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一 个人简介 我拥有20年以上的企业管理和信息化工作阅历，在信息化建设、ERP/CRM理念与实践、流程管理、IT项目管理等领域具有丰富的实践和咨询经验，是上海市政府下辖投资咨询公司的外聘专家，延展咨询的专家顾问。延展咨询致力于“流程咨询+E化实施”，目前服务过的客户包括圣象集团、宝钢机械、兰石机械、宝检等，服务的重心集中在多品种、小批量、成套设备、项目型制造企业。 特长领域
企业管理咨询、信息化咨询服务方法、流程管理、E化服务、IT战略规划、ERP/CRM理念与实践、项目管理、从业务需求到系统需求分析、大型ERP产品实施/评估/优化改进。 咨询经验
作为项目经理，负责十四所ERP/SCM应用项目、广州市道路扩建办流程管理、深圳天音IT项目实施、宁波三星公司ERP应用评估、负责汉普公司信息化建设、参与湖南湘潭钢铁集团BRP/ERP项目等；作为项目总监，参与巨赢实业IT规划项目、海丰集团信息化咨询项目等；作为专家顾问，为四川新华书店集团甲方咨询项目分销系统需求分析和软件选择提供支持、参与国家开发银行业务流程梳理项目、参于苏宁电器集团业务流程和连锁管理信息系统咨询工作等。 授课经验 已累计培训客户200余场，以下为唐老师近两年培训课程实例。用友软件《技术工程师的顾问化转变》、宝信软件《IT规划理论、方法和工具》、通用磨坊《制造业信息系统建设的项目实施方法》、国家会计学院MBA《信息系统建设与管理案例分析》、美的集团《IT规划方法和实践培训》、上海柴油机《管理变革与流程改进方法》、东软股份《软件工程师如何理解和规划业务需求》 等。 荣誉及评价 在企业信息化领域有二十年以上的工作经历，有深厚的IT项目管理、产品功能和技术功底，对应用系统的开发、实施和运维有多年实践经验。先后在企业一线、软件公司、实施公司和咨询公司服务过，并始终围绕IT领域，有甲方、乙方项目经理的实践经验，擅长技术与管理的结合，软件功能与业务需求的匹配，注重应用的效果和管理的持续改善，能够提出切合企业实际的解决方案，并通过有效的项目控制给予实现。 曾服务过的企业客户
用友股份、金蝶软件、新中大软件、上海宝信软件股份有限公司、东软股份公司、上海机械电脑、IFS（中国）、汉普咨询、通用磨坊中国有限公司、泰豪集团、中国动力、美的日电集团、摩托罗拉（中国）电子有限公司、上海柴油机股份公司、上海第二电力安装公司、SVA上广电、正大制药、深圳艾默生、联合汽车电子、联合利华、烟台万华、东龙服饰、兰石集团、圣象集团、苏宁电器、天音通讯、海丰集团、巨赢实业、广深珠高速公路有限公司、江苏省中小企业管理局、国家会计学院、国家开发银行……
二 职业生涯分享 我毕业于东南大学管理学院，获系统工程硕士学位，大学主修电气技术。曾供职于汉普咨询、AMT咨询等国内著名咨询公司，并担任ERP实施项目经理、顾问总监等职位。现为延展咨询专家顾问，资深讲师。目前是上海市政府下辖投资咨询公司的外聘专家，AMT集团合伙人，中国管理信息化专家名人，中国国际管理咨询协会评选的最佳管理咨询讲师。 我拥有20年以上的企业管理和信息化工作阅历。唐老师在信息化建设、ERP/CRM理念与实践、流程管理、IT项目管理等领域内具有丰富的实践和咨询经验，曾经为国内外的数十几家企业作过系统开发、软件实施和咨询服务。 在企业信息化领域有十年以上的工作经历，有深厚的IT项目管理、产品功能和技术功底，对应用系统的开发、实施和运维有多年实践经验。唐老师职业生涯比较丰富，先后在企业一线、软件公司、实施公司和咨询公司服务过，并始终围绕IT领域，有甲方、乙方项目经理的实践经验，既熟悉基层业务和国内企业的管理现状，又熟悉先进的项目管理理论和方法。有较强的综合能力，对如何将理论与实践相结合，解决企业的实际问题，有独到的见解和实践能力。尤其擅长技术与管理的结合，软件功能与业务需求的匹配，十分注重应用的效果和管理的持续改善，从而能够提出切合企业实际的解决方案，并通过有效的项目控制给予实现。
