供应链设计是好是坏？

dernly

         企业在解决商业问题时，往往会重新设计供应链。但是世上没有万能药，解决一个问题的救命药往往是造成另一个问题的毒药。一个方案适合特定的公司、特定的情况，但情况变了，生搬硬套则可能导致更多的问题。经理人的任务就是分析情况，平衡优缺点，承担预期的风险。通过两个案例来说明。
        案例一：专门支持新产品开发的供应链
　　在共用供应商时，新产品开发部门与生产部门抢夺资源的情况并不鲜见。例如同一零件，当数量有限时，不管有无明文规定，八成是生产部门优先使用，因为这直接关系到发货给客户，带来营业收入;而新产品开发部门，就暂时等一等，毕竟是内部用途，好商量。再比如，当供应商的生产能力有限时，一边是客户生产部门在等着量产的部件，用量动辄成百上千，另一边是客户的新产品开发部等着新设计出来的样品，一件两件的，那八成还是客户的生产部门优先。
　　这些问题都是实实在在的，不时困扰着企业各层次的人员。某公司为突出新产品开发，成立专门部门，负责新产品开发阶段的供应商管理。于是，该公司内部有了两套供应链管理班子：一套负责量产，一套负责新产品开发。两套班子，为形成两套供应商埋下了伏笔，尽管这是公司不愿意看到的。结果是新产品开发的问题解决了，但却带来以后的诸多问题。例如新产品开发阶段选择的供应商一般规模较小，反应速度快，但在管理流程和质量体系方面不如大供应商，不一定是量产阶段的最佳选择。于是，进入量产阶段之后，要么需要进行系统的供应商开发，帮助提高现有供应商的水平;要么需要重新寻找和考核量产阶段的供应商。两种情况都费时费力，有些部件可能由于采用了无法满足量产需求的供应商，只好后期重新开发供应商，导致供应商越来越多，供应商管理失控。如果公司业绩突飞猛进还好，否则供应管理部门就不得不面对因采购额分散而带来的诸多问题。
　　案例中的公司为了突出新产品开发的重要性，决定建立专门的新产品开发供应链管理部。这一决策无可厚非，因为公司特定时期的战略决定了供应链管理的策略。但是拿这种方案作为供应链设计的万能药，则导致后遗症多多，带来了供应商数量膨胀、采购金额分散等问题，增加了供应链管理的复杂性。北美二三十年来的供应管理花在整合供应商群体和集中采购额上的精力和财力最夺，尤其是那些地域分散、分公司众多和产品组合多样化的公司。
     　案例二：备件部门的专用仓库
　　某公司是一家设备生产制造商，自己负责产品设计，由其供应商按图加工，生产零部件。供应商生产的零部件中，一部分用于生产部门制造新产品;另一部分则用于备件部门，满足设备售后维修阶段的备件需求。设备制造行业大多数周期性很强，能看到典型的供应链牛鞭效应，处于这一行业的制造厂商通常位于供应链的末端，远离最终用户，最终市场的小变动通过几级供应链伙伴的放大到达设备制造商时已经变得很大。生意好起来的时候，订单可以在几个月内翻倍，供应商产能瓶颈和供货不足的情况比比皆是。于是，在零部件数量有限的情况下，备件部门在与生产部门的争夺战中自然落了下风。先满足生产，把那价值几百万的新设备发了货再说。
　　为解决这个问题，案例中的公司设计了一条备件专用供应链，成立备件专用仓库。备件部门给供应商提供预测，下订单，然后按订单量收货，归入备件专用库，并不与生产部共享。由于备件需求量相对稳定，比较好预测，所以专用仓库大幅降低了备件部门的缺货率，从而提高客户的满意度。但是对于生产部门来说，订单变动幅度非常大，以前出现短缺可以暂时调用备件部门的零件，但现在只能大幅提高安全库存，加大向供应商的催货力度来解决缺货的问题。
　　这种供应链的设计虽然解决了备件部门的问题，却带来新的问题。第一，生产部门和备件部门采用两套预测系统，提高了公司的安全库存水平，从而提高了总体的库存量。熟悉库存控制的人大多知道，整合多方需求进行预测，预测精度高且安全库存较低，因为不同方的需求变动可能互相抵消。这对一个年销售额一、二十亿的公司来说，库存升高动辄就以百万和千万计，该行业的库存成本为30%，可以大致算算增加了多少资金的占用。
　　第二、交易成本提高。采用两套仓库系统，供应商送来的货要多经过一道手续，即由总库转入备件分库或转入生产分库，仓库管理的相关工作全部加倍。例如盘点，同一零件号的零件需要做两次。如果将仓库管理外包第三方物流服务(3PL)公司负责，3PL按交易次数进行收费，仅这一项，一年就得增加运营费用几十万。
　　这些问题在物料出现短缺时并不明显，因为如果无法支持维修备件的需求，客户设备停机的所造成的成本损失可能更高。但是，一旦供应商的产能跟上来，生产部门订单量趋于稳定，两套系统带来的库存压力和运营成本增加等问题就趋明显。当生产部门订单大幅下降时，问题会变得更加突出。以前备件的需求可以直接消化生产部门的多余库存，现在要经过一系列操作才可能把生产部的多余库存转为备件库存，库存的透明度降低，操作成本增加，运营成本压力就变得更大。
　　案例中的公司出于降低备件缺货率的目的设立了备件的专用仓库，这只是在特定条件下的特定决策，自然不能当作圣经来念，到处去推广。很多成熟产品的库存问题和供应链冗余往往跟特定时期的种种专用供应链有关。这些专用方案解决了一时的问题之后，却由于种种原因没能及时调整，就被结构化了，成为公司的既定流程，系统地影响整体效率。
　　说了这么多，目的还是一个：要具体问题具体分析。管理上没有放之四海皆准的方法，供应链设计也是。所以，遇到兜售万能药的人，尽量还是多个心眼。一个公司的救命药往往是另一个公司的毒药。解决一个问题的同时往往打开了另一个问题的大门。管理者要做的就是理解决策的利益与风险，准备好承担计算过的风险。不加分析，兜售万能药和稀里糊涂买下万能药的人都不可原谅。

