从管控一体化的角度浅谈企业文化建设——Dante,段德智

bob

                                 从管控一体化的角度浅谈企业文化建设——Dante,段德智
                                                                                        《引言》
       因我近日在Dante,段德智高级工程师，所撰写的鸿文：《九江财兴实施EPICOR 9.05进程——【陆续会上传42份作业指南，敬请期待！】》文后跟帖留言，主要目的要求他，再为《管控一体化》这一议题，撰述另一篇新的专文。稍后他就快捷地以回帖的方式，对我的请求，作出回应：『回复 A-A 的帖子：A-A兄真是客气和催得紧呀，不得不抽出半个小时，为兄写出一文了，文章如下，不记得兄台的电邮地址，实在抱歉！』首先，得衷心地感谢段高工，对ERP100网，就推动《管控一体化》，这一对国家、国民、包括对作者或推动着本人，都将蒙其利的宏伟理念与举措。作出一如既往的热心支持，提供了新的一篇，精彩和言中有物。确实经过一番实践，所掌握的心得。则列述如下的专文。为他的义举，本人只能于此，表示衷心的无限感激！
                  
             
      【以上五幅图解所彰示的涵义正是“企业文化”的特征】

      藉此机会，斗胆地试图为段高工所提出的《企业文化》(Corporate Culture) ，这一很好的议题，作点小小的图文并茂的注释。那就是以我粗浅的个人认知，亦是国际管理大师的共识：在这世界里，任何东西，连人的“心”、知识产权、生产诀窍等等，甚如价值不菲的事和物，都可以被别人偷去。唯一无法让别人盗取的只是：本身的《企业文化》。因为任何一间公司或企业，因应其老板或掌权主管的个性、喜好、思维、本身需要或经营的习惯及手法，都一定会续渐形成其本身，非常独特；不一样而无可代替的特定管治、管理以及经营思想，那这就是自己，才适用的《企业文化》！所以一般在管理上所讲的企业文化涵义，只能被借镜而切不可，被百分之一百，照搬借用！
      吴江注释于20111年，2月，12日：
      电邮地址：aangkong@netvigator.com。，

                                                   《原名：浅谈企业文化建设》

       每家企业都梦想着有自己的企业文化，员工都在企业文化的影响下努力工作，可是企业文化的形成不是一件容易的事情，一般来说企业要想形成自己的企业文化，有三个重要阶段：
       一、制度管理阶段
       这一阶段听到的最多的是类似于：“罚款不是目的”的言语。但是企业要形成有效的制度管理还真不是一件容易的事情，做好下面的事情是必要条件：
      1、先有规矩再有方圆，也就是要有制度，制度的建立可不是一件易事，有以下要点：
      2、要注意制度与制度之间不要打架哟，也就是说要在建立制度时注意体系的完整性，即不要留下灰色的三不管地带，也不要让制度，有冲突性的重叠。
      3、就是所有制度不能空洞，一定是建立在数据的基础上。
      4、制度的建立，要注意企业的管理重点和难点，事务太多，要学会“削峰管理”。
      5、有了制度，执行不到位是通病，所以上点所说要建立在数据上，不要空洞是很重要的，有了制度就要有数据出来，数据出来了才可以检查制度的设定是否合理，从而走PDCA〖PDCA循环，也称戴明环，是由美国著名质量管理专家戴明(W、E、Deming)首先提出的。这个循环主要包括四个阶段：计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)和处理(Action)，及八个步骤。八个步骤是四个阶段的具体化。〗过程。数据的统计是制度得以执行的第一步。
      6、有了数据报表，还要有强有力的追责，有制度有数据没有追责，那就全部白做，设制度还不如不设。所以数据出来了，一定要奖罚对现，追责到位。有很多企业落实不了追责，那是因为你的制度建立有问题，把一个人罚跑了可能是这个人的能力有问题，但是这个岗位的每个人都罚跑了，那就是制度问题了。

            

