浪潮化工版典型客户

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如下

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“富菱”的信息化应用效应

走进江苏富菱化工有限公司经理办公室，首先看见的是公司总经理翟继业正点击着桌上的一台电脑，用电话向下属质询有关情况。之后他向记者解释说，他发现“系统”上有一笔帐没有“拍平”。
富菱化工有限公司的前身是富丽化工有限公司，2001年10月份与日本三菱集团合资、合作后改称富菱。去年最后2个月销售额为2400万元，利润160万元。不过这个数字不是本文重点所要关注的，我们对公司在去年10月后上的一套ERP（企业资源管理计划）系统为企业带来了什么和多少效益更感兴趣。
也就是一开始提到的那个“系统”，富菱公司软硬件共投入约110万元。从硬件上看，这套ERP系统除翟继业掌握的主控电脑外，其余29台电脑分布于销售、采购、库存、人事、财务等各个管理环节上，联网之后，整个系统构成一个企业局域网。从软件上看，整个软件系统将企业几乎所有管理环节，以一个个软件模块的形式集成在一起，用翟继业的话讲，[url=]有了这个[/url]ERP系统，企业的人财物、产供销，就真正是“尽在掌握”之中了。[zzf1]

使用这套ERP系统到底使富菱化工得到了什么实惠呢？作为一个较先尝到甜头的人，翟继业对自己下大本钱投资的这个ERP系统表示十分满意。说到实惠，他举了两个简单的例子，一是[url=]库存从原来的平均[/url]45天降至目前的48小时，而原来往往需要准备2000万元的流动资金目前约700万元就足以应付了[zzf2]
。
翟继业以企业经营者的身份，对企业的信息化应用对企业经营产生的影响作了较全面的分析。
“一是市场反应快”，真正做到以销售（订单）为龙头组织生产。在系统的销售模块上，什么产品在近期内多大销售量，都能迅速地反映出来。
“二是规避风险好”，这主要反映在库存管理方面，因为化工产品的价格波动非常地大，这一点对象富菱化工这样的化工类企业来说有着十分重要的意义。库存包括原材料库存和产成品库存，在原材料库存方面，企业有约100多种生产原料，以前企业为了保证仓库里生产原料不断货，往往每种要备足45天左右的原料库存，现在仓库里什么原料还有多少，在电脑上反映得一清二楚，哪种原料少得不足2天的生产需要了，采购部门可以随时加以补充。以前大量积聚原料库存，由于原料价格的波动，每年都有约30-40万元的资金浪费。翟继业说，但也不是库存越少越好，而是应该掌握弹性库存，根据自己的预测，原料看涨时，可以尽量多准备库存，原料看跌时，可以相应保持一个较小的库存。而这一切都只是众所周知的常识性理论，用以前传统的管理方法，各方面要处理的事情千头万绪，往往会延误时机，而信息管理系统给企业规避风险提供了游刃有余的空间。
“三是占用资金少”，这一点库存管理水平和财务管理水平的提高有密切的关系。库存由40多天降到2天左右，大大减少了库存对企业流动资金的占用；另一方面就是系统的财务管理模块对企业应收帐款等的管理水平明显提高。[url=]应收帐款不能及时处理，企业可用资金就会相应减少，积累到一定的量，会严重影响企业的运行。同时，[/url]ERP系统能在产、供、销各个环节设置关口，实现了财务的透明化管理：一笔帐目如果有问题，在整个系统中肯定是会被“剔”出来的，就是说在ERP系统中，假帐是做不了的。[zzf3]

“四是可以实现弹性化生产”，由于富菱公司的ERP系统目前尚处于磨合期，生产模块还没有被应用。据翟继业介绍，当现有系统被各个部门环节熟练运用之后，加入生产模块，即整个系统将深入到生产车间里去，将生产环节纳入统一管理，到时，这套ERP系统将发挥更大的威力。
富菱化工在企业管理上的信息化应用，使企业做到了“精确化管理”，企业产供销、人财物等的各方面信息得以迅速地集中、处理和反馈，使企业的管理效率大大提高，有句话说“管理出效益”，由信息化应用而带来的高效率的管理使这句话得到了更好的印证。

