[综合讨论] 真实案例大家谈——欢迎大家参与讨论！

寒梦蝶舞

转自曾总发起的案例讨论，引发了大家激烈的讨论，如中俄签定40亿美元协议前引发俄股市高居不下一样。这个讨论彻底激发了大家讨论的激情，引发了CIO们的共鸣！！

    某企业CIO贾某（化名）最近一直在犯愁，为何？因为公司高层现在让他接手一个生产系统信息化项目，但是这个项目背景很复杂，而且前期的工作他也参与的少，现在老总因为前期工作不见成效，故重新让他接管此事，而他就为此犯愁。

    先给大家说说背景：
    前期公司因为要加强对生产的管理，故由公司老总的亲属A某介绍了一个所谓具有德企业供应链背景的专家B某来主管公司一下属企业的生产管理，B进驻公司后，也建议公司上生产系统信息化以加强管理流程等各方面的管理，并且与贾某就此事有过沟通与交流，期间贾某与B存在很大分歧，并对B的专家背景表示怀疑，沟通也没有取得应有的成效。而B则在老总的默许下一个人主导了系统选型工作，并选择了之前参与过公司分销系统的选型中被贾某否定过的的软件厂商C为合作伙伴。整个项目前三个月的所有工作也都是B一个人在主导，并没有成立项目小组，尽管B也会在每次例会上向集团公司管理汇报项目进度，但都是谈管理上的大道理，而没有细节的介绍，故此管理层对项目的实际进度也并不很清楚。三个月过后，B突然告诉集团管理层，说系统要上线，需要总部信息中心派员过去协助工作，此消息一出，集团公司管理层，下属分公司员工都很惊讶：经总部派人过去后才发现，原来前三个月做的工作几乎全都白做，各种数据十分不准，而且该分公司的员工对生产系统要上信息化的事也知情者甚少！故此集团管理层才下定决心让贾某及公司财务老总全权负责这个系统的实施。

    现在贾某犯难的原因如下：

    1、集团老总虽说让他及另一财务总监负责此事，但并没有下发文件或通知，明确其职责；

    2、贾某前期的过程几乎没有参与，而且前期完全是按B的思路在运作，而贾某对B的思路很不认同，现在要完全的从新来过，难度不小；

    3、合作伙伴C因为在之前的工作中被贾某否定过一次，贾某担心这次系统C方面是否会全力配合；

    4、贾某及另一财务总监对生产都不是很了解，要疏理清生产管理流程难度不小；

    5、B是分公司的负责人，又是A介绍过来的，现在公司因为不满他的工作而让贾某接手，贾某怕其不太配合，而且又因为A与B的关系，使工作中存在的隐形阻力会更大，如何是好？

    请大家基于以上的背景及贾某的担忧，给贾某出出力，帮他想想办法，看看他要如何做，才能把这个生产系统做好，走上正轨。请大家出出主意。

寒梦蝶舞

在这,我先把那些老兄们讨论的内容转贴一下,欢迎在后面继续参加交流!

陈序 8:51:25
按我的做法 ，我是不会接收这样的事

.温州-马龙 8:51:55
贾某是个悲情人物啊.

常州-杨贤斌 8:52:00
很难接手

陈序 8:52:12
要接手，现在还不是时候

常州-杨贤斌 8:52:54
关键得把B搞定，合作伙伴应该好搞啊  

博业激光项延寒 8:53:34
先把基础数据搞准，再搞流程

常州-杨贤斌 8:54:13
呵呵，我觉得暂时还不能讨论到流程的问题

陈序 8:54:32
这个案例中，主要关键点，并不在信息化上

博业激光项延寒 8:54:37
基础数据不准

博业激光项延寒 8:54:49
首要解决的问题是基础数据吧

陈序 8:55:27
不把别的事情先理清楚，什么弄都完蛋

常州-杨贤斌 8:55:40
关键是B把这个项目引进的，B也没有把项目搞好，何况又是分公司的负责人。

土鳖虫-潘登华 8:57:35
该项目可以定位为救火吧？

救火的基本办法是什么？

我想感兴趣的跟一下思路。  

陈吟新 8:58:47
分步骤:

      (1)组织ERP理论培训,让更多的人参与ERP实施,了解ERP流程.
      (2)组建公司ERP领导小组,由总经理亲自负责,各分管副管参加.
      (3)组建ERP实施小组,各部门负责人参加,实施主力参加.
      (4)对前期的实施进行调研,提出实施改进问题和方案,和领导小组讨论决定.
      (5)可行的话,找实施方C合作,提出具体实施要求.不可行,提出否认原因.

