我的ERP顾问生涯四

jiawu8000

（四）
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引子－－用自己的眼睛、而不是耳朵去了解真相。
客户CC，是我负责客户中最有成就感、也是一个让我死得很惨的项目。
这个客户是一个集团公司的一个工厂。该集团是一家香港上市机械制造公司，在中国大陆广东东莞、顺德、珠海，江苏和东北等很多地方都有工厂。集团公司的骨干工厂，主要生产注塑、吹塑等机器，他们购买了oracle ERP套装软件，投入大量财力人力实施后，听说使用情况也是一般般；旗下有两家生产注塑、吹塑产品的工厂使用我们公司的ERP软件产品；我负责的工厂，我就简称为CC吧。
CC公司项目，我进公司时，项目已经开始。由于一个顾问同事离职，我在2004年10月底、在部门经理带领下开始接手这个项目。该项目从2003年底已经开始实施，不知为什么。到2004年10月份，连分销就还没有使用起来。
CC公司分两部分，一部分是负责生产注塑产品，东莞伟易达、TCL等等一些知名厂商都是她的客户；另外一个车间是负责装配产品，主要装配果计机、豆浆机等日本产品，还有一些自有品牌的电动订书机之类的东西。我的前任同事和部门经理，都跟我讲，负责注塑产品PMC主管LY是一个什么都不懂的、靠在工厂工作时间长而升任的部门主管，她是ERP项目推动的最大阻力，所以分销系统上了这么久，还没有上线；装配部产品简单，注塑部分销上线后，主推该部门上分销和制造。开始时，客户那边电脑部的人员也是这种意思。
通过一段时间了解，客户CC分销为什么这样难上，我认为有两个主要原因：第一个原因，我们公司同事在项目初始分段时，存在严重的错误，第一阶段，只上库存，而不是整个分销。除非客户仅仅购买了库存一个模块，我认为项目应该将分销作为一个整体、同时推行上线。说实在的，仅仅一个库存，能见到多少ERP带来的帮助和效益？ 第二个原因，物料编码规则存在缺陷。CC的客户，有时一套产品，存在多套模具的情况，客户要求CC在交货时，必须标识模具编号；物料编码规则设计时，在产品最后使用一位代表模具模号（即哪套模具生产该产品的）。销售订单维护时，一般指定A模具生产，在实际生产过程中，可能是B模，C模，D模.....客户订单可能需要生产1～2个月，每次交货基本上都需要更改销售订单产品编号从-A,到-B或-C....，不修改，不能做付运通知单，不能进行销售出货，你说用户烦不烦，肯定不想使用系统管理了。
对这个项目，我真有点不伦不类。我接手这个项目时，可能是部门经理不信任我，根本就没有一个正式通知给客户，告诉我将接手负责这个项目。所以，我心里很不爽，老大安排任务，我就去处理。不安排，我也懒得理他。这样一致拖到2005年3月后，库存结案。其实这时候，我才发现上面的第二个原因。问客户和我们部门经理，物料为何这样编码？部门经理说原来讨论时没有达成协议，客户说项目太慢没有进展，他受到上面太大的压力（总厂一大帮人在搞oracle呀），所以自己就这样决定了。
发现这个问题后，我几次向部门经理反映，客户编码规则需要调整，若不调整，项目没有办法推进。部门经理说，客户PMC主管LY很难缠的，不行的，你不要这样去想了。到2005年5月，我想再不调整真的不行了，要死人的。我跟部门经理讲，下次去客户现场服务的时候，我要求客户调整物料编码方法，你配合我就可以了。
其实，解决这个问题很简单，使用批号管理就可以了。我在公司里从头到尾在系统中做了一遍，并将这个解决方案形成正式的文件，在去客户前发给客户相关人员先了解。在客户现场会议，我香港老大不了解，帮不上忙；部门经理又是好好先生，很会做人，不帮忙。我就直接了当的对客户PMC主管LY讲，必须将零件编号中模具标识去掉，在工单入库和成品出库的时候，使用批号区别；她和客户项目经理开始很反对，我就问为什么不这样做？他们说可能会有这样那样的问题。我有点激动：先不要预设问题，做才能解决问题；对于不再生产的产品不处理，对于正在生产和将要生产的产品立即处理，在2周内完成。由于客户找不出反对的理由，只好接受我的方案。
通过调整物料编号规则，客户CC注塑部门在两个月内(到2005年7月）分销基本上线，有些小问题，LY经常电话、邮件找我处理。因为她尝到甜头，ERP对她帮助不小。她还希望她这边的制造模块也快点上－－你看，多好，用户主动推系统。
部门经理和客户电脑部负责人，认为装配车间产品少、简单，应该先在该部门推行生产管理部分。装配部就一个文员一个主管，其实那个主管也是多年的老员工，所有事情基本上她一手包干，很少让文员插手。在进行ERP系统培训时，她总是说系统这也不好，那也不好，只顾自己说，根本就不听我解释。我实在忍不住了，修理了她－－这就是我韧劲不足，为自己埋下了祸根。
不说大家也知道，再接下来的一次现场服务时，客户项目经理，一个副总主要负责模具生产，也是装配部负责人，在会上大发雷霆，说是什么培训，这么多次调研，还是使用标准培训？ 为何不根据客户CC实际资料（我所有的培训资料，都要用客户CC的实际资料等等）培训？ 我知道，这就是我修理装配部PMC主管导致的后果。
由于客户不满意，这个会后，公司立即将我调离这个项目-2005年11月。这次对我的打击很大，我几乎失去做顾问的信心。这个事件后，我基本上就心在曹营心在汉，做好了离开该公司的准备。
接手的顾问，由于如我一样，听取错误的建议，一直从装配部着手推进系统进行，很累、也很惨。项目始终不能进行阶段结案，制造部分也没有什么进展。直到我离开的这家公司的时候2006年3月，情况依旧－－连注塑部分销这块也是这样。（我不明白，也不想去问题，这个项目让我太伤心）。


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kedefu2002

　　呵呵，什么事情都不是想象的那么顺顺当当呀，都说成功的路上充满荆棘，做项目不管是软件系统工程还是硬件系统工程，最重要的是在公司里上面领导对你的信任，支持和肯定，因为这样名正言才顺，做事情才雷厉风行，大刀扩斧得起来，形成一种惯性，有些小事，可以一刷而过，不会形成什么阻碍和磕绊；其次是个人的能力，必须得有一定的实力，因为有实力才更沉着，更坚定，可以想到比客户想更多一点，以事实说话才能让客户更信服，当然也有些不开明（开通明理）的客户领导．

kedefu2002

我连着看了楼主的四个生涯感受，了解了不少ＥＲＰ的实施内幕和实质，给我以后的工作准备提供了很多参考，
还有以上只是我个人的一点感受和见解，希望多指点

shfco

jkhjkhjkhjkhjkh

gaoyiming

要学习
多多观察 多多请教 多多记录啊

bol_man

谢谢分享你的宝贵经验，对我们这些新手很有帮助。

radar911

继续下去，坚持到底

erpfans10

生产的实施是很不容易的，生产本身就很复杂，再加上这么一个系统

axiang

ERP系统实施,最关键的就是人了,处好人与人的关系,是成功的基本点.

cylv

参考参考，正在努力学习中

yqzasd

不错,有点曲折了,这才像故事啊