改变，都需要灵活地进行处理，ERP 也必须提供相应业务处理功能，才能满足企业的业务处理需要。
1.4 ERP的基本特点1.4.1 可定制性ERP是一套由互相之间有接口的应用功能模块组成的通用的软件商品。ERP都要通过“定制”，才能形成适应特定企业业务处理所需要的管理信息系统。所谓“定制”，就是在系统中设置很多控制系统运行的参数和一些关键数据，如企业结构、计划策略、财务科目表等等。在后面将在介绍企业结构和功能模块时将详细介绍ERP的“可定制性”。ERP 软件产品买来的时候，往往只是一个空架子。一般来说，里面没有任何物料/客户/银行/财务客户/供应商/成本等等任何主数据。也没有企业结构和所有业务流程所需要的定制参数。只有针对某行业推出的行业解决方案版本，会预先配备许多参数，以便加速实施过场和降低实施难度和成本。例如，SAP 的中小企业版，针对不同行业进行和预先配置。只把需要针对具体企业才能设置的企业结构和方法等留待实施过程中完成。一旦一个 ERP 实施完成，它将变成“量身定制”的适应特定企业当前业务处理需求的专用的系统。随着企业经营情况和管理业务的变化，ERP 也需要修改设置，以适应企业管理业务处理的需要。
一个集团企业，总公司有哪些业务，有多少分公司，分公司有哪些业务，总公司和分公司有哪些组织机构，如何管理和经营，总公司对分公司的控制权限有多大，分公司如何和总公司合并财务报表，等等，都是实施 ERP 时要首先确定和定制的“参数”的例子。
1.4.2 开放性ERP一般都要开放和其他系统的接口，也要提供二次开发的必要条件。不提供源程序代码的，用户自己不能修改的系统称为封闭不开放的系统。封闭不开放的系统难以满足用户千变万化的需要。一般来说，商品化ERP产品的源代码是全部开放的，因为只有这样，才能使客户充分理解和掌握 ERP 系统，给客户提供二次开发的充分支持和自由。ERP作为企业核心管理信息处理系统，常常要和工程设计，通讯，办公自动化，工业自动控制设备，质量检测设备，手持输入设备等等连接。共同构成企业的综合信息系统。
1.4.3 灵活性ERP面对企业经常发生的业务改变，唯一不变是以灵活的定制手段辅之以二次开发，满足各类企事业单位管理业务不断变化的需要。由于ERP的设计思想是以“不变应万变”，它是一种可以通过输入“定制”控制参数和尽量少的二次开发适应千变万化的企业实际需求的通用软件。
从上一节中可以很自然地想到，一个企业的结构难免要随着业务发展和经营环境变化而进行改组，一旦改组，处理业务的ERP管理信息系统怎么办？当然要跟着修改和调整。ERP 具有极大的灵活性。也只有具有巨大灵活的系统，才能适应企业的实际需要。可定制性不够充分的，不开放的系统，肯定是不灵活的。用户任何业务需求方面的改变，都往往需要原来软件的开发人员修改程序。这样不灵活的系统，不光维护成本高得惊人，而且使用效果也大受影响。
1.4.4 普遍适用性ERP的灵活性，建立在系统功能的高度可“定制”性上。而这种可“定制”性，又是建立在对社会上广泛的企业和业务内在规律的理论认识基础上。ERP的设计思想抓住了企业、非企业等社会上大量组织实体的业务处理任务的共性，辅之以定制手段，就可以普遍适用于大量不同类型的企业和非企业组织机构。使他们能够利用ERP系统协助他们完成特定的业务信息处理任务。另外，一些优秀ERP产品，除了提供通用的功能模块外，还专门针对某特定行业提供了专用功能模块，以更好地满足用户的需要。这就形成了一种所谓“行业解决方案”。它针对某个特定行业业务处理的共性和个性，提供了全面支持整个企业乃至企业集团业务处理的几乎是包罗万象的功能群。


