浅谈精益制造模式

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钟耕深，浪潮通软高级咨询专家，管理学博士，副教授，硕士研究生导师。近年来主要从事企业并购与整合、公司战略、管理创新等方面的研究工作，具有丰富的企业管理咨询经验，曾经帮助多家大型企业集团进行业务流程重组、企业管理改造等。

浅谈精益制造模式

——制造型企业提高效率、降低成本的法宝

一、精益制造模式的产生
　　精益制造模式即精益生产模式，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益制造就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存逼近。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。他们在做了大量的调查与对比后，认为丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种创新型的生产组织管理方式，称之为“精益制造模式（Lean Production，LP）”，可以应对美国传统生产方式过于臃肿的弊病。精益制造综合了大批量生产与单件生产方式的优点，力求在大批量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。

20世纪初美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大批量生产流水线一直是现代工业的主要特征。汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业。大规模流水作业在生产技术以及生产管理史上是极具重要意义的。但在二战以后，国际社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品、大批流水方式的弱点日渐明显了。
　　战后日本丰田公司首创了多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的创新型生产模式。经过30多年的努力，终于形成了完整的精益生产方式，使日本的汽车工业超过了美国。在制造、电子、计算机、飞机制造等工业中，精益生产方式也发挥了极其重要的作用，它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。精益制造模式的指导思想是通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，以达到用最少的投入实现最大产出的目的。
日本企业在国际上的成功，引起了各国企业界的浓厚兴趣，各国企业家认为，日本在生产中所采用的精益方式是其在世界市场上竞争的基础。90年代以来，世界各国均非常重视对精益制造方式的研究，并将其应用于生产实践，取得了前所未有的成就。

　　二、精益制造模式的特点
　　（1）拉动式准时化生产
　　以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完后立即可以进入下一道工序。生产中的节拍可由人工干预、控制，但重在保证生产中的物流平衡，每一道工序保证对后续工序供应的准时化。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
　　（2）全面质量管理
　　强调质量是制造出来的而非检验出来的，强调由制造过程中全面、全员、全过程的质量管理体系来保证最终产品质量。如果在生产过程中发现质量问题，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。对于出现的质量问题，一般由相关技术与生产人员组成一个工作小组，协作解决问题。
　　（3）团队工作法
　　每位员工在工作中不仅执行上级的命令，更重要的是积极地参与，并以团队形式开展工作，起到决策与辅助决策的作用。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，以便提高工作效率。
　　（4）充分应用并行工程
在产品设计开发期间，将概念设计、功能结构设计、工艺设计及最终需求等结合起来并行考虑，保证以最快的速度按要求完成工作任务。各项工作由相关项目小组协作完成，进程中小组成员根据各自计划进行工作，定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。

　　三、精益制造与大批量生产方式的比较
　　精益制造和大批量生产各具优缺点，对其进行系统比较可以发现具有如下不同点，如下表：

比较项目	精益制造方式	大批量生产方式
生产目标	追求尽善尽美	尽可能好
工作方式	集成，多能，综合工作组	分工，专门化
管理方式	权力下放	宝塔式
产品特征	面向用户、生产周期短	数量很大的标准化产品
供货方式	JIT方式，零库存	大库存缓冲
产品质量	由工人保证，质量高，零缺陷	检验部门事后把关
返修率	几乎为零	很大
自动化	柔性自动化，但尽量精简	刚性自动化
生产组织	精简一切多余环节	组织机构庞大
设计方式	并行方式	串行模式
工作关系	集体主义精神	相互封闭
用户关系	以用户为上帝，产品面向用户	以用户为上帝，但产品少变
供应商	同舟共济、生死与共	互不信任，无长期打算
雇员关系	终身雇佣，以企业为家	可随时解雇，工作无保障

　四、传统企业的精益化改造
　　消灭浪费是精益企业始终不渝的追求。浪费在传统企业内无处不在：生产过剩、物质不必要的移动、操作工多余的动作、待工、质量不合格返工、库存、其他各种不能增加价值的活动等等。向精益化转变，基本思想是通过持续改进生产流程，消灭一切浪费现象，其重点是消除业务流程中一切不能增加价值的活动。传统企业的精益化可以通过采取如下策略得以实现：
　　第一，改进流程。精益制造利用传统的工业工程技术来消除浪费，其着眼点是整个业务流程，而不是个别或几个工序。应当消除质量检测环节和返工现象，消除物质不必要的移动，消灭库存。
　　第二，改进生产活动。仅仅对生产流程予以持续改善，还不足以实现精益化生产，还需要进一步改善生产流程中的个别活动，以更好地配合改进的生产流程。在没有或很少库存情况下，生产过程的可靠性至关重要，要保证生产连续性，必须减少生产准备时间、机器检修与待料的停工时间以及废品的产生。
　　第三，提高劳动利用率。具体包括两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。提高直接劳动利用率的关键在于一人多能，实现一人多机的前提是建立工作标准化制度，就是通过对大量工作方法和动作进行研究，以决定最有效和可重复的方法。间接劳动利用率随生产流程的改进和库存、检验、返工等现象的消除而提高。库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，便能降低由这些间接活动引发的间接成本，劳动利用率也会相应得以提高。
　　精益制造是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进流程，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费。按照顾客订单生产的同时，也最大限度地降低了库存。精益是一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚。由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价。但是，只要坚定不移走精益之路，大多数企业都能在较短的时间内收回全部改造成本，并且享受精益制造带来的好处。