三 寄语新手：顾问进阶的三个台阶 顾问进阶的三个台阶，我们经常用这三个台阶来要求和评价顾问目前的状况。这也是大家必须要经历的过程。我原来要求大家每三个月上一个台阶，叫做“三个三个月”，看来这样的要求还是很高的，对每一位顾问来说，在不同的台阶上停留的时间可能不一样。 第一个台阶“做好别人安排给你的事情，给别人正反馈”。 第二个台阶“自己管理好自己，做事情时自己有想法”。 第三个台阶“开始学会调动其它人做事情”。
四 专家视野 文章一：流程管理进入2.0时代 流程管理在中国推广了十年。从1999年我们开始引进和翻译国外90年代兴起的BPR(流程再造)以来，中国企业对流程管理已不再陌生。而十年前我总要先向企业解释市场化的发展趋势和流程管理的价值。 今天的企业，面对市场经济和全球一体化的大环境（特别是中国制造在全球产业链条中的地位上升的背景下），已经适应了供应链上下游的专业分工和企业内部职能分工与协作的工业化生产组织方式。这种贯穿企业业务价值链的跨组织、跨部门工作标准和作业程序就是我们所说的流程。 过去的十年，不少企业聘请过管理咨询顾问、ERP实施顾问，通过流程咨询项目，和企业中的管理人员一道，设计和描述了企业希望的规范流程，我们称之为to be流程（未来流程）。据不完全统计，中国规模以上企业，已经发布过规范流程和作业文件的企业超过80％。 To be流程的发布，反映企业流程管理实现了从无到有的跨越，是1.0时代的标志。也就是说，从流程发布的那天开始，企业做事情开始有章可循了，对人的依赖在减小，对规范和程序的要求在增加。然而，流程1.0在很多企业也确确实实留下这样一个现状：引进和发布了理想的流程制度，却没有真正在现实中运行。表面上企管部门有N米长的流程文件放在书架上，但执行时却不这么做。As is（现状流程）与to be相去甚远。就以房地产行业为例，很多企业都请人写了流程文件和管理标准，但是房地产开发的整个过程始终处在快速变化中，很多事情都是第一次遇到，就是有引进的流程，可能都不知道流程的存在，更不要说执行了。 究其原因，简单的拿来主义是流程1.0时代的特征。流程管理是一门实践性很强的学问，先进企业的流程，确实很规范很好，但那也是人家长期磨合、长期改进的结果，不是一天两天就可以抄袭过来的。前年，有一家地方性小房地产公司找我们，因为房地产开发流程混乱，就试图请咨询顾问将万科的流程搬过来。结果发现要保证流程执行，没有人；要按章办事，结果连基本名词概念每个人理解都不一样，无法“画虎成虎”。好在我欣喜地看到，在流程管理进入中国的十年后，越来越多的咨询顾问和企业一起，进入了流程2.0的时代。 流程2.0强调从现状到未来的过程，也就是“以今为始、以终带始”，相比1.0，这叫流程落地。再者，流程2.0强调员工的参与、互动、渐进的提升。流程管理的实践是一个过程，关键是结合企业现状和人员实际，进行从量变到质变的积累。而不是直接照搬照操成功企业的先进做法。流程2.0这些特点与互联网2.0的“平民化”、“交互性”、“参与感”、“持续性”有异曲同工之妙。“适合的才是最好的。”“可用的才有生命力”。与引进先进的流程1.0模板相比，流程2.0强调宣贯、落地和执行，特别是强调管理提升是一个持续、长期推进的过程。流程2.0给企业带来哪些观念上的转变？答案是： ◆时间上，不要期望流程在短期内给企业带来戏剧性的变化，而是渐近的过程，3年一个循环。 ◆人员上，要用3年左右的时间，培养和形成流程经理队伍，而不仅仅是几个流程编纂人员。
◆宣贯上，要与日常业务操作步骤、方法相结合，要将流程体系拆解为一线员工听的懂、可执行的单一动作。
◆执行上，要有常态化的“绩效考核”。将流程的现状、流程目标进行量化，对差异和变化进行考核，促进企业管理量变的积累。
◆数量上，不再关注流程文件的数量，而是关注端到端流程的执行质量。运用2/8原则，将精力放在关键流程，来解决实际问题。
流程2.0时代的到来，意味着我们有很多很细的事情要做。为什么中国企业面临流程2.0的挑战，而国外企业没有这样的阵痛？过去几年我们流程咨询顾问积累了哪些方法，是如何与企业一起推进流程2.0的？ 在2.0时代，哪些做法和实践经验是我们值得总结的？后续我将陆续整理出来，分享和保存。