1.5 ERP系统的发展历程在十八世纪工业革命后，人类进入工业经济时代，社会经济的主体是制造业。工业经济时代竞争的特点就是产品生产成本上的竞争，规模化大生产（Mass Production）是降低生产成本的有效方式。由于生产的发展和技术的进步，大生产给制造业带来了许多困难，主要表现在：生产所需的原材料不能准时供应或供应不足；零部件生产不配套，且积压严重；产品生产周期过长和难以控制，劳动生产率下降；资金积压严重，周转期长，资金使用效率降低；市场和客户需求的变化，使得企业经营管理难以适应。总之，生产规模扩大和专业化的社会潮流，对管理提出了过去手工作坊式管理的方式所难以解决的任务。有统计数字表明，当直接从事生产劳动的工人增加十倍时，同期管理人员的增加远超过十倍。国内计划经济时代曾经长期反映有大批企业存在“二线三线人员臃肿”的问题，其实也是企业规模扩大后管理业务工作量和复杂程度大幅度提高的客观规律的一种反映。另外，也反映了管理业务人员劳动生产率还停留在很低的水平上，无法满足生产发展的需要。为了解决当时普遍存在的，管理业务上相对最容易解决也是最突出的主要矛盾，也就是要解决库存积压与短缺的问题，美国生产与库存控制协会（APICS）开始进行生产与库存控制方面的研究与理论传播。
ERP的发展大体上经历了4个阶段：
1．作为一种库存定货计划―MRP物料需求计划阶段；或称基本MRP阶段。
随着六十年代计算机的商业化应用开始，第一套物料需求计划MRP（Material Requirements Planning）软件面世并应用于企业物料管理工作中。
下图是 MRP 基本逻辑框图。随着理论研究的开展而产生了独立需求，相关需求，等专业术语。主要用于采购管理和库存计划。


2．作为一种生产计划与控制系闭环MRP阶段。
在七十年代，人们在MRP基础上，一方面把生产能力作业计划，车间作业计划和采购作业计划纳入MRP中，同时在计划执行过程中，加入来自车间，供应商和计划人员的反馈信息，并利用这些信息进行计划的平衡调整，从而围绕着物料需求计划，使生产的全过程形成一个统一的闭环系统，这就是由早期的MRP发展而来的闭环式MRP，闭环式MRP将物料需求按周甚至按天进行分解，使得MRP成为一个实际的计划系统和工具，而不仅仅是一个订货系统，这是企业物流管理重大发展。


3．作为一种企业经营生产管理信息系统－MRPII阶段。
闭环MRP系统的出现，使生产计划方面的各种子系统得到了统一。只要主生产计划真正制订好，那么闭环MRP系统就能够很好运行。但这还不够，因为在企业的管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的是物流，而与物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中是由财会人员另行管理的，这就造成了数据的重复录入与存贮，甚至造成数据的不一致性。降低了效率，浪费了资源。于是人们想到，应该建立一个一体化的管理系统，去掉不必要的重复性工作，减少数据间的不一致性现象和提高工作效率。实现资金流与物流的统一管理，要求把财务子系统与生产子系统结合到一起，形成一个系统整体，这使得闭环MRP向MRP II前进了一大步。最终，在八十年代，人们把制造、财务、销售、采购、工程技术等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划（Manufacturing Resource Planning）系统，英文缩写还是MRP，为了区别物料需求计划系统（亦缩写为MRP）而记为MRP II。MRP II可在周密的计划下有效地利用各种制造资源、控制资金占用、缩短生产周期、降低成本，但它仅仅局限于企业内部物流、资金流和信息流的管理。它最显著的效果是减少库存量和减少物料短缺现象。传统上制造业和商业企业使用的 MRPII 逐渐被其他行业重视，并得到了越来越广泛的应用。