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中国核工业部建峰化工总厂

ERP项目实施报告

1.
实施背景中国核工业部建峰化工总厂(以下简称816厂)位于重庆市涪陵乌江之畔白涛镇，是中国核工业集团公司所属大型国有企业。建峰牌尿素已成为重庆名牌，国家尿素免检产品。建峰牌金属锰2000年在泰国曼谷获国际金象奖。由于816厂生产经营不断取得新成绩，1997年4月荣获全国五一劳动奖状，1999年进入重庆市五十强，2000年获重庆市级文明单位。
为提高工作及生产效率、降低成本，在企业领导的重视及支持下，816厂很早就开展了企业信息化的规划及建设并取得了较大的成绩。但由于旧系统本身来自部门需求，没有从企业整体角度来解决整个企业的问题，所以也存在不足之处。具体如下：
1）各个部门系统相对独立，各自形成自己的信息孤岛，不能为企业决策者提供全面、实时、准确信息，供决策层决策参考；
2）各个部门在建立应用系统时，没有一个统一的规划，各相关部门之间软件系统不能实现无缝连接，相同的数据不能实时共享，造成同一单据重复录入，使操作层停留在重复、单调的手工录入单据；
3）现行系统基本局限于财务核算层，需要向业务及管理分析上拓展；
4）由于使用的数据库和编程工具比较落后，不能达到企业管理大数据量、数据共享、多人同时操作的要求。同时，由于数据库的限制，各单位和总厂财务处也不能做到数据传输，仅仅是代替手工记账没有真正实现管理的功能；
5）816厂没有做过详细的信息代码分析和设计，没有一个信息代码的标准，导致信息代码应用很不统一，这使得各部门之间数据交流与信息共享非常困难。
随着中国加入WTO，企业今后面临国际化市场的激烈竞争，如何及时掌握生产经营所需的各种信息是十分重要的。没有信息的支持，就不能对市场变化做出准确的预测和灵敏的反应，更谈不上科学的决策。要使企业有长足的发展，就必须利用先进的手段，加强内部管理，改变现有的生产观念和管理模式，提高企业的竞争力。采用企业资源管理系统（ERP）就是一个很好的途径。它可为企业提供投资管理、风险分析、跨国家跨地区的集团型企业信息集成、获利分析、销售分析、市场预测、决策信息分析、促销与分销、售后服务与维护、全面质量管理、运输管理、人力资源管理、项目管理以及利用 Internet 实现电子商务等功能，企业能利用这些工具来扩大经营管理范围，紧跟瞬息万变的市场动态，参与国际大市场的竞争，获得丰厚的回报。

2.
目标与范围2.1.
总体目标：JF-CMIS第一期的总体目标就是建设一套适合816厂使用的、先进的、成熟的ERP系统，通过ERP系统的建设，能够加强816总厂对所有分厂财务数据的监督和控制、对物料业务数据的分析和统计，为领导的决策提供支持，从而提高企业的管理水平。
2.2.
详细目标：1）支持数字化辅助决策，提高管理的高效性和有效性

通过领导查询与分析系统，在内部信息的综合基础平台和关键指标体系上，实现内部数据的集成，具有灵活的分析数据、形成报告的功能以及强大的查询功能，从而可以按照生产、经营、财务等类别进行数据查询，完成公共信息查询，销售信息查询，物供信息查询，市场信息查询，银行借贷查询等，并产生经营总括表、资金日报、销售日报、订单日报、资金预测报告、经营费用报告等统计报表。通过本系统能够充分了解816总厂的具体管理、经营状况，有力地支持了领导的战略决策。
2）支持发展战略相适应的组织体制


以流程为中心的、基于责任的母子公司组织体系结构是总厂采用法人治理，建立总厂运行模式中体制改革的关键，因此总厂管理信息系统将在理顺总厂管理流程的基础上，支持总厂机关的管理方式由职能管理向流程管理的转变。同时，在理顺内部交易和内部往来的基础上，通过建立在集中式财务管理系统支持内部会计体系的运行，实现对组织体制变革的支持。
3）实现财务与业务的一体化运作