     【上下共六幅图解所彰示的涵义正是“卓越管理”的特征】
      
       二、机制管理阶段
       再好的制度管理都是有漏洞的，所谓上有政策下有对策，钻制度的空子，那就是政府也是经常面临的，何况企业者乎。
       那么如何补充制度管理的缺点呢，让我们的罚款不是目的真正对现，那就要从机制上想办法了，机制是一个调节器，是一个方向灯，例如：企业在做工艺改进的事情时，再好的制度都是没用的，要充分发挥团队力量，就要形成机制，如果我们设定如下机制：团队改进工艺为企业创造了额外的利润，我们把前六个月或一年的利润总和的三成分给该团队；同时给予很高的精神奖励，例如申请专利。同时，由于工艺改进，我们可以在计件单价上做下调动作，相信工人在同等时间内付出在改进后拿得比在改进前要多，也是会理解单价下调和积极配合工艺改进的过程。
       设立如上机制，为机制打通各个执行层面的环节，可能这个管理就将使企业前进一大步了。
       三、企业文化管理阶段
      有了机制管理，就有了企业的方向指引，告诉大家哪些事做了是对企业对自身都有好处的，做哪些事情是对企业和对自身都不利的。随着机制的完善，企业文化的形成也就水到渠成了。
      

     【以上三幅图解所彰示的涵义正是“团队精神”的特征】
     【以下两幅图解所彰示的涵义正是“管控一体化”的特征】
      
      我以上所阐述的《企业文化》、《制度管理》、《数据与追责制度》、《机制管理》以及《团队力量》等内容，是否等待吴先生所倡议的【管控一体化】理念，将来得以实现时，会被解决得更好？更为有效？更为完善？会更为彻底？

      段德智于2011年，2月，12日仅以30分钟，完成以上专文；
      电邮：ddz100@163.com;
      在ERP100网的个人空间：http://hi.erp100.com/?107404

    《段德智个人简历》
     原名叫段德智、笔名：断开、英文名叫：DANTE。汉族、现居住在江西省，九江市。在九江市，庐山区工业园的《九江财兴卫浴实业有限公司》工作。任职首席资讯长(CIO)、总监兼信息中心主任。毕业于中山大学，本科。ERP技术专家；曾著有一篇，在ERP100网的网上，异常轰动及火红，标题为：《九江财兴实施EPICOR 9.05进程——【陆续会上传42份作业指南，敬请期待！】》，与ERP技术相关的专文。发布在ERP100网上，引起不少网友的热烈跟贴留言，点击率极高。推动《管控一体化》，新加入的积极分子及同道。

A-A

在下感到极有面子及能耐，能敦请到本ERP100网的红人而为本身企业又极忙：首席资讯长(CIO)，Dante,段德智高级工程师，神速地再为由ERP100网的主要负责人之一：Bob所特别专设的《管控一体化》，这一专区板块上，撰写另一篇，如上所列述的论点独到，言中有物的专文。于此特表感激。谢谢！
请让我这不才之而不见经传的小人物，再议论一下Dante在他文内，一再提到的《企业文化》(Corperate Culture)。而西方殿堂级的管理大师，又怎样去界定企业文化，这一议题好了。除了我在以上《引言》中，有这样描述：『在这世界里，任何东西，连人的“心”、知识产权、生产诀窍等等，甚如价值不菲的事和物，都可以被别人偷去。唯一无法让别人盗取的只是：本身的《企业文化》。因为任何一间公司或企业，因应其老板或掌权主管的个性、喜好、思维、本身需要或经营的习惯及手法，都一定会续渐形成其本身，非常独特；不一样而无可代替的特定管治、管理以及经营思想，那这就是自己，才适用的《企业文化》！所以一般在管理上所讲的企业文化涵义，只能被借镜而切不可，被百分之一百，照搬借用！』之外。在管理学上，其实在非一个专题的理论或管理法内容。而只是在管理学中，属每间个别公司或企业本身，在经营的过程中，所慢慢而一步步地，所积集而续渐形成公司或企业，属自己所独有，与别不同的独特现象、气氛、习性、属公司或企业所潜在的无形行为及框框。若有荒谬或不妥之处，还请阅览者或同道，切要指正为要！吴江(Kong)/02-13-2011/23:06。