4。现阶段――ERP已经向覆盖供需链信息集成的企业资源计划发展。
现代的ERP支持多种制造类型混合的企业业务需要，集成了更多的功能模块，如项目管理，工厂维护等等。为了适应协调和计划超出本企业的资源地有效地参与市场竞争的需要，已经开始把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，更有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。现代企业往往从事多个领域的经营，甚至互相之间很少有共同之处。企业也逐渐形成企业群构成的企业集团。现代ERP在管理企业集团内部业务往来方面也有了很大的进步。
与此同时，众多行业都看到了ERP系统相比定制开发系统有极大的灵活性和优势。ERP在很多非制造业的行业获得了广泛应用，ERP 软件产品也提供了越来越多的行业专用功能模块，和丰富的通用模块集成一体，形成了一个似乎是无所不在，无所不能的越来越通用的管理信息系统。如典型的 SAP R/3 系统就提供了超过二十个行业的解决方案。涉及制造业、第三产业、政府、公用事业等等广泛的领域。
实施ERP是企业管理方面的重大改革。有效实施ERP，帮助企业建立以ERP为核心的管理信息系统，往往和企业经营管理理念和体制的重大改革相辅相成。极大地促进了社会生产力的提高。ERP软件开发公司和管理咨询顾问公司已经逐步形成紧密配合但又相对独立的行业。大批企业事业单位实施ERP的社会实践推动了有关实施方法、业务流程分析、业务流程重组、企业建模技术等等新的管理理论的蓬勃发展。向管理要效益的思想已经日益深入人心。
1.6 ERP和定制开发管理信息系统的比较提高软件可维护性和灵活性的一个基本思路是“数据和程序分离”。
例如：政府对国营工业企业和商业企业的会计科目表科目和编码的规定是不同的。软件公司要开发一个财务会计系统，它既想适用于工业企业，也想适用于商业企业。一笔采购业务，在工业企业和商业企业里记载资金流的对应的财务凭证却需要填写不同的借贷科目。怎么办呢？如果他把工业企业和商业企业的会计科目表科目和编码都编死在程序中，就必须分别开发和维护两套程序。这对软件公司维护自己的软件产品是极为不利的。而客户自己也无法任意增添二级三级科目。于是他们就设计一个“会计科目表”的数据库表结构，设计一个采购业务分类和借贷科目对照表数据库表结构。然后让用户可以自己输入自己的会计科目表，还可以让用户自己输入某类采购业务分别记录什么借贷科目。这个过程，可以简单地理解为财务信息系统的“定制”。程序则设计成根据客户输入的采购业务的分类，查了上述两个表来确定产生财务凭证的借贷科目。这就是程序和数据分离的例子。即使是最原始的定制开发管理信息系统，也往往使用了很多这类“数据和程序分离”技术。这个技术不断扩大应用范围，可“定制”的东西越来越多，也越来越灵活，也就越接近ERP。而商品化ERP就充满了大量这类可“定制”的东西。例如，最成功的 ERP系统 SAP R/3 ，可定制的东西就超过八千项。当然，如何设计“定制”，一定要研究透彻不同类型企业管理业务，抓住这些业务的共性和本质。
很多专门为某个企业或某个行业设计的定制开发的管理信息系统，也可以具有丰富强大的功能，甚至在系统运行效率和界面友好性方面具有超过通用的ERP 系统的表现。而商品化ERP 统，则是在大量不同行业的定制开发管理信息系统的基础上，研究总结归纳了众多企业的管理业务的共同特点和内在规律，设计成了具有大量可定制项目的庞大的软件系统。
典型的ERP之所以被很多表面看起来业务截然不同的不同行业的企业事业单位接受使用，依靠的就是那些具有丰富的可定制特性的基本功能模块。如财务，成本，生产，服务，销售，采购，仓库等等。
       前面介绍实施了ERP的很多非典型的制造业企业事业单位，通过实施的过程，把商品化的ERP 定制成为适合本企业的管理信息系统。业务性质差异很大的各个不同的行业的企业，各自以不同方式使用ERP提供的各基础业务模块。为某企业或某行业定制开发的管理信息系统，在可定制性方面，和商品化ERP系统有比较大的差距，因此其灵活性远不如ERP 系统。特别是大型集团公司有广泛的多种经营范围和经常发生业务战略调整和企业结构变革时，定制开发系统更是难以适应。
国内市场上看到的很多有关ERP 的书籍，比较多地强调了MRP/MRPII到ERP的发展演变历史，主要介绍了ERP在制造业的应用原理和范例。这种情况很容易使人产生一种ERP只适用于制造业的误解，很多国内ERP公司的宣传对用户的误导作用也很大。
2 企业经营战略和ERP的关系2.1 什么是企业经营战略？哈佛管理全集中对战略咨询有如下叙述：
企业战略咨询