文章二： 流程管理2.0的三大价值 中国文化的精髓是“天地人”三者合一。流程管理2.0的三大价值也在于此。上世纪90年代中，当大型国有企业纷纷进行集团化改造之时，由本土咨询公司引入的业务流程再造（BPR）理论恰逢其时地成为制度创新的利器。一时间，BPR+ERP的管理咨询+实施模式，更成为中国企业管理提升的最佳模式。 随后几年，BPR在中国大行其道。中国企业的流程管理实践也正是在这样的背景下，从引进、翻译国外流程再造（BPR）理论开始，到彻底的管理“再造”，进入了流程管理的1.0时代。然而，流程1.0的实践结果并不尽如人意。颠覆性的流程再造在冲击中国企业家的“管理理念和思想”之后，带来的是BPR“水土不服”的困惑。企业管理者很快发现，还处在完善职能初级阶段的中国企业，不可能采用颠覆式的“BPR革命”一次性地解决企业几十年沉淀下来的管理问题。与国外企业近百年的现代化管理不同，中国企业还处在从粗放到精细的管理改善道路上。很多企业还没有建立有效的职能管理体系，流程边界不清晰、部门和岗位职责不明确，流程管理应该首先用来“厘清”工作项，特别是跨部门的管理项，而不是“再造”它们。 由此，以流程1.0为基础，中国的流程管理实践者在过去几年不断探索，将流程管理与中国企业的管理现状相结合，经历了从BPR（流程再造）到BPI（流程改进）再至BPM（流程管理）的“洋为中用”的升华过程。在一批咨询顾问、管理专家和企业一线骨干的共同努力下初步形成的有中国特色的“流程管理2.0”方法论。 流程管理2.0围绕流程梳理、流程优化、流程固化、流程E化改进四个阶段，强调理念上全局思考、换位思考，换角度观察流程；方法上结合企业管理现状，注重流程管理实践的“实用、够用、好用”；执行力和推进力上强调业务骨干带头、领导参与、全员推进。 流程管理2.0是一套更适合中国企业的流程管理理念和实践方法。更重要的是，以流程2.0为核心的管理创新，能够发现、培养一批企业急需的复合型人才，为企业播种下基业长青的“管理基因”。所以说流程管理2.0的价值是实现了企业的“天道、落地、育人”的三者合一，也因此带动企业的持续的管理提升、管理创新，进而支撑业务的高校、快速成长。 流程管理2.0的三大精髓是相互影响的。其中最难改变的就是“天道”，也就是人的思维模式。流程管理2.0的全局性、换位思考，要求员工从单一的部门本位主义转换到更高的角度去思考。如何将“理念”这种抽象的概念变成企业员工容易理解、愿意接受的“思想”？这是一大难题。 在流程管理1.0时代，我们关注的是与业务流程有关的管理文件，比如公司制度、部门职能、岗位职责、作业程序等。这些文件固然重要，也倾注了设计者的管理思想和企业的管理诉求。但绝大多数企业面临的问题是，有制度不执行、有流程不合理，因为中层、基层员工大都不能深切理解自己所做的事情对上下游在时间、质量、成本等管理要素上的真正价值。于是，“只见树木，不见森林”的的管理文件成了片面理解管理思想的载体，其效用自然会大大折扣。 流程管理2.0把理念灌输与流程梳理方法结合在一起，以流程的用户为管理活动和应用实践的主体，将文件输出的过程变成管理实践的活动，把理念“灌输”转化为员工参与管理设计、“耳濡目染”体验管理思想的行动。而这一过程中，流程的原设计者、顾问老师成为“导师”，从直接给答案变成了教方法、推执行。流程管理2.0的思想和方法，与日本的全面质量管理强调质量是生产出来的而不是检查出来的，有异曲同工之妙。 通过项目实践，我们流程管理顾问发现了一个有趣的现象，那就是很多时候，同样一个流程，老板的想法和下面部门领导的理解常有很大的分歧，而他们又与基层员工的实际做法出入不小。这些问题在平常的经营管理上看不出来，但是一旦按照顾问老师的方法描述出来，缝隙就很明显。最常见的一个现象是，对于跨部门的实物和单据传递，是上家送还是下家取，往往各自角度、立场和理解不同，就会出现不少误解。通过流程管理2.0的做法，顾问和企业内部流程经理，用统一的名词、概念和方法，让企业显现这些问题并加以解决。 这样做的结果一是打破了部门墙，二是业务流程和做事过程透明化。企业的业务流程就像流水，是动态和变化的。以前只有领导能看到其中暴露出的问题，现在变成企业的中层，甚至基层人员也能发现得了。