财务与业务一体化是企业管理控制的关键，总厂管理信息系统实现财务和业务的一体化，在计划和操作二个层次的集成。即：计划层次中的预算计划、资金计划、采购计划、项目计划等企业计划的一体化和操作层次中的生产进度、库存、项目进度、应收应付账款等的一体化。通过财务与业务的一体化的运行，实现资金流和信息流的集成。
4）实现物流、资金流和信息流的统一

以物流为基础，资金为主线，财务为中心，实现物流、资金流和信息流的统一。
5）逐渐降低库存，减少库存资金占用

信息系统的建立可以加速物料的流动，减少库存积压、降低库存成本，进而降低产品的成本，提高市场竞争能力。
6）提高企业的管理水平

通过信息系统的建立，可以转变企业的管理人员特别是高层管理人员的思想观念，随着信息系统的不断被广泛使用，和人为干扰因素的减少，企业的管理水平将会逐渐提高。
2.3.
项目范围：业务范围
业务范围包括了财务、供应、车间、销售、设备及领导决策
功能模块范围
功能模块范围包括了集团财务系统、物流系统、设备系统、领导决策系统四大部分：
Ø
集团财务系统：包括了《账务管理子系统》、《辅助管理子系统》、《报表管理子系统》、《工资管理子系统》、《财务分析管理子系统》、《财务预算管理子系统》、《现金流量表管理子系统》、《预算汇总管理子系统》、《汇总报表管理子系统》、《中央控制管理子系统》、《结算中心管理子系统》、《固定资产系统》
Ø
物流系统：包括了《采购管理子系统》、《库存管理子系统》、《销售管理子系统》、《存货管理子系统》
Ø
设备系统：包括了《全厂设备管理系统》
Ø
领导决策系统：包括了《领导查询与决策系统》
2.4.
组织范围总厂18位高层领导；
总厂财务处及下属企业的23个财务科；
总厂设备处及下属企业的23个设备科；
化肥厂的生产车间、物资管理部门；
物资公司的供销科、物控部及8个库存地；
销售公司的销售部
2.5.
关键需求我们在816厂各部门现行管理模式以及工作流程的状况的基础上，对现行模式中的问题进行了分析，更详细的提出了如何利用软件优势来解决这些问题。同时对现行系统以及816厂的现行管理模式、运作模式进行深入细致的调研和分析。通过分析，找出现行系统以及管理中存在的主要问题、物流运行模式中的瓶颈，针对这些问题提出切合实际的解决方案，理顺企业的业务流程，从而推动企业信息系统的高效、有序、持续发展。另外，通过对816厂各类信息、数据进行统一的分类编码，能够提高处理数据的效率和精度，提高数据的全局一致性、唯一性，方便人和计算机之间以及各部门之间的信息交流。
经过进行多方面了解和认真研究，认为816厂管理信息系统的需求为：以财务管理为核心、物流管理为切入点，推动实施内部ERP管理机制，从而实现企业采购、研发、生产和销售信息的快速反应，提升整体管理水平。物流管理系统就是要实现物流、资金流和信息流高度统一，目的是整合业务流程、提高工作效率，堵塞管理漏洞，降低库存资金占用，降低采购成本和销售成本，控制市场风险、完善考核机制、预测市场发展。
3.
总体方案我们结合816厂的实际情况和将来的发展方向，把我们的软件和816厂的管理模式和需求融合到一起，从集团财务角度我们将建立三大体系：“资金管理体系、预算管理体系、资产管理体系”，做到三大统一：“统一标准数据、统一权权限控制、统一操作规范”。从业务的角度，我们将做到：“优化业务流程、降低企业经营成本、提高销售能力”，从管理的角度，将建立起一套“信息共享辅助决策系统”。
4.
效益分析ERP对企业的影响是全方位的，效益也是多方面的，除了可以计算的经济指标外，还有一些没办法计量的管理效益，有的是通过其业务的影响而带来的经济效益。例如企业的经营机制的改革、业务流程的优化、员工素质的提高、用人制度的改革及企业文件建设等方面带来的隐性或长期的效益。同时，ERP项目不是一个单纯的计算机项目或生产线项目，而一个管理项目，如果在系统刚上线，或在前期短短几个月内就想收到很大的效益也是不可能的，所以说它是一个不断优化，不断收益的过程。
4.1.
提高工作效率、改善工作质量ERP系统的顺利上线，最明显的效果就是极大提高了工作效率，平时工作中的实物（例如各种单据）的传递、业务流程（例如审批流程）等都由以前手工填制，人工跑腿的方式转变到计算机网络处理模式，只要单据存在于系统中，按照规定好的流程走下来，以前人工可能需要一天时间，现在只需要几分钟即可搞定。同时，以前人工填制的单据很容易被篡改或误认，而现有发货人员只要打开计算机一对照，OK发货。
另外，以前由于在业务流程中的中间单据都是人工制作，很容易出现多方核对不准的现象，而现在所有单据的入口只有一个，其他单据都是自动生成，准确率不言自明，并且避免很多相互脱节、扯皮现象。
再举一个简单例子：销售部门的提货单一开，即可以直接生成销售出库单，经审批后库管人员即可以直接出库；财务人员每月末鼠标一点，本月的物料出库成本即可计算出来，并且生成转帐凭证……
4.2.
人员素质的提升人员素质的提升在于技能的提高、思想意识的转变。很多人员从以前不敢碰计算机，到现在的熟练操作体现了人员技能的提高。参与ERP实施的部分操作人员一般经历过三个阶段：害怕软件系统、讨厌软件系统、离不开软件系统。
另外，人员思想意识的转变体现在对软件系统的最终接收上，因为有了竞争意识、有了自我学习的意识。ERP系统本身具备知识转移的目的，通过大量培训及实际操作，人员对系统的接收，表明了对工作流程、管理思想的认可，在潜移默化中提高了对ERP系统的理解与掌握。例如化肥厂的业务人员，在基本业务流程通顺的情况下，企业自身的问题也逐步暴露出来，他们主动思考如何加强管理，再优化流程，堵塞漏洞，这种发现问题主动思考解决办法的人员，只有在信息化有了一定的成效，才有精力和时间去思考、讨论。在企业中人才是第一位的，企业具备了一支高素质、敬业爱岗的人员队伍，是企业长期发展的源动力。
4.3.
实现信息一体化本期项目的实施完成了各分厂、各部门、各系统之间的信息化集成和共享，从物料的采购到库存、存货再到财务，从销售到库存再到财务，从设备系统到固定资产系统，从设备备品备件的采购需求到采购系统，信息高度集成。例如物流系统中的往来客户与财务系统中的往来帐户进行数据共享，避免了双方无法按单位名称核对的现象。信息一体化不仅保证了数据的准确性，而且极大提高了数据的可重用性，避免人为错误，同时也保证了数据的可追溯性。