行业成功的关键因素分析
企业战略咨询主要划分为两大基本阶段：
第一阶段，确定企业所处行业的成功的关键因素。
第二阶段，在对企业所处行业背景的调查研究基础上，进行企业产品-市场的战略分析。
l
企业所属行业的确定
这是企业战略咨询的前提和诊断工作的第一阶段。目的是通过诊断活动将企业经营活动纳入企业所处行业的范围之内，深入了解企业所处的行业情况。
在此阶段，咨询人员必须能够回答下列问题：
1。企业所处的行业是什么?
2。企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么?
3。企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的主要障碍和限制是什么?
4。企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么?表达的方法是什么?
5。企业所处行业的主要角色是谁?主要角色的经营战略是什么?
6。一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展逻辑是什么，也就是使本行业企业生存和发展的关键因素是什么?
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产品及工艺的调查与研究
1。对企业所处行业的产品的具体了解
2。对企业所处行业生产工艺的了解
(1)行业使用的特殊用语(必要时可编写术语表)；
(2)本行业进行产品及工艺技术鉴定的方法；
(3)本行业专利权的购买、高技术发展的组织、技术转让、测试机构与高校的技术合作等。
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行业发展史的调查与研究
l
行业中的主要角色的研究
1。同行业竞争对手名单
2。同行业中主要企业情况表
(1)企业名称；
(2)企业所属工厂及有关机构的地理位置和地址；
(3)企业年营业额以及大致的市场占有率；
(4)企业的产品产量及产品种类；
(5)企业的职工人数；
(6)企业利润。
3。企业分类
第三步是将为数众多的同行业企业分类。分类标准一般不宜依据企业的规模或职工人数(人们往往习惯于按此标准分类)。
正确的分类标准应当是：产品性质、工艺性质、经营成果、市场范围、市场占有率等。
例如，中国现在有200多个无线电、半导体装配企业，其中70个属于无线电制造行业协会，其余没进入该行业组织。
70个协会成员企业中，有12家大企业。大企业的规模不是令人满意的经济标准，所以有必要按以下标准将70个企业重新分类：
(1)产品性质(按系列划分)；
(2)市场范围：国内、国际、城市、乡村；
(3)地理位置：南方、北方；
(4)增长速度；
(5)技术工艺；
(6)利润；
(7)专业化程度。
4。各类企业中主要企业的情况和战略
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行业的关键数据及表达方法
1。有关消费情况的主要数据
(1)国际、国内、地区、地方市场的消费状况。
(2)上述市场10～15年的消费变化，找出各阶段的周期运动。
(3)本行业产品的生命曲线：处于产品生命周期的阶段。
2。有关产量的主要数据
(1)全国、地区、地方生产产量。
(2)生产产量以及地区间流通变化的情况。
(3)生产能力的变化。
3。有关进出口产品的主要数据
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行业结构及其逻辑的研究
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行业成功的关键因素
1。行业发展前景的研究
(1)行业结构将发生哪些变化?
(2)供求关系的变化对企业所处行业将产生机会还是威胁?
(3)行业中主要角色是否将改变战略?
2。市场规律与企业优势的研究

很多长期在企业工作的管理人员，对上述情况能大概地掌握，但未必能全面阐述清楚。至于这些情况如何影响ERP 项目的实施，他们就基本不清楚了。而咨询公司方面的顾问，无论是否在项目中明确提出企业经营战略咨询的任务，其实这些情况都是必须要掌握的。否则对客户企业经营管理的特点就容易认识模糊。实施ERP 必须针对企业经营的特点对症下药，提出解决方案，才能不犯重大错误，保证得到预期的效果。

2.2 战略咨询的内容：发展战略规划：
内外部环境分析
        行业调研
        市场调研
        公司内部诊断调查
        公司优劣分析
        战略设计
        产业规划
        行动计划及公司功能培育
        措施设计
公司组织结构和治理机制设计：
         组织结构设计
         部门、子公司、分公司、事业部功能和职责设计
         母、子公司管理边界及责、权、利梳理
         岗位设计及职责定位、岗位分析和岗位描述
         业务流程设计
营销体系设计：
         市场调研
         市场网络及销售渠道设计
         营销管理系统设计
         人员促销技巧设计
         销售人员控制与激励机制设计
         销售人员培训
资本经营和公司上市筹划：
         收购兼并策划及方案设计
         公司上市重组方案设计
         股票上市行动方案设计
         融资渠道设计


一元资本控制百元资金模式设计
         实业投资咨询、股票投资咨询
         期货投资咨询、期指投资咨询
         项目推介
薪酬及考核评价体系设计：
         薪酬体系激励
         职级设计
         薪酬结构设计
         评价模式及因素设计
         考核模式及因素设计
         考核评价与薪酬挂钩科学体系设计
财务控制体系设计：
       财务管理组织体系设计
         财务预算体系设计


