环球企业家：如何搭建全球业务信息后台

huaiqin9397

全球化企业和拥有海外业务的企业是两个完全不同的概念。从IBM的角度来看，我们对全球化企业的定义是：公司从全球范围来进行资源的整合和配置，这也就意味着对公司本身有更多的要求，要有海外业务拓展的机遇和实践，同时对于母公司而言也要有强大的后台和信息系统的支撑来进行资源的合理配置。
举个例子，如果IBM自身要开发一个新的项目，那么从研究、开发到实施，包括前端的销售和市场，这一整个链条上的资源配置都是根据项目本身在全球范围来进行的，会有大量的跨国和跨组织合作，是打破地域界限的。那么信息系统就在中间起到一个平台共享的作用，所有平台上的信息和沟通都畅通、有序了，才有可能把事情做完。这一点，就跟某个企业在海外拓展其业务，在各国都设立办事处的简单做法是有本质区别的。
所以我觉得，拥有海外业务只是中国公司全球化过程中走出去的第一步，还远未达到我们所说的真正意义上的全球化。
目前的中国企业，我们可以分成几种类型：一种是资源型，很多矿产、石油等资源型企业早在十多年前就走出去了，进行海外并购等一系列拓展业务。但是为什么很少有资源型的企业也真正全球化了呢，因为中国的情况比较特殊，像这种国家级储备资源的并购，基本上有更多的国家意志和行政力量在里面，所以即便收购成功，更大的挑战不在企业跨国运营和管理本身，而在于国家政治层面。这其实不算是纯粹的企业行为，跟我们所说的，企业整个业务体系在全球进行整合和管理就有差距。
第二种类型，是生产能力输出型，以密集劳动和低成本制造为核心，凭借中国制造的优势带来大量海外订单，通过国内外渠道来走出去。比如海尔通过在美国建厂的方式就是非常典型的例子。这对于中国企业而言，学习国际化的经验是非常有必要和有益处的，不过长远来看，这种低成本低附加值的方式处于价值链的末梢，利润很薄，未来企业以这种方式达到持续增长是有难度的。
第三种，通过战略性并购来达到海外拓展的目的。这种方式将会越来越多，联想通过收购IBM的PC部门来完成国际化的第一步，是为了彻底的全球化。还有就是像华为那样，不是通过并购而是自建体系来走出去，但是目的跟联想等希望建立全球资源配置体系的终极目标是一样的。
华为算是中国企业在全球化道路上比较特殊的一个例子，没有通过并购，也不是低成本的劳务输出，它有自己的核心技术和研发优势。在我个人看来，是这条道路上走得比较前沿和有未来优势的。只不过目前通信行业所在的行业特点，在中国制造的成本比较低，华为也以在中国研发为主，海外运营团队比较简单，体现更多的是销售和服务方面。当年华为在服务体系和信息系统方面很早就开始学习IBM。最初IBM为华为规划未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，其中包括集成产品开发、集成供应链、IT系统重整、财务系统等8个项目，集成产品开发和集成供应链是其中的重点。华为的方式就是全盘学习IBM，不管好的坏的先学了再说，之后的发展道路上再慢慢掘弃不适合的地方。这种当时著名的“削足适履”的方法也许要花费巨大精力和阉割暂时的效率以及创造性，但在我看来他们学到了精髓，可能对于中国企业而言，学习全球化经验这是一种好的方式。
很多中国企业都要求在战略咨询以及后台信息系统支撑方面的“定制化”，这是无可厚非的，对我们而言这也是非常大的挑战。近几年来，中国企业陆续都开始发展自身的ERP系统，现实情况是用好的企业非常少，很多企业在谴责和声讨ERP系统的无用，在我们看来，最初的一些IT基础设施和解决方案都是为企业的战略目标和业务流程服务的。
比方说后台支撑只能帮助企业看到库存运转是否良性、财务数字是否健康、人力资源是否合理配置、薪酬体系有无改进等等，中国企业必须要明白的是，业务流程的改善最终是为了公司健康运转。尤其涉及到海外业务，得从战略层面来配置后台系统。只有把海外拓展进行战略性规划，资源的整合和管理，才能创造更大的价值。如果中国经济未来还保持高速增长，那么增长方式肯定会发生变化，中国企业必须得迅速完成走出去的初级阶段，走向资源整合的更高阶段。