ddz100

A-A兄不用太客气了，能抽出时间为管控一体化出点力，感到非常荣幸，上文有不当之处还请指正。

A-A

就以上所谈及的《企业文化》一节，想多议论一下。其实有关这个议题，在我于超过十多年前，经不断被实践、改善、总结而形成。继而经实际应用，显得极有成效之后，然后被创立而成为一系列，超过十几集的《A-A管理法》专辑。而后来被提升为《A-A管理暨经营法》，内中对企业文化的概念，多有论述。就算大家浏览一下，本ERP100网的论坛之内，在A-A专栏中的[經營] 栏目内，我有一篇《對内部管理思維作適當調整達致加強營銷的能量》专文，内中有谈及《综合性企业文化》(Intergrated Enterprises Culture)，这一议题。多少与上述的企业文化，有点关系。吴江(Kong)/02-14-2011/12:11。

A-A

回复 ddz100 的帖子

Dante,     我描述和评价段老弟之言非虚，乃出自我肺腑而衷心之真言。正如同道：Joseph所云，推动我所倡议，现在实在已成为ERrP100网，大家网友以及同道的共同所倡议的《管控一体化》理念的地方。而ERP100网，应该是个最佳的平台，确实属不作第二处之选了！皆因ERP技术的路，差不多到达尽头。而下一步非得要跨进《管控一体化》，这一台阶不可。而管控一体化的同路人，绝大部分，应属ERP人。照我这近一年来，在ERP100网中，为推动管控一体化，打滚了近一年的时间。总体发觉ERP100网内，真是藏龙卧虎之地，人才济济。阁下便是其中一位佼佼者，人中之龙。亦是市场推动的高手，文坛中的奇才也！只是还有不少高手，暂在等待适合时机，出击得阶段。而对阁下的美言，绝非我的夸奖而是实事！将来《管控一体化的推动小组》，有阁下作为带头人之一，管控一体化的推动工作，成功是预料中之事。有理由相信，ERP100网的两位巨头：Jacky(纵横四海）以及Bob。包括其他同道，也会认同我这一番话无疑。吴江(Kong)/02-14-2011/13:15

cp3154

如果每个企业能够深刻认识到企业文化的重要性，那么，企业甚至是国家在管理时，必然会少一些面子工程，多一些实干精神！

feet112

读了Dante的 《从管控一体化的角度浅谈企业文化建设》的文章和kong的精彩点评，我真的是受益良多。
Dante的撰文充分的阐述了企业文化在企业管理和建设过程中的重要性。kong更是一语道破了erp在企业文化和管理框架中的问题与不足。我也想说说自己的一些看法，企业文化是与企业发展的历史和成长过程有关的，世界五百强中的企业无论是哪一个都是有着自身的历史和发展过程。做个比喻，福特公司就像一个英国老绅士，而微软就像比尔盖茨一样是个年富力强的中年人。而中国的企业就像一个毛头小子，年轻充满朝气。所以中国企业更需要企业文化和管理制度，去塑造自己的形象。不知道大家是否认同。

A-A

回复 cp3154 的帖子

请让我就年轻有为，且怀有强烈的社会责任感及国家意识的同道：Adam他在同道：Dante上文之后，跟贴留言，提点不成熟的愚见：首先，我要指出的是，Dante就他谈到《管控一体化》这一议题，特意以《企业文化》(Corperate Culture)为题，作为他专文的主题。是个很好的议题。因为要刻意建立有自己特色；有成效；属于全公司人员；又有凝聚力及卓越的《企业文化》，是与优良而属优选的《管理制度系统》，是绝然分不开的。在管理学上，这叫做有意识地，建立一有机制、规范而让员工达致共识而感到自豪的企业文化；与有强烈的个人色彩，如街边的摊档老板、补鞋匠或私人小公司等，无为而因应工作及经营的习惯或漏习所自然而然，形成的企业文化，是有所区别的。因为前一种企业文化，是建基于有意识的公司严明制度之上。而后一中，乃不自知而自我形成的企业文化。未知对否？吴江(Kong)/02-016-2011/12:09。