财务信息系统设计
企业文化体系建设：
         理念体系建立及渗透机制设计
         员工行为规范

VI设计
质量认证咨询：              
         负责ISO9000质量体系咨询ISO14000环境管理体系咨询

QS9000汽车工业质量管理体系咨询

OHSAS18000职业卫生安全管理体系咨询
        （国家注册审核员资格证书持证上岗，资深咨询师）
尖端前沿管理咨询：

M型和H型管理模式设计
        “义聚”+“利聚”立体激励机制设计

6—σ管理法咨询
         核心能力培育咨询
         竞争情报系统设计
         企业e化咨询。

ERP 是一个基本在操作业务层面上的管理信息处理辅助系统，也向企业高层中层领导和业务人员提供大量决策支持信息。ERP是为企业经营管理服务的，要服从和支持企业经营战略。例如，当Dell公司决定自己的销售战略是以直销为主时，它的ERP系统必须能充分提供对按最终客户定制要求迅速采购，生产，组装，发运计算机业务的支持。而其他主要通过分销商销售产品的公司的ERP系统，则要对分销渠道和分销商的管理提供充分的支持。
我们观察到，管理咨询有两个常见的误区：
一些具有经营战略性质的咨询项目，提出的建议缺乏充分的依据、说服力和可操作性，和具体实现经营战略的变革没有很好地结合起来。咨询建议容易被搁置一旁，难以落实贯彻，甚至无法和企业管理层形成共识。
一些具体实施 ERP 的咨询项目，对企业经营战略重视不够。容易出现迁就不合理现状的倾向，或者提出的解决方案不太适合企业的经营管理特点。这往往是项目失败的第一原因。
2.3 ERP要为企业经营战略服务在上述战略咨询的内容中，和ERP 实施关系最密切的是公司组织结构和营销体系。公司组织结构和治理机制的四项任务：
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部门、子公司、分公司、事业部功能和职责设计
n
母、子公司管理边界及责、权、利梳理
n
岗位设计及职责定位、岗位分析和岗位描述
n
业务流程设计
都直接涉及ERP如何实施。也就是说，上述四项任务的任何改变，都要求ERP的设置（定制）作相应的改变。倒过来说也一样，ERP中设置（定制）的任何改变，也都会使上面四项任务的状况发生改变。ERP作为一个计算机辅助管理信息系统，如果和企业管理业务的实际运作情况不相符，当然是无法运转或者使用效益受到很大影响。而上述四项任务中的任何不合理的情况，也将使ERP难以发挥效益甚至无法运转。常常看到某些企业的部分的业务脱离了ERP，手工业务和利用ERP系统完成的业务相互脱离。这显然背离了实施ERP的初衷，必然影响获得实施ERP的预期效益，甚至造成不希望看到的混乱。虽然因为实施ERP工作量很大，很多企业常常采用逐个模块或一部分一部分业务逐步实施的策略，因此导致手工业务和利用ERP系统完成的业务方式并存，但是这种局面最终应该随着推进ERP应用而逐步把全部业务处理转入ERP系统。如果因采取逐步推进实施的策略，而对企业经营战略没有充分的前瞻性的考虑，很容易出现大的失误。
2.4 ERP帮助完成企业经营战略的变革在企业经营战略的重大决策中，公司组织结构、营销体系、物料和生产组织的布局、考核评价体系、财务控制体系等等方面的现状，往往是历史上众多因素影响下逐步形成的。一般来说，它总能适应特定的社会经济环境下完成具体业务处理方式的客观需要，并一直在发生着改变。例如，自1976年改革开放以来，很多国营企业的经营战略发生了重大变化。为了解决控制成本和下放权力的需要，就曾经产生了过去不曾有过的“企业内部银行”。还曾广泛推行过“划小核算单位”，“剥离不良资产”等等措施，并因此从过去“大而全”的企业框架内产生出来大大小小的很多独立法人单位，形成错综复杂的业务流程和管理层次关系。
客观上看，一个企业形成的经营管理格局和企业结构，往往和业务处理方式直接有关。当管理业务处理基本采用手工作业方式时，必然因无法完成巨大的业务处理工作量而无法采用一些先进合理的管理思想和管理方法。而在企业内实施了ERP这种借助计算机信息处理技术的辅助管理信息系统，很可能会发现因此而对企业经营战略和企业结构进行合理化调整，是十分必要和具有巨大潜在效益的。
企业管理的首要职能是计划。某个国内汽车制造企业在建设时，划分了多家分厂，如发动机分厂、车厢分厂、底盘分厂等等。而某个合资汽车制造企业虽然产量和销售额很大，其发动机生产却在一个车间单位内进行组织，并没有划分成分厂，其计划直接安排到了工作中心。合资企业之所以可以这样经营管理，根本性的因素是它全面使用ERP完成管理业务。而国内企业在建设时还完全没有可能实施ERP，因此它也必然需要设置分厂甚至车间、工段等多个管理层次。另外一家大型机械制造厂，没有实施MRP/ERP时，计划分为厂和车间两级。厂级计划只安排月度和季度计划，计划的单位基本上是产值或进度百分比。而详细到加工零件的计划，只能在车间完成，当然就存在很多不必要地提前生产，不必要的库存，未充分利用的加工能力，过多的临时调度导致忙乱等等种种弊端。企业的人力，财力，生产能力等资源难以得到充分利用。实施了MRP/ERP后，他们感觉到没有必要保留车间一级计划职能了，可以在全厂统一的一级计划中直接管理零件的加工。原来的车间承担的生产计划职能被取消，只剩下行政方面的职能。原料的采购和运送，都在一级计划中安排，车间原来曾经存在的原料和半成品仓库也被取消了。从这两个例子都可以看出，他们在实施ERP时，都对企业结构和职能分工进行了重大调整，以便充分发挥计算机信息处理高效率对计划安排方式的好处。ERP是企业资源计划的英文缩写。资金，劳动力，设备加工能力等等在ERP的角度都被看做可以利用来创造利润的资源。对企业的一切资源进行科学精密的计划，本来就是ERP的精髓。
要从实施ERP获得尽可能大的回报，需要作出许多正确的决策。一个重要的决策指导原则是，尽量减少企业内部一切不产生增殖的业务活动。例如，在良好的计划指导下，原来需要在企业内部搬动七八次的物料，可能因合理地调整组织结构和业务流程，只需要搬三四次了。这当然就降低了成本和缩短了生产周期。而良好的计划，需要高效率的数据处理手段来支持。数据处理的手工作业方式，难以达到最科学和最合理的管理目标。实施ERP时应该充分考虑贯彻企业经营战略变革的目标，有目的地逐步消除一切不产生增殖作用的业务活动。