更重要的是大家开始进行管理的思考，管理的观察，中层管理者和员工坐在一起去讨论、去改进，甚至学会了跨部门协作、协同。这本身是一种全企业的管理实践活动，这对企业来说是非常有价值的。 所以，流程2.0的管理实践活动，实际上是顾问老师提供理念、方法及如何“落地”的方法。企业管理者越是主动地参与，他的收获就越大。掌握流程2.0的方法是一个循序渐进的过程，这里就有一个“传、帮、代”的过程。我们的做法是将企业的流程管理分步推进，逐步从以顾问为主转变为以企业方为主。这是一个滚动的过程，我们把这种从咨询辅导到自主实践的过程大体分三轮三圈。 第一轮顾问7，企业3。顾问教方法，企业学习流程管理2.0的理念、概念、基本方法。 第二轮是顾问和企业各占50%，企业内部顾问开始应用学到的方法推进流程管理，顾问总体把关。 第三轮是以企业为主来推。并逐步成为企业运营管理的常态化工作，真正掌握这套方法论体系。 说完了流程管理2.0的“天道、落地”，再来重点所以说“育人”的价值。 企业发展是很多要素的组合，比如技术、资金、产品、设备、产能等，在当今时代，只要有市场需求，这些大都可以通过“钱”来解决。但是，研究表明，有两样东西是钱也买不来的，那就是人才和企业文化。百年企业不能只靠一两代产品立足，靠的是招到人、培养人、用好人的机制，并通过企业人形成有特色的企业文化。 当今的中国企业，很多中高层管理者，往往是技术专家或者营销高手出生，虽熟悉业务和技术，但缺少系统性管理训练，或者说他们骨子里缺少“管理基因”。在企业规模小时，由专才领导企业，这是一个优势。但是当横向扩展或者需要规模化复制时，复合型、通用型管理人才的匮乏成为一大瓶颈，甚至是置企业于死地的祸根。 近年来国内企业实践的管理方法，诸如设备管理、质量管理、班组长建设、6S管理、项目管理等，都是单一领域的、局部的管理方法，虽然每种管理方法可相互借鉴但也是互有区别的。管理实践发现，流程管理2.0的方法是培养后备干部的最好方法。 不同于业务培训、管理技能培训，流程管理2.0的实践，能够培养出掌握企业业务全局的流程经理，而不是单个部门、单个点上的业务，要做到这一点，其它的管理方法是比较难达到的。 流程管理2.0特别讲求工作方法，这些方法是与做事情的人相匹配的的方法。同样做事情，布置下去以后，有的人执行的就好，有的就不行，这跟育人、用人的沟通和推进方式有关。流程项目本身是一种管理实践，恰恰是复合型管理干部最缺也是最需要的提升方式。 流程管理2.0本质上在做的事情是将企业经营管理过程显性化、规范化、透明化，其带来的“天地人”三大价值本质上是在打造企业的“管理基因”，进而成就一个百年企业。
文章三：信息资源整合的效能体现 信息资源整合不是一句空洞无物的口号。对于一个信息资源整合较好的环境，是有一些可以实际衡量的标准的。 首先，形成信息化的“杠杆效应”。在一个信息资源整合较好的管理范围内，信息化项目不是随意可以添加的，而是与范围内的业务总体规划相一致；网络、数据库、应用系统也不应该随心所欲地建设，而是要融合到一个一致的架构中，形成一个业务、技术和管理互相支持、互相促进的整体，并且提升——至少不能破坏——该架构的内在关联，在新的水平上形成一个更和谐的整体。这个过程也就是信息资源的不断有序化的过程。 在一个整合良好的信息资源环境中，信息化呈现出一种“加速”和“减速”的趋势，即在信息资源有序积累达到一定水平后，信息化项目的难度会越来越小、建设速度会越来越快、“消耗”会越来越少；而信息化投入的杠杆作用会越来越明显。 第二，没有信息的重复采集。人在被信息化“管理”或“服务”时，最不愉快的事情莫过于信息的重复采集。再好的电子政务应用如果要频繁、重复地采集人的信息，它的“好”也要大打折扣。 信息的重复采集，实际上从一个层面反映了信息化应用背后的信息资源整合程度不高。新加坡在政府信息化上的经验值得我们借鉴。新加坡在设计政府信息化应用时，是以在整个国家范围内、整个人或企业的生命周期中避免重复信息采集为重要原则的，即一项信息在所描述对象发生变更之前只进行一次采集，然后在各管理部门按需共享。——这是目标导向的、真正完全的“以人为本”。