A-A

回复 feet112 的帖子

就企业文化与管控一体化之间的无缝耦合再进一言

实在出乎我意料之外，竟然于四天前的02-14-2011，通过我本人的安排，由本专设的《管控一体化》专区板块的版主：Bob为Dante,段德智高工，把其所撰述的《从管控一体化的角度浅谈企业文化建设——Dante,段德智》以上的专文,被发布以来。仅仅只有短短四天的时间内。然而点击率，却远远超过1100人次以上。可见Dante以上一文的吸引力和受欢迎的程度。不要说在本版块，仍无任何一篇专文，能出其右。以我作为一个资历尚浅，未有一年的网友来估算，相信在本ERP100网内，以技术性的专文来说，是否也没出现过，如此高点击率的奇迹？其原因是否Dante的专文，标题名字被起得够号召力？又相当吸引？Dante乃文笔高手？是否还是ERP100网的会员、网友、同道。因感到手上所掌握的ERP技术，远远不能满足他们所面对，以管理为重的项目要求需要？因而寻找《管控一体化》理念，或许可最终可解决他们的切身问题？要是Dante他能积极与及时，对任何阅览者的跟帖留言，作出应有的回应。是否点击率及跟帖留言会更多？

好像如下的两位同道的跟贴留言，加上我的两三次跟帖留言。而Dante却仍然没有作出回应。太忙不能顾及？我作为本版块的副版主，谨盼Dante老弟，切要注意这点为要。“拥趸”及“粉丝”(Fans)，得来不易呀。

Adam发表于 前天 02-15-2011/18:19。

如果每个企业能够深刻认识到企业文化的重要性，那么，企业甚至是国家在管理时，必然会少一些面子工程，多一些实干精神！

Joseph发表于 02-16-2011/07:32。

读了Dante的 《从管控一体化的角度浅谈企业文化建设》的文章和Kong的精彩点评，我真的是受益良多。 Dante的撰文充分的阐述了企业文化在企业管理和建设过程中的重要性。Kong更是一语道破了ERP在企业文化和管理框架中的问题与不足。我也想说说自己的一些看法，企业文化是与企业发展的历史和成长过程有关的，世界五百强中的企业无论是哪一个都是有着自身的历史和发展过程。做个比喻，福特公司就像一个英国老绅士，而微软就像比尔盖茨一样是个年富力强的中年人。而中国的企业就像一个毛头小子，年轻充满朝气。所以中国企业更需要企业文化和管理制度，去塑造自己的形象。不知道大家是否认同。 我要再补充的是，任何企业，不是先有《企业文化》，才有管理制度。而是稍有规模的企业，首先则要有意识地，在企业还未完全，正式开始经营之前，就要把公司，所优选、切合实际、可行、而被定下来的管理系统、规章、制度、经营方针与守则。包括档案系统与数据库等相关的事宜，被设定和被建立好。还得要进行三两个月，对员工进行实践性的试行操练，看哪里需要及时地被改进及补救。改正后才算有个运作的基本框架，让所有员工能有规可依可循。而且要每星期或最迟不能超过两周，要定期举行有文字纪录，包括企业的主管、上层人员及中下层的职员代表，关于工作(Operation)和业务(Business)审评、总结经验及改进会议(Evaluation，summarizing experiences and Improvement Meeting)。这种会议，必须要强迫性地要让每个人，都要有备而发言。有建设性的发言，应有奖赏；废话连篇，要惩罚。公司应根据实际的需要，经常要组成不同性质的项目攻关小组，解决关键性的问题。在这种营运方式之下运作的企业，优良的《企业文化》，就会一步步地，自然而然才能被孕育与被形成出来。 其实ERP(Enterprise Resource Planning，即企业资源计划），于上个世纪90年代，被美国一家IT公司，根据当时计算机信息、IT技术的发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代，企业管理信息系统的发展趋势和即将发生的变革，而提出了以上的概念。由 Gartner Group 所开发的概念，描述下一代制造与商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户及服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术，将同时给用户软件和硬件两方面的独立性，从而更加容易升级。但是，ERP本身，不可以取代《管理》。ERP本身更不能解决企业的《管理》问题。而不少企业因为错误地将ERP，当成了《管理》的化身，在ERP实施前，未能认真地分析企业的《管理》问题，寻找其它解决途径，而过分地依赖ERP来解决管理上的难题。 因而最后，不但老的问题得不到有效地被解决。反而又产生了许多，新的问题！最终导致了ERP实施的失败！ 从以上的两段，大家所公认的说明，便应很清楚地明白，优良的《企业文化》，则要靠极为卓越而合乎自己需要的《管理系统》，才可竟其全功！而完全只借重ERP的辅助，则无法可达致这一重任。所以要获得卓越的《企业文化》，则必须要放眼《在企业文化》，与我所倡议，现时则应是ERP100网，以及所有同道所共同倡议的《管控一体化》，互相进行无缝耦合，才可达致所需的目的。而ERP的未来前路，则要靠走与《管空控一体化》相结合的道路！