4.4.
加强管理ERP系统的成功实施，使企业的信息管理由以前的垂直模式向扁平模式转变，从而使企业领导获得所需信息数据快速、准确，最终提高企业管理的反映速度。
通过实施ERP项目，发现了企业中的不合理业务流程，采取了加强管理制度与ERP优化流程双管齐下，及时解决企业中存在的‘跑、冒、滴、漏’。例如化肥厂各车间到物资公司仓库领料时，不再是打借条的方式，而是需要化肥厂相关部门在限额领料单上签字后作为仓库发货凭据。化肥厂各车间在月底时，本车间剩余的领用物料必须通过ERP系统进行假退库处理，以反映真实的物料消耗。
4.5.
降低成本、增加利润最明显的就是随着管理的逐步加强，采购物料的成本及库存成本在降低。
由于在需求计划生成采购计划时，考虑到了安全库存及当前库存量，生成的物料采购计划合理有效，避免了采购的盲目性。
采用了比质比价采购管理，降低了采购风险，使采购成本及物料质量最优化。
通过对库存物资的货位、批次管理，使物料明细一目了然，使库存物资的存放搭配最合理，调度周期最短，从而节约了运输成本及人工成本。
根据APICS对企业应用ERP的经验统计分析，应用ERP的企业一般在降低库存方面的效果为：降低库存资金占用15%----40%，提高库存资金周转次数50%----200%，降低库存误盘误差，控制在1%---2%。