陈吟新 9:00:06
让更多的人明白和参与,才是关键  

土鳖虫-潘登华 9:00:44
陈，有道理

陈序 9:00:55
这个事情我觉得目前情况下进去，可能弄不好

土鳖虫-潘登华 9:01:08
必须进

常州-杨贤斌 9:01:12
呵呵，假如贾某把系统上成功了，是不是说B的能力有问题？B还是分公司的负责人.

陈序 9:02:11
如果贾参与进去了，事情弄成了，B会有什么想法  

陈序 9:02:42
那B怎么可能会在事情实施过程中来配合呢  

常州-杨贤斌 9:02:57
关系复杂啊，县官不如现管，现在是B在管理公司

陈吟新 9:02:59
由于大家都没有参与,高层对系统的不理解,所以中高层的ERP理论培训可能还是要做的.特别是ERP的理论思想.
不是ERP软件的培训.  

陈吟新 9:03:39
所以要组建ERP实施小组,归高层直接管辖.否则就难办了.  

陈序 9:03:40
除非在彻底否定了这套系统的基础上，贾才可以接手这个事情  

陈吟新 9:04:26
否认的前提必须要进行调研,同时要开展培训,否则都是B说了算.  

土鳖虫-潘登华 9:04:44
基本火点在哪里？

陈吟新 9:11:14
重新建立实施小组，其实就是对B的前期工作的否认。  

苏国华 9:11:16
等于管理层下决心重新来过

苏国华 9:11:27
并否定了B

常州-杨贤斌 9:11:54
集团老总虽说让他及另一财务总监负责此事，但并没有下发文件或通知，明确其职责

陈序 9:12:02
看是什么企业  

土鳖虫-潘登华 9:12:08
注意B“去”在救火当中就是——用推到建筑的办法来救火，失去救火的意义，大家认为呢。  

陈序 9:12:23
唉！  

土鳖虫-潘登华 9:12:25
老杨说的就是这个意思。  

陈序 9:12:38
看来兄弟们都是在民营企业混的吧？  

土鳖虫-潘登华 9:12:39
没发文就是没有否定它  

常州-杨贤斌 9:12:50
是的

陈吟新 9:12:54
要巩固后期的实施一定要一个小组，同时公司要发文。

苏国华 9:12:55
本身就是烂尾楼

土鳖虫-潘登华 9:13:56
老板让贾某救火就是把B扶起来，大家认为呢？  

陈吟新 9:14:14
首要任务是ERP理论培训和对前期工作的调研，然后在发表意见，在这一阶段需要B的一定配合哦

土鳖虫-潘登华 9:15:02
陈说的标准办法，现在需要解决矛盾。  

陈吟新 9:15:21
实施小组的组织结构可以把B排除到专家组等虚职上  

常州-杨贤斌 9:15:45
矛盾搞定了，后面的其实相对容易多了

常州-杨贤斌 9:16:02
搞ERP最难的还是搞人啊。

陈吟新 9:16:09
其实不要过多的矛盾激化  

常州-杨贤斌 9:16:46
贾某去了本身就会激化矛盾，就是否定B

土鳖虫-潘登华 9:16:53
好了，不兜圈子，如果我是贾某，第一要拜访沟通的是B，降低自己身份去协助B，彻底了解B，也许B在等你呢。  

苏国华 9:17:35
以退为进

常州-杨贤斌 9:17:34
同意潘总

陈吟新 9:17:57
先和高层谈，如何处理和B的合作问题。  

常州-杨贤斌 9:18:12
是的，好歹B也是分公司的负责人。

苏国华 9:18:36
贾与B的关系处理好了，矛盾消除了，实施才能继续下去

土鳖虫-潘登华 9:18:37
帮助B了解到他的火点，考虑走正常的程序，老板会认为你高明，而不是你捅了更大的篓子。

常州-杨贤斌 9:18:48
可以同时进行的。

土鳖虫-潘登华 9:19:31
否定B，就是否定了老板，和B有关的关系就会否定你，你自己就很危险。  

常州-杨贤斌 9:19:44
关键你又不能拿高层的话去压B，那样会激化矛盾

陈吟新 9:20:17
至于第一要拜访沟通的是B，降低自己身份去协助B，彻底了解B，也许B在等你呢。个人觉得个人的姿态问题，让我的话，还是放低姿态，向B请教，毕竟后面还有许多需要B的配合。  

土鳖虫-潘登华 9:21:01
B只有2个可能，1，同意合作，需要你帮助2，不合作；鉴于情况，B不合作的可能很小，因为他篓子大了，自己可能盖不住了。  

土鳖虫-潘登华 9:21:43
合作的话，我们分析B的火点在哪儿？  

陈吟新 9:22:30
让B感觉到有台阶可以下，是最好的，是你在帮助就更好啦。毕竟大家都在道上混，不能搞得太僵了。

土鳖虫-潘登华 9:23:34
B的火点在哪儿，陈说得有道理，就是B能力不足，或者花架子惹了祸。
  
土鳖虫-潘登华 9:26:34
B,自以为是，缺乏实际调研，沟通力度也不足，或许B自己会有一些苦衷，一定要了解清楚，尽量让B认清形势，B自己要求“退”更好，不要求的话取其长处，比如理论，弥补其不足。  