2.5 ERP和企业模型企业结构是ERP的最重要概念，ERP 的实施和定制，首先是建立在分析和建立企业结构概念的基础上。下图是一个司空见惯的公司法人和职能部门组织结构的示意图：

下图是一个实际企业组织结构的例子：




在上面例子中所有独立法人之下，如果都配备了完整的销售，采购，财务，生产等等业务职能，那么它们完成各自的销售，成本核算，生产计划，组织采购，仓储，运输，配套运输，工艺性协作，进行集团公司内外的交易和分包协作生产业务，无疑将难以避免很多不合理和低效率的业务环节。也存在一些小的法人单位内并没有完整业务职能的情况。它们之间的业务往来和经济核算也是一个异常复杂的网络。ERP需要处理上面复杂的企业结构和复杂的业务流程，就要研究企业业务运转的内在规律。要获得实施ERP预期的经济效益，往往需要在抽象建模的基础上适当考虑循序渐进地调整不合理的企业结构和职能分工。

ERP在研究发展过程中，形成了企业结构的理论。企业结构研究企业的财务隶属关系，成本控制关系，采购组织关系，销售组织关系，生产计划关系等等，用抽象的企业结构模型，描述企业的经营管理体系。以方便企业决策者，实施ERP的咨询顾问和承担具体业务职能的部门之间，更容易地沟通和讨论业务流程以及职能分配方面的合理性问题。

下面是个企业结构中财务关系的示意图：




企业结构中合并财务报表（财务隶属关系）的视图例子：



企业机构中的销售视图例子：



企业结构的后勤（生产、采购等）视图的例子：




获利分析和成本控制的企业结构视图　



容易理解，无论实施ERP系统，企业内部业绩的考核，资源的调配，实质上都是在企业结构的基础上进行的。例如，财务部门给某科室、车间分配差旅费限额、消耗品限额、大修费限额和考核奖惩措施等等。在ERP中就采用把这个科室、车间定义为一个成本中心的办法来实现。有多个经营产品门类的企业，向决策层提供的各产品门类的成本和获利情况的分析报表，无论是手工编制的还是ERP自动产生的，也都是建立在企业结构的基础上。
实施ERP系统，首先要对企业经营管理体制和全部职能分工进行分析研究，抽象出企业模型，再根据企业模型，对ERP中反映企业模型的参数进行设置。如工厂，采购组织，销售组织等等。进而采用业务流程图的方式，描述实施ERP之前的业务流程和实施之后可能改变的业务流程图。
2.6 业务流程图业务流程图是具体细致描述业务流程中任何一个业务操作步骤的图形表示方式。作用是帮助描述复杂的业务过程和各个业务领域之间业务的关系。业务流程图经过简单的解释就比较容易被业务人员理解，业务流程图是咨询顾问、业务人员以及业务主管之间沟通和讨论业务的主要方式。

业务流程图常用图形和意义表：