4.6.
第三方意见该项目通过了重庆市科委、经委的技术签定及科技成果验收，下面是验收报告的一部分：

八、验收专家委员会意见

2003年6月17日，重庆市经委和重庆市科委在涪陵区联合组织了“中国核工业建峰化工总厂综合信息管理系统” 专家验收鉴定会。与会专家组成了系统测试组、资料审查组，对该项目进行了全面评估。听取了项目组的工作报告、技术报告、测试报告、用户使用报告，经讨论达成以下一致意见：   1) 该项目完成了项目的总体规划和总体设计，为项目的实施奠定了基础；   2) 完成了企业信息编码体系框架，为各企业信息化子系统的最终集成服务；   3) 采用ERP技术及软件，利用企业宽带网和数据库技术，实现了公司内部管理信息资源的集成和共享，首先建立了全厂财务管理子系统及相关的数据库。   4) 建立了供应、销售、库存的物流系统，实现了全厂物流信息、财务信息的集成与共享，提高了信息管理的效率。   5) 建立了设备管理子系统，初步实现了设备采购、建档、折旧、维护的计算机集成管理。   6) 初步实现了以年产30万吨合成氨、52万吨尿素的大化肥生产过程的信息集成等。   7) 完成了劳动人事管理系统和生产统计、查询系统。   8) 实现了领导综合信息查询系统，能为企业的决策提供及时、准确的信息。   该系统从集团财务角度建立了三大体系：“资金管理体系、预算管理体系、资产管理体系”，做到了三大统一：“统一标准数据、统一权限控制、统一操作规范”。从业务的角度做到了：“优化业务流程、逐步降低企业库存成本、保证数据唯一且准确”，系统组织实施方式科学规范、富有特色。从管理的角度，建立起了一套信息共享辅助决策系统。项目组提供的文档齐全。该系统总体上达到了流程工业综合信息管理应用领域国内先进水平。   建议：在加强现有子系统应用的基础上，完善其它子系统。采取有力措施，稳定现有信息化工程人才。            主 任（签名）      验收专家委员会      副主任（签名）       年 月 日

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ERP理顺三流

―――齐鲁化纤实施介绍

　　齐鲁化纤集团在ERP选型时，对市场上的ERP软件产品进行了调研和分析。经过讨论和筛选，最终采用了浪潮通软的ERP解决方案。项目实施一年来，齐鲁化纤理顺了企业物流、资金流、信息流，形成了良好的管理环境。
　　完成从粗放型到精细化管理的演进
　　早在8年前，齐鲁化纤集团就花巨资上了一套MIS系统，但由于种种原因，一直没有得到很好的应用。大部分单据还是手工填制，只有部分部门采用了微机管理，信息流转的不畅和滞后，造成企业运营成本加大，经营风险增高，“信息孤岛”效应也阻碍了企业的协同运作，于是，齐鲁化纤决定上马ERP项目，并痛下决心应用这套系统。
　　根据齐鲁化纤一些特殊的需求，浪潮通软进行了客户化修改和调整，对不标准的做法，进行了统一的管理，重新梳理了业务流程，使企业完成了从粗放型到精细化管理的演进，业务的处理也由计算机操作处理替代手工管理。这套系统不但及时地处理了业务，同时还实现了信息集成和共享。
　　在项目的实施过程中，齐鲁化纤对管理职能也做了相应的调整，对一些需要统一处理的工作进行了限定，例如物品代码信息的定义，由各有关部门提供信息，具体负责人员采集各环节提供的信息，通过协调后，进行处理，避免了各业务环节各自为政；通过物品领料操作的运用，实现财务费用各业务环节分摊考核功能，，控制了费用的发生；销售、采购和应收、应付的连接为企业财务管理中供应商的应付款生成、客户的应收款生成提供获取渠道等等。
　　顺畅信息提升管理
　　通过实施ERP，信息的顺畅使齐鲁化纤集团的管理效果在不断地提升。
　　实现信息共享 采购、仓库、销售、质量、生产计划和财务等相关业务部门，实现信息的集成和共享，解决以前部门之间协调困难的问题。比如：生产计划部门可以根据销售定单和预测，制定月度主生产计划（MPS），根据月度主计划安排生产，根据MPS、BOM和库存信息,并考虑能力计划，进行MRP运算，根据运算结果，生成作业计划，下达到车间，并生成领料计划，下达到仓库，同时还生成建议采购计划，下达给采购部门。在整个从计划制定到完成采购入库的业务过程中，由软件系统将各相关的业务部门有机地结合起来，各部门协调运作。
　　加速资金周转 实施浪潮通软管理软件以后，企业实现全面资产管理，对库存与存货实现严格控制，使企业库存降为最低，减少存货资金的占压；同时，资金管理的加强，缩短产品交付周期，加速了资金周转。
　　规范基础管理 在浪潮通软Prolution流程行业版管理软件基础上，集团建立了企业基础信息管理平台，规范了基础管理与运作方式，推动了企业管理流程的规范化、制度化。
　　背景
齐鲁化纤集团是山东省及济南市6大重点企业集团之一,现有成员企业30多家，总资产80亿元,职工近2万人。是一个从化纤原料，纺织、染整到服装加工生产一条龙的综合性的大型企业集团。
　　济南齐鲁化纤集团有限责任公司是齐鲁化纤集团的集团公司，是国家520家重点企业，总资产43亿元，资产负债率为48％，银行信用等级为AA。主要生产装置从国外引进，实行计算机控制和管理，技术先进，自动化程度高。目前主要产品：精对苯二甲酸（PTA）、聚酯切片（PET）、涤纶短纤维、涤纶长丝。公司投产以来。坚持从严治厂，实行科学管理，努力提高企业参与市场竞争的整体素质，取得了良好的经济效益，先后被评为山东省管理示范企业、全国纺织工业双文明建设先进单位等光荣称号。公司还通过了ISO9002质量体系认证、ISO14001环保体系认证、ISO10012计量检测体系认证、国家和挪威船级社职业安全管理体系认证，档案管理达到国家一级标准。