常州-杨贤斌 9:26:34
最好的方式，B和贾某一起重新实施，贾配合B,给足B的面子，不能让他下不了台。

苏国华 9:27:16
财务总监放在哪个位置？

土鳖虫-潘登华 9:27:33
他下台容易，可能对“贾”来说一打就倒，但危险的是他后面有人。  

常州-杨贤斌 9:27:40
财务总监也是配合

陈吟新 9:28:17
选择配合也是比较好一种方式，同时责任小一点。  

常州-杨贤斌 9:28:50
是啊。功劳记在B的头上，吃亏是福啊。呵呵

苏国华 9:28:57
高层意图还不明确

土鳖虫-潘登华 9:28:58
财务总监我们忘了，他是老总对于信息化实施，关心程度肯定不和贾类似，地位已经够了，不一定要这个功劳。  

土鳖虫-潘登华 9:29:43
财务总监最大的可能是会乐的不参与泥潭。  

常州-杨贤斌 9:30:18
财务总监谁对不会得罪，做一个老好人啊

陈吟新 9:30:50
积极的方式是选择前一种  

苏国华 9:31:02
有没想法高层为什么要派两个人全权负责呢

常州-杨贤斌 9:31:41
苏总，首先老总没有否定B，如果否定了就好办了

苏国华 9:31:45
这个项目是贾和财务总监两人全权负责，而非贾一人

陈吟新 9:31:55
应该是一种牵制，也是有必要的，在大厂里都比较难混  

温州-辛小东 9:32:05
看来这个案例是相当的复杂

温州-辛小东 9:32:12
我认为是两个原因

常州-杨贤斌 9:32:28
你说是两个人，最终还是以贾为主啊

温州-辛小东 9:32:43
一是：生产项目高层相当的关心成本
二是：相互牵制，或者说是平和贾和B 两人的冲突

苏国华 9:32:51
我觉得会以财务 总监为主

温州-辛小东 9:33:26
这也印证了，高层对B的态度

寒梦蝶舞

苏国华
财务需要从公司角度来分析权衡生产成本，it来权衡财务的思路系统能否满足及与相关系统的关联性

常州-杨贤斌 9:38:40
苏总，你不管以财务总监、信息主管为主。都对面对B

苏国华 9:40:04
所以要两个人来面对，来帮助B脱离困境

常州-杨贤斌 9:40:35
和我们刚才说的不矛盾啊。要搞定B啊

温州-辛小东 9:41:15
这个我认同

温州-辛小东9:43:02
另外，我认为财务总监还起到一个缓冲的作用。也就是说高层对B的否认还不是全盘否认。那么贾就必须去面对B~~

温州-辛小东 9:43:44
对于贾我认为是没有退路的。

温州-辛小东 9:44:03
但是B 却有可进可退的本钱

常州-杨贤斌9:44:20
对

温州-辛小东9:44:33
进可以继续参与项目
退可以扔手给贾，然后主抓生产进度，
坐收渔人之利

温州-辛小东9:45:33
既然高层都派人过去了。他也不会现在还充胖子。可以回婉和的 看戏。

土鳖虫-潘登华10:03:34
现在已经发展到贾要配合B,B在情势逼迫下必须接受配合，现在主要问题还是弥补B的能力不足  

温州港-陈序10:04:07
B为什么要配合贾？  

