没有WBS，就没有项目管理

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　　WBS（工作任务分解结构）是项目管理计划的基础，项目管理计划是项目管理的根本，项目管理的所有方面都直接与WBS相关。我在培训授课中，反复强调WBS的重要性，没有WBS，就没有项目管理。
　　WBS是项目范围最准确的定义。制作WBS的前提是项目的目标，没有项目的目标，任务分解就没有了源头。如果项目的目标定义的不完整，所分解的任务也不全。WBS这个工具可用帮助项目经理从任务分解的角度，来验证项目的目标。其实这正是项目范围管理中，通过制定项目的WBS来准确定义项目范围的方法。WBS所分解的最末端的任务，是项目所有工作的总和。
　　能否制作项目的WBS，又反映了项目组是否又能力和经验完成这个项目。只有你懂得和了解项目的工作，你才能够进行工作任务分解。如果不能进行工作任务分解，你也无法完成项目。跨国公司的知识管理中，包括总结不同项目的WBS.例如为中国某移动公司开发BOSS系统，如果我们能拿到为美国AT&T公司开发类似系统的WBS，可以很好地帮助我们进行项目的计划。
　　每个WBS最末端的任务，都要完成一个结果，又叫工作产品，或工作包。整个项目计划的工作，就是确定有多少工作任务，定义每个任务完成的结果，然后确定由谁来完成？完成的标准是什么？什么时间完成？项目的成本有多少？。
　　所以，项目经理要充分重视WBS，把握WBS.记住：没有WBS，就没有项目管理。

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　　既然没有WBS，就没有项目管理，如何制定正确的WBS就成为项目经理管理项目的核心了。每个项目管理比较成熟的公司，针对不同类型的项目都有一定的WBS的模版，供项目经理参考。对于复杂的大项目，IBM公司建议的WBS制作流程如下：
　　1、制定工作产品清单（PL）。工作产品（Working Product）是项目需要产出的工作结果，可以是项目最终交付成果的组成部分，也可以是项目中间过程的产出结果。以软件开发为例，软件中的用户管理模块是最中软件产品的一部分，软件的需求分析文档是软床过程中的文件，都是软件开发这个项目的工作产品。工作产品有大有小，有的相互关联，有隶属的关系。列出工作产品清单的过程，可以是头脑风暴的方法，项目组共同完成。
　　2、制定工作产品分解结构（PBS）。工作产品大大小小列出了很多，大型项目有几百项，几千项。工作这些工作产品的属性和关系，用结构化的方法组织这些工作产品，形成一个自顶向下的逐级细分的工作产品分解结构（PBS：Product Breakdown Structure）。这就是制造业内的产品物料表（BOM），说明一个产品有多少个零件组成。
　　3、制定工作任务分解结构（WBS）。有了PBS，只要把获得工作产品的任务明确，就可用根据PBS的结构，得到WBS了。注意同样的PBS，可用有不同的WBS，因为获得同样工作产品的任务可以是不同的。例如软件开发中的用户管理模块，是PBS中的工作产品，对于到WBS中，可以是不同的任务，一种是采购一个用户管理模块，另一种可以是项目小组开发一个用户管理模块。
　　4、制定组织分解结构（OBS）。WBS中的任务确定了，完成任务的责任人也就可以明确了。因此由WBS则可以形成整个项目的组织分解结构，由那些人来完成项目的任务，得到工作产品，并完成项目。
　　其中的关键是分解的结构，PBS、WBS和OBS是同一个结构，只是从不同的角度来阐述这个结构。关于这个结构的分解方法，常用的有组件分解方法和过程分解方法。典型的组件方法就是制造业中把一个完整的产品，逐级分解到零件。典型的过程分解方法可以是软件开发从需求到设计、编码、测试的一个过程。项目分解中，这两种方法往往交替使用，其最终是把项目分解到一个个具体和细小的工作任务。
　　结构化，是WBS的另一特点，是为了对任务进行管理。

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