吴江(Kong)/02-17-2011/11:58。

ddz100

首先感谢大家的跟贴，就A-A兄提到的ERP在管控一体化中的作用，我多年来工作在一线，实在是深有同感。
一、首先，大家都知道ERP的实施成功率大约只有二到三成，而实施成功与否大家都清楚有什么因素在制约着，我就不多说了。就拿实施成功来说，如果不能形成“会呼吸会成长的”体系ERP系统，那实施完了，过不了半年一年的，就又出现各种问题了。还有一点要解决的是，企业在不断发展的过程中，管理会发生变化，如果ERP不能连同改变，那也将会不适应：
所以说：一个企业，特别是在今天，讲工信一休化的年代，有一个专属于企业自身的信息部门或中心就是非常重要的；我们很多软件公司的高级顾问，为了项目而做项目，没有注重辅助企业成立自身的信息团队建设，导致项目验收成功了，而再过一年去看企业，又出现问题了。有多少项目实施就是因为企业方的项目经理（信息化牵头人）的频繁变动而反反复复。
二、ERP只是一个工具，如果按比例来说，我个人认为他只值1元钱。工具要会使用，不同的人使用的效果不同，特别是那种复杂度很高的工具。ERP项目只有成功了才可以为企业助力创效，如果不成功，工具也就没有用了，还会占用人力成本去看护他。ERP的实施才是最值钱的。所以选型中，把握住这一核心思想，企业方和软件方就真的不会为项目而去做项目了。
三、没有ERP一样可以管控一体化，工具有很多，用EXCEL都可以做出小型ERP来，所以不是每个企业都要上ERP的，特别是小企业，管理上不来，你买了ERP也是无用的，就像一未成年小男孩，你帮他找了个老婆回来。
四、真正的还是管控一体化，在管理中，要有管控一体化的思路去做事，要有战略、人力团队、企业文化建设这三要素并具让他不断发展完善才是最重要的，而其它的任何工具只不过是一个充分而不必要条件。

ddz100

MRP的逻辑算法有不少人知道，可是为什么用起来总是不如人意呢？
大家试想，如果仓库不及时处理良品检验结果，如果工单不及时关闭，如果客户变更不及时处理，MRP能起作用才怪了。而让仓库及时处理，工单及时关闭，客户变更及时反应，这就是软件没法去做的事了！

yyj100

读了Dante的从管控一体化的角度浅谈企业文化建设》,如果每个企业文化都以文中三个重要阶段形成或做到位了,那企业文化的管理则就是件容易的事.每个企业往往在企业文化管理方面都有着一定的缺陷,想走顺则不是件容易的事哟！