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浪潮通软ERP力助建材行业实现企业信息化

----山东金塔王集团ERP项目实施报告

华北大区 王光太

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一、 企业简介
山东金塔王集团是以水泥生产经营为主，产业涉及U-PVC钢塑共挤型材和门窗、塑钢门窗、房地产开发、进出口贸易等领域的，集科工贸于一体的大型企业集团。集团拥有固定资产3.8亿元，是中国500家最大的建材工业企业、全国水泥质量百佳企业、山东省建材行业AAA特级信誉企业、山东省建材行业经济行业标兵企业；是世界银行推进中国清洁生产示范企业。产品被广泛应用于上海南浦大桥、京福高速公路、京沪高速公路、厦门国际机场等国家重点建设工程。并作为国家水泥出口产品，远销东南亚国家和地区。
山东金塔王集团领导较早注意企业信息化工作，早在1999年即开始实施一国外ERP软件，由于多方原因，项目没有成功，后领导多次经过选型，最后决定由浪潮通软负责实施通软ERP。
二、 实施综述
　　该项目自2001年7月份开始实施，历经半年的时间，采用总体规划，分步实施的原则，实施了财务、供应、生产计划、库存存货、销售、成本核算等模块。基本实现了整个企业的信息化管理。
（一） 成立项目小组
　　为推进项目的顺利进行，保证项目的成功，成立了由浪潮通软和金塔王领导组成的项目领导小组，成立了由浪潮通软项目经理和金塔王项目负责人为领导的项目实施小组，成立了由金塔王具体业务部门领导为主的业务小组，成立了由以浪潮通软开发人员为主的二次开发小组，成立了以市场人员为主的商务小组。各小组形成一个整体，为项目的成功提供了组织上的保证。
（二） 项目动员
　　在项目实施前山东金塔王集团总经理召开了项目动员大会，强调了项目实施的重要性，并要求各业务部门全力配合，确保项目实施的成功。为了使各业务部门增加项目实施感性上的认识，又组织了一次外出参观其他企业实施ERP的情况，通过参观，使业务人员了解到了项目实施中需注意的问题及实施后产生的效果，调动了项目实施的积极性。
（三） 项目调研
　　我们分业务部门分别进行了财务、供应、生产、库存存货、销售、成本、质检等部门的业务调研，形成了项目调研报告，项目调研报告中，对金塔王各业务部门的现状进行描述，并指出了存在的问题，提供了软件的解决方案。
（四） 软件培训与考核
　　我们组织了三期培训班，第一期财务培训班、第二期物流培训班、第三期生产计划、质检、成本核算培训班。每一期准备的培训讲义和培训练习题，都是结合山东金塔王集团的实际业务和实际数据精心编写的，取得了很好的培训效果，每个人员都顺利的通过了培训考核，为项目的实施成功奠定了基础。
（五） 软件模拟运行
　　结合金塔王的实际情况，我们在会议室了组织了模拟运行，各业务部门集中在一起，根据模拟数据，按业务流程从初始到正常业务运行了一遍，根据运行了情况，提供了二次开发需求报告，也理顺了各部门的业务流程，避免了实施中走弯路。
（六） 基础数据准备
　　项目实施是否成功的关键因素之一是基本数据的准备，为了进行基础数据的准备，仓储部门进行了实物盘点，各业务部门与财务进行了全面对帐，确保了数据的准确性。为了数据的规范，又重新制定了物料编码，在基础数据准备阶段，各部门都付出艰辛的劳动。
（七） 软件初始与正常运行
　　经过前段的准备，开始进行软件的初始，进行参数设置，业务基数数据录入，正常单据的录入，财务、供应、生产、销售、库存存货、成本核算各模块开始了正常运行。
（八）二次开发支持