反观我们的政务应用，则是在部门化、线条化的“自采自用”基础上发展起来的，然后才全面进入信息资源整合的“阶段”。甚至现在还有很多为采集而采集的现象。 彻底的信息资源整合包含了一套信息采集、共享和管理的规则，帮助我们杜绝信息的重复采集。当然，前提是在要整合的范围内，这套规则被广泛接受和严格遵守。 第三，业务协同顺畅，没有效率瓶颈。信息资源的整合不仅仅是静态信息对象的集中存储和管理，也不仅仅简单的应用系统之间的集成，而是包含着更广范围内的业务集成和优化。在更高层面上来考察信息化所支撑的业务，如果在业务条块间有“断层”、或者效率上有明显的瓶颈，则说明信息资源整合的程度还不够，还没有把信息处理过程与它所支撑的业务进行紧密的综合。 以当前电子政务热点“应急联动系统”为例。目前很多建成或在建的应急联动系统项目，采用了一种“界面集成＋人工衔接”的模式。即把相关的专业资源调度功能集中到几张指挥台上，实现统一指挥和调度。但在“联动单位”的分系统与“联动系统”之间，则还是以人工的信息传递为主，通过“人”这一智能性枢纽来实现“联动”。这种模式利用了指挥员个人的协调能力和判断能力，但另一方面，又过分依赖相关人员的个人素质和效率，并没有充分利用信息技术精确、高效、无限的特点，来对这种协调和判断进行有效支撑。这种模式显然不可能消除效率瓶颈，连接信息孤岛，解决应急联动中“效率”与“专业化”的矛盾。 第四，形成具有一定开放性的信息化环境，支持动态的系统整合。信息资源整合与单纯的“建大系统”的最大区别，在于后者可以是相对封闭的，而信息资源整合应该具有一定的开放性。整合信息资源是一个长期的过程。随着政务服务重点的转移和服务方式的转变，信息系统之间的联系不是一成不变的。良好的信息资源整合环境，延展咨询认为应该具有一定开放性：只要是符合一定的技术标准，就允许根据业务的需要，动态、快速、方便地建立信息系统之间的联系，而不需要专门搭建一个新的系统。 仍以“应急联动”系统为例。为了避免一些信息共享的问题，或者因为暂时认识不到一些业务联系，一些应急联动系统倾向于自主建设网络、数据库和应用系统。殊不知，应急联动系统的一个重要特性是它的应变能力。不仅仅单个紧急事件会发生事件状况和信息需求的变化，一个地区的应急管理工作也会发生工作重点的转移。如果没有一个开放性的、标准化的环境，支持相关系统的动态“接入”，系统的生命力是不够强的。 开放的基础是“标准化”，因为标准是不同系统间“对话”的“共同语言”。如果在一个业务领域范围内，相关的信息系统都遵守一定的工业标准如SOAP，以及特定的应用标准和应用服务标准（如信息服务标准和信息交换标准），杜绝以“私下”约定的方式来设计系统间接口，实现该领域内应用系统的“即插即用”不是一件很难的事。 五 关于延展咨询 延展咨询总部位于上海，专注于企业运营管理中的流程和信息化这两个服务领域，为中国高成长型企业提供持续的管理提升服务。目前，延展咨询的产品和服务分为流程咨询、E化服务两大类。截止2008年底，延展已累计培训客户数百家，向数十家客户提供咨询服务，其中65％的客户系采用跨年度的长包或者总包服务。现公司总部位于上海，并在北京、深圳、南京、成都设有办事处。过去的十年，中国的企业管理咨询行业经历了从无到有、从零星到规模的高速发展，已经成为高端服务业的排头兵。延展咨询抓住机遇，以务实、创新求得发展，依托在管理咨询和信息化建设领域多年的实践经验，以及广泛的合作伙伴、专家资源，开创性地采用咨询实施一体化的服务模式，为客户提供深度咨询服务，服务内容涉及流程评估、管理诊断、流程梳理、流程落地、流程优化、情景规划、软件选型、系统实施、专家服务等。这一服务模式打破了传统咨询只说不做的局限，做到了咨询有成果，落地可执行，为客户创造看得见的价值。 延展咨询始终坚持“专业务实、创造价值”的服务理念，经营之道是“管理传承，管理智慧，信息延展。”在咨询服务过程中做到三个结合，即管理与业务结合，管理与企业发展阶段结合，管理与人力现状结合，以务实的工作方法和结果导向的工作态度，向追求基业长青的中国企业提供持续的服务。 | 
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