温州港-陈序10:04:39
贾如果到最后也失败，不正说明了不是了B的能力有问题  

常州-杨贤斌 10:04:41
应该是贾配合B?

温州-辛小东 10:05:43
贾必须配合B

温州-辛小东 10:05:58
因为贾没退路。B却有退路

苏国华10:06:31
如果是从头开始，也无需B的配合

苏国华10:12:23
只要给了你三把铡刀，你可以便宜从事

常州-杨贤斌10:12:23
你没看国民党的时候，老蒋派督战官到下面，下面的人还是不配合。

土鳖虫-潘登华10:12:40
贾某如何纠正和弥补B的不足，是贾某的能力了。  

常州-杨贤斌10:13:45
对

陈吟新 10:14:21
老毛不是讲过把自己的人搞的多多的，就是政治。

苏国华10:14:27
有时没必要把关系搞得这么和谐，该对B下痛手还是要下的

土鳖虫-潘登华10:14:49
A对B的压力来源于后面的“不准和不熟悉”，贾某解决了和B的情结问题，对于帮助B而不是纠正B的贾某取得B的信任也需要花点功夫。  

苏国华 10:15:40
为什么要对B示好，没有B就不能把事情做好？

常州-杨贤斌10:15:54
晕，，贾的地位能对B下痛手？搞不好会把火引到自己的身上。

苏国华10:16:05
再说B对你也没什么实质的帮忙

温州-辛小东10:16:33
B如果对贾有帮助。那这个案例就好解决了。

陈吟新10:16:46
该和谐就要和谐。刚开始贾不是对项目还有点不清楚吗，其实斗争也能取得胜利不是很好吗。  

土鳖虫-潘登华10:16:51
贾某忘掉自己的“正确”，“俯身”帮助B，才是王道。因为这就是“救火”政治。除非你想把火烧得更旺。  

常州-杨贤斌 10:17:19
小东说的对，如果B和贾都能同时放低自己，事情就好解决了

苏国华 10:18:32
就像小东所说，b可进可退，如果b选择退，做甩手掌柜，那你又是一种思路

土鳖虫-潘登华 10:18:38
B也不是完全不可能拒绝贾某，因为毕竟意见有过向左的意见。而且可能会有“政治”分析作怪。全看贾某怎么协调。  

温州-辛小东10:19:48
如果B退而求次，以完善管理为由，借助贾不熟悉生产管理流程的缺陷，退守生产部门现实管理，而给贾出难题。那这才是贾面临的最大问题。

陈吟新 10:19:53
马哈默德占领欧洲和北非的时候就是采取的是信奉的给予好处，不信奉能纳税的也可以，只有反抗的才给予猛击，像波斯就是这样毁灭的。

土鳖虫-潘登华 10:19:57
但我看因为A给了B压力，因为“不正确和不熟悉”，所以B要解决A的压力问题，就必须改正，他不得不接受贾某的协助，他负责的出了问题。

常州-杨贤斌10:20:11
老潘说的对，首先要跟B沟通，先摸摸B的底，如果需要高层支持，那就找高层。

温州-辛小东 10:20:44
看来和B的关系这个度，贾得自己去揣摩了~~~

土鳖虫-潘登华 10:20:51
必须
  
土鳖虫-潘登华10:21:14
不解决“情结”这一关，就救不了这个“火”  