针对水泥行业的特点，我们提供了二次开发，如：提货单的月清月结功能，销售出库单上反映出剩余数量等等。
三、 实施情况分析：
　　项目之所以取得成功，原因可以总结以下：
（一） 双方领导的重视。山东金塔王集团贾总亲自抓项目的实施，多次召开项目实施专项会议，顺利的推进了项目的进行。通软领导也是经常了解项目的进度，从人力、时间上保证项目实施需要的资源，提供了二次开发支持，保证了项目实施的成功。
（二） 项目实施人员的辛勤付出。在项目实施过程中，金塔王项目实施负责人和通软项目经理定计划、出方案，协调各方关系，努力推动项目进展。该项目的主要实施人员王武贵，为了这个项目，半年来没有休息过一个周六，周日也经常加班，辛勤付出换来了项目的成功和用户的好评。
（三） 各业务部门的大力配合。ERP项目是一个系统工程，涉及到企业各个部门，没有业务部门的配合，项目不可能成功，在项目实施的各个阶段，各业务部门积极配合，主动加班加点，按时保质保量的完成任务，促进了项目的顺利进行。
（四） 规范的项目管理过程。在整个项目的实施过程中，制定了三级计划，即总体计划、阶段计划、周工作计划，严格按计划执行。每周形成周工作周报，定期召开例会，加强沟通。项目实施还加强了文档的管理。形成了《项目调研报告》、《项目基础数据准备文档》、《项目初始参数文档》等等。规范化的实施，保证了项目实施进度的可控性。
四、项目实施效果分析

项目实施后产生的效果：
（一） 通过项目的实施，提高了信息的共享，各业务部门信息的传递更加方便快捷，提高了工作效率。
（二） 通过实施财务模块，实现了财务、报表、工资、固定资产、现金流量的计算机处理，减轻了财务人员的工作效率，提供了强大的财务分析功能。
（三） 通过实施生产计划模块，实现了生产计划的计算机管理，并且能结合BOM，判断库存，自动产生材料采购建议，避免了盲目采购。
（四） 通过实施采购管理模块，加强了对供应商的管理，对应付帐款的管理，理顺了采购流程，实现了采购与生产计划、与库存的无缝联接。
（五） 通过实施库存存货模块，加强了对产成品批次的管理，领导能及时了解库存的日报和月报，减轻了存货的成本核算工作量，并且提供了库存的分析功能，使仓库和财务对帐变得方便轻松。特别是加强了对销售出库的管理，避免了企业损失。
（六） 通过实施销售管理，理顺了财务帐和销售帐的关系，避免了财务帐和销售帐对不起来的情况，并且提供了销售的分析功能，销售的客户管理功能。实现了销售提货单的月清月结功能，使原来手工统计销售报表，变成了计算机统计，提高了快捷性和方便性，便于领导决策。
（七） 通过实施成本核算，使复杂的成本核算，变得轻松，原来成本核算人员需要核算几天的成本，现在借助于计算机，在很短的时间内就可以完成。

总之，山东金塔王集团通过实施ERP系统，使传统的水泥企业驶入了企业信息化的快车道。