A-A

回复 yyj100 的帖子

我想利用这个机会，为同道：Benson(YYJ100)以上的跟帖留言，他对《企业文化》的描述，作点肤浅的注释：正如我在以上几则跟帖留言之中，多番表示过。根据国际管理大师的共识。企业文化(Corperte Culture)。是每间公司或企业，在运作过程之中，慢慢而续渐地，才一步步形成的一种，比较抽象的软操作或运作习惯及气氛环境。而绝对不是一种管理制度、规章。甚或非营运或工作上的指引。因此，在西方世界，管理殿堂里，称这种现象，为《企业文化》。未知我以上的注释，对否？Kong/02-20-2011/18:01。

feet112

“首先感谢大家的跟贴，就A-A兄提到的ERP在管控一体化中的作用，我多年来工作在一线，实在是深有同感。
一、首先，大家都知道ERP的实施成功率大约只有二到三成，而实施成功与否大家都清楚有什么因素在制约着，我就不多说了。就拿实施成功来说，如果不能形成“会呼吸会成长的”体系ERP系统，那实施完了，过不了半年一年的，就又出现各种问题了。还有一点要解决的是，企业在不断发展的过程中，管理会发生变化，如果ERP不能连同改变，那也将会不适应：
所以说：一个企业，特别是在今天，讲工信一休化的年代，有一个专属于企业自身的信息部门或中心就是非常重要的；我们很多软件公司的高级顾问，为了项目而做项目，没有注重辅助企业成立自身的信息团队建设，导致项目验收成功了，而再过一年去看企业，又出现问题了。有多少项目实施就是因为企业方的项目经理（信息化牵头人）的频繁变动而反反复复。
二、ERP只是一个工具，如果按比例来说，我个人认为他只值1元钱。工具要会使用，不同的人使用的效果不同，特别是那种复杂度很高的工具。ERP项目只有成功了才可以为企业助力创效，如果不成功，工具也就没有用了，还会占用人力成本去看护他。ERP的实施才是最值钱的。所以选型中，把握住这一核心思想，企业方和软件方就真的不会为项目而去做项目了。
三、没有ERP一样可以管控一体化，工具有很多，用EXCEL都可以做出小型ERP来，所以不是每个企业都要上ERP的，特别是小企业，管理上不来，你买了ERP也是无用的，就像一未成年小男孩，你帮他找了个老婆回来。
四、真正的还是管控一体化，在管理中，要有管控一体化的思路去做事，要有战略、人力团队、企业文化建设这三要素并具让他不断发展完善才是最重要的，而其它的任何工具只不过是一个充分而不必要条件。”

Dante 的肺腑之言道出了很多从业者的心声，对于ERP的实施和后续完善、优化是企业面临的一个非常棘手问题。同时也暴露出了企业管控方式变化后的一种不适应。ERP软件作为一种管理工具，融合了优秀的的管理理念和丰富的信息架构以满足企业管理的需要，并为信息的存储和分析提供了支持。可是为什么失败了呢，实施之后出了很多问题呢？如Dante所言，管理上不来。而我们提到的管控一体化思想也正是要寻求这方面的突破，形成标准，形成丰富的管理层次和体系结构。以满足企业管理需要，国家决策分析的需要。兼顾数据的相对透明和保密。完善了管控的紧密结合，企业文化也就自然形成了，企业的竞争力也就上来了。
积极互动，求进步，互通有无，学知识。

A-A

回复 ddz100 的帖子

Dante老弟，   请容我稍待些时，自会给老弟以上两则跟帖留言，所发表的非常精辟而独到，一针见血的宏论，作出配合的应有支撑无误！Kong/02-22-2011/23:57。

ddz100

不是太忙，下面简单谈一下来料检验中的内控机制：
大家在实施ERP时，或是对企业进行管理时，都会碰到一个问题，就是来料检验，
我们可以把供应商看成是我们的外围资源，和自己企业的生产线是一样的，不是无限资源，
一定是有限资源，而且品质总是与成本成反比的，
如果企业的品管部门，一味按技术标准所转化的品检标准来做，经常会出现把供应商卡死，
带来的是成本增高或是供应商的产能大打折扣，
而我们的客户整体的品质要求，在这一来料上是不一定会如此严格的，所以针对不同客户，及针对不同
物料，完全按检验标准的上线来检，只会形成品管部门永远无责任，生产产能严重受阻，那么，如何处理呢？
我们的做法是，来料检验分合格品、I级受控（检验员）、II级受控（主管）、III级受控（经理）、不合格五类，
要因来料不良进行退料，需要进过前面的受控，如果III级都无法受控就判定为来料不良，退料给供应商，但是，
不合格批次率不仅考核采购，同时也考核品管，也就是说退一次料，就要影响品管的工资和采购的工资，
所以品管是不会轻易退料的，能受控还是受控接受为好。但是受控后的物料，在生产过程中出现不良及发货到客户引
起索赔性扣款质量投诉，就表明受控失败，同样会考核品管，影响品管的工资。所以这一内控机制，
就对品管部人员提出了更高的要求，
一方面：他要去控制供应商。（有很多企业的品管认为供应商生产过程中的品质是采购的事，品管不管，这是大错）
二方面：他会在品质上走钢丝，用最低的成本去控制客户的品质要求。
三方面：他要对自己各级受控的来料负全责