常州-杨贤斌10:21:34
是啊，先主动出击，摸底，后面分析解决

苏国华 10:22:13
贾不熟悉流程，还有财务总监呢

陈吟新 10:22:38
主动还是好一点，千万不能让他感觉到你在笑话他  

温州-辛小东10:22:45
财务总监会借故开溜的可能性会很大

土鳖虫-潘登华10:23:00
解决了人心安这个问题，解决“不正确数据和不熟悉系统”问题就按“陈吟新”的办法，不过要注意删节，不要重新来过的痕迹太明显即可。
  
苏国华 10:24:03
财务总监如借故开溜的话，那高层就没必要派他过来了

常州-杨贤斌10:24:42
B竟然能做到分公司的负责人，证明老总也是对他的能力认可，不可能仅仅因为信息化就把人干掉的

土鳖虫-潘登华 10:24:45
我同意“财务总监”，因为人家的地位和觉悟关注点不在这里，领导可能需要提他的目的是“财务上支持一点”这个目的，当然这是乐观的说法，对于财务其他可能性一会儿再讨论。  

.温州-马龙 10:25:21
憋不住,发表一下自己的浅见:

贾是临危受命,且是不可不为的死令,再难也得干!
建议1、
先谈交情后做事  
把B拉出去FB一下,哥长弟短的扯一扯，套套B的口风。若B的姿态不是很专横，可以潘总的思路，降低姿态配合B将项目完成，以达到目的为根本，不能讲个人得失（高尚！）；若B依然如茅厕的石头一般硬邦邦牛哄哄，就拿出尚方宝剑“财务总监”，以强压姿态执行。把B凉起，适当的时候寻求高层的火力支援，给贾足够的执行权限。

建议2、
釜底抽薪
低姿态进入项目，给足B面子，私下动作，对项目做个全面的了解，AABB的全部搞清楚，然后做个漂亮的报告给高层！怎么做让老总决定。当然财务总监不能白搭，他可是关键的人证哦：）

土鳖虫-潘登华10:25:42
其他可能性是“财务把关严格控制失控的投资”，这点就是防止贾某推倒重新来的。  

温州-辛小东10:25:47
财务总监是事不关己。而且他可以出自己的要求让贾去做。也可以出难题给B。让他提供准确的数据，以便完成财务报表

常州-杨贤斌10:26:53
辛总，应该是适时准确的数据。呵呵

常州-杨贤斌10:27:29
上信息化，数据一定要及时

温州-辛小东10:27:42
所以财务总监可以抽身事外，表面在项目中，如果一旦和稀泥，他可以抽出身来。

土鳖虫-潘登华10:27:48
其他的可能性：财务插手管理，这个财务老总太有问题，我怀疑是怎么混上老总位置。笑笑轻松一下  


温州-辛小东10:29:04
个月过后，B突然告诉集团管理层，说系统要上线，需要总部信息中心派员过去协助工作，此消息一出，集团公司管理层，下属分公司员工都很惊讶

还有这一句，B 为什么会主动提出让信息中心派人过去，而前期又不可以

土鳖虫-潘登华 10:29:15
马龙比较实际，全看贾某的智慧有多少。  

温州-辛小东10:30:06
发现这个案例越到后面东西越深~~~

.温州-马龙 10:30:21
其实人搞定了，项目就好做了

土鳖虫-潘登华 10:30:23
这还要说，要钱啊。  

.温州-马龙10:30:39
基础数据不准，不怕，咱可以重做

.温州-马龙10:31:02
流程不完整，没事，咱可以再收集。

.温州-马龙10:31:19
就怕人心不齐啊。

土鳖虫-潘登华 10:32:58
请总公司人来参观系统，目的是“显派”、“要钱”、“请求支援”。  

温州-辛小东10:33:46
但是合同早以签好~~
付款条约也已经好了。

他自己也应该深知他做的事情，请总部的人来支援不是自爆其短？

土鳖虫-潘登华10:33:53
当然，从现在来看，我们想的还是有点多，可能老总意思是“贾某和财务总监”你们去看看，是不是这么回事啊。  


曾建根10:35:19
因为这是一个真实的案例，所以，大家的所提，“贾”某肯定是可以看到的。

陈吟新10:35:35
先去看看情况也是不错的。  

土鳖虫-潘登华 10:35:44
，贾某马甲

寒梦蝶舞

温州-马龙10:36:14
经总部派人过去后才发现，原来前三个月做的工作几乎全都白做，各种数据十分不准，而且该分公司的员工对生产系统要上信息化的事也知情者甚少！故此集团管理层才下定决心让贾某及公司财务老总全权负责这个系统的实施。


