拉链通ERP信息化建设的一些想法

korgo

一、信息化实施的一些建议与想法：
1、  乙方项目成员应在上线一段时间后，应给甲方做一个书面的系统诊断评测，说明应用已带来了那些好处或者是已经把那些内容规范了起来，还存在那些管理上的、操作上的问题，同时这个时候可以对本系统的一些其他功能模块做一定的推广介绍，对关键模块一定要要求客户上线，不然用起来总会感到一定的制肘，同时告知甲方只有完整的系统才能提供全面的功能，因为一些问题在这些模块上可以得到解决，新增模块能为乙方带来经济利益，为甲方完善功能需求，这样一个双赢的效果何乐不为？再者，通过这样的书面评测说明还能引起甲方人员的重视、只有重视了才能多做投入，这样才能保证ERP项目需要（资金、人员、时间）持续投入的才能成功的客观要求。
2、  拉链通ERP应加强财务模块的功能拓展，本系统主要以订单为驱动，根据物料的流向，逐步完善其他功能模块的，在生产计划模块上做得非常好，但是财务模块还不够，本人翻阅了多家ERP厂家的历史，发现那些做大做强的ERP应用软件公司，都是从做财务模块发展过来的，如：SAP、Oracle EBS、用友、金蝶等，所以应该在此多下工夫。看了上述，你可能认为我在盲目追求系统功能的大和全，其实只有系统完善了，才能为甲方的管理真正带来方便，如我司，各部门为了实现自己部门的内部管理，引进一些核心业务系统，除《拉链通》系统外，财务部应用《用友U6》系统，人事部：《泰格金卡考勤管理系统》，食堂消费：《舒特售饭系统》这样IT系统遍地开花，多套管理软件同时运行，为管理和维护带来诸多不便。
3、  应尽量多的教会甲方管理、操作人员一些与系统和行业知识相关的内容，教会客户更多，自己才能省出更多的时间来做思考，客户也觉得从中得到了提升，才会积极配合推行项目的运行，否则，操作员只感到上ERP是增加了自己的工作量，就会产生抵触，不便推进。
4、  系统培上线时，应和甲方一起共同撰写一套管理（奖惩）制度同时运行，让各部门主管作为本部分ERP操作运行的监督管理执行者，这样可以分化系统管理员监督全局的工作量，也便于归口管理。只有制度的强力推行才能推进人员的配合，才能改变，因为管理提升是文化和习惯的重塑，不是简单的技术模仿。