ddz100

那么就上贴中的ERP实施，就需要在品质模块做一些定制，要对物料的状态进行品质标识，让系统能够全程跟踪。以提供考核数据。

A-A

回复 ddz100 的帖子

Dante,        我没估计错误的话，阁下原来的大学本科专业，应是Computer Sicence以及Automation Control？所以，应对计算机的软及硬件，均熟识？而对ERP这类的软辅助技术，以及有关管理系统，是在阁下投入了工作之后。因工作上的需要，才续渐摸索而熟识起来？因此，阁下的技术背景，基本与同道：Joseph相类似。比较全面，属多面手的通才。只是阁下的经验，更为老到就是了？为何我倡议(绝非创意)我个人所构想，与别不同的《管空控一体化》理念。其原意就是要集中，强调在管理这方面，需下极大的功夫。其实任何作为营商、生产、提供服务、甚或作为管治的企业或机构，采用由计算机为基础而驱动的各式各样，一切不同种类的自控项目或作常态方面，经常用途的自动控制。不管其涉及前端现场，下位的实际操作或上位的管理层面的运作。都与管理模式，息息相关，不可分割。而关系，极为密切。没有于事前，预早思量妥当与铺排好，符合本身需要，实际可行。先进而有效的管理模式。而同时还要真正不懈，坚持不断与时并进，做出不间断的改进、提升及实际使用的话，什么自控以及管理，都通通是空谈！因此，这就涉及企业本身管理层及高层人员的质素、运作思想、企业文化、团队精神的范畴矣。不止ERP、SAP。甚而包括《管控一体化》，都属软工具的一种，是否被人善用，才是产出效果的关键所在！故此，正如毛主席说过的一样：人的因素，才是窍门，才是关键！未来所达成的管控一体化标准，纯是个非常卓越，不可多得的载体。其真正的价值与无价宝，就是属延伸这部分。而必需同步建立，超前属超越现时国家级，规模极为庞大无比的多站点，作群体而并行式，实时并无缝式联网的【中央数据暨智库平台】(Platform of Central Data base and Thinks Tank)。同时还须匹配，能接近实时的极高速联网以及可无缝地互相兼容。达到现时使用中的互联网(IT)，快上不知多少倍。达至极速及瞬间，就可以互联讯息的速度。将被散布在全国各主要地区与重要城市。应对无限的应用，将可提供多功能，作群体联结而属平行运行的【中央网络暨运算中心】(Central Net-Working and Computing Center)服务。届时其能量，将会比目前，雄霸天下的Google，强大不止双位数的倍数。到时，《管控一体化》的超乎想象的特殊功效，才会被显现出，极大而不可思议的能量，那完全可以期待之事无疑。未知Dante阁下及Joseph阁下二人，觉得我以上的描述，是否属狂想？Kong/02-26-2011/14：49。

pathwide

有一段时间没有来这里了，今天看《从管控一体化的角度浅谈企业文化建设》一文更让人深受鼓舞。同时感谢吴江先生，带领大家把管控一体化的研究提到更高的一个层次。

A-A

回复 pathwide 的帖子

Patrick，      非常高兴及欢迎阁下，因贵夫人正怀孕、待产、诞下孩子、上项目等事项。阁下的确没有在管控一体化这板块，没有动些时。欢迎阁下归队，再为推动管控一体化，贡献一己的力量。谢谢！Kong/02-27-2011/11:23。