曾建根 10:36:35
因为我已经把聊天记录发贴子上了，所以他会看到。

土鳖虫-潘登华  10:38:16
请注意没有发文。

.温州-马龙 10:38:27
介绍一本书《明朝那些事》
  让贾某有空看看，或许可以参悟到什么呢  

土鳖虫-潘登华 10:38:34
全权负责可能私下里面说的。

土鳖虫-潘登华 10:38:54
马龙，我也喜欢那本书。

温州-辛小东  10:39:15
我认为这个案例可以分几个层次的人来看。
第一、高层（高层的态度）
第二、B（B会采取何种方式来配合）
第三、贾（第一、贾本身不认可这个系统，同时也和B关系不融洽）

.温州-马龙  10:39:22
全权负责这句话可以让财务老总说出来。

.温州-马龙  10:39:41
文件没有有时候更好办事。呵呵

寒梦蝶舞

土鳖虫-潘登华10:41:32
贾和B的关系很微妙，因为老总不知道他们气味不投，所以有了这么多烦恼。如果他们原来就是好朋友，你们不用猜就知道怎么做了吧。。。。。。

.温州-马龙  10:42:17
简单假设一个场景

  B，贾某，财务老总，及分公司要员开见面会，财务老总会上发言：“鉴于前期产生的问题，经总部研究决定，由贾某全权负责项目后续实施！”

温州-辛小东 10:42:43
如果是好朋友这个案例就不会出现。做个假设，如果他们是好朋友。那么在同一公司，B会几个月不和贾 这个所谓的“专家”就项目的事发表点啥的？

温州-马龙10:44:11
财务老总就是贾某的尚方宝剑，能挡能杀！
绝对杀人越货、打家劫舍的“神兵利器”

常州-杨贤斌10:44:27
贾和

苏国华 10:45:08
哈哈，已经脱离案例，上升到更高的高度

土鳖虫-潘登华  10:46:59
财务老总才不会冒这么大的风险。这不符合深谋老道的性格。

土鳖虫-潘登华 10:47:51
公开场合的话，更加“和稀泥”和得你更不知道怎么办。

杨辉  10:48:22
咳  中国为何发展这么慢 就是勾心斗角  内耗太严重了。。。

温州-辛小东  10:48:30
所以我怀疑财务总监会开溜

杨辉  10:48:43
精力都花在这些上面了

.温州-马龙  10:49:51
人情世故嘛，很正常。我到觉得老外没意思，不会玩。

苏国华  10:50:28
有人的地方就有争斗

常州-杨贤斌  10:51:11
企业里面都会有帮派斗争的，大家只是表面都不说出来吧

土鳖虫-潘登华 10:51:38
贾某自己想上位B公司的负责化，下毒药即可。贾某如果认清自己没到B公司负责的资格的话，那么请不要表现比B高明，因为干掉B，那么最多不过说明你高明，但是没有实质好处，坏处倒是一堆堆。相反辅助B，力挽狂澜，不求有功但求无过，反而即使不成功，你也能收获良多，至少一个朋友。

jerrymcy

关键是集团老板要充分授权确认项目组成员，同时需要团结B，实在不行就请购换人，没有懂生产熟悉企业生产流程，也是没有办法实现生产管理的。

寒梦蝶舞

大家都要换个角度思考一下,站在对方的立场考虑问题.
大家都要相互团结,多做沟通,确定主次.精诚合作嘛.

佳软软件

这就是人际关系的复杂化,做好工作不难,可是要搞好关系却不容易呀

寒梦蝶舞

关键还是内部关系,对于外部供应商来说要好搞定一些.