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          在企业信息化管理应用进入一个新的阶段中，而一直围绕着企业内部管理展开的传统ERP，已远远满足不了企业管理的新要求。

　　尤其是在迎接21世纪新挑战的企业中，制造企业的新要求是获得市场成功的关键因素不再是简化其企业内部的流程，而是在于增强其企业外部各环节能力和对企业运营的有效监控上。将传统的企业内部管理向更关注供应链、审计监控等外部及控制环节转化，由外而内、规避风险的来管理企业价值链。

　　在西方发达国家，关注企业供应链和有效内部控制的理念早已得到推行并为很多企业创造了价值。而在我国，除了一些以国内百强为代表的大型企业有这方面的意识以外，大部分企业还将信息化管理停留在传统的ERP阶段。近些年来，国内管理软件厂商在同SAP、Oracle等国际巨头的竞争中逐渐发现了这种趋势，以中国最大的管理软件厂商用友，国内最大的物流供应链管理软件、审计管理软件供应商博科资讯为首的国内厂商经过长时间的研发和试用，纷纷推出各自的相关产品和服务，阿里巴巴、金蝶等国内软件界的知名企业也在电子商务业务上大展身手。同时，国际企业也不敢怠慢：Oracle在中国市场推出了“价值链2.0”概念，倡导放眼企业外部，帮助企业打造以信息驱动的价值链;SAP中国也推出了“蓝动中国”计划，以期对其传统的ERP能有所改变。相信随着国内外各大管理软件厂商的发力，信息化管理更新换代的势头将进一步扩展开来。

　　事实证明：ERP并不万能

　　由于进入21世纪以来，中国管理软件业对ERP进行了大张旗鼓的宣传，错使很多企业认为企业管理不需要其他的信息系统，有ERP就足够了，有的人甚至认为信息化就是ERP，其实不然。虽然从20世纪60年代起，西方发达国家的企业就开始了管理信息化的应用，从MRP到ERP，逐步地实现了对采购、库存、生产、销售、财务和人力资源等业务的管理，使其内部业务流程和处理实现了自动化，为企业内部纵向一体化管理创造了不可磨灭的功绩。但是，在经济全球化蓬勃发展的今天，ERP由于其自身的局限性，在物流供应链的跨企业横向一体化管理方面和企业内部管理监控等领域的先天不足导致其力不从心。面对这种难题，全球500强企业在经过若干年的ERP应用后又纷纷引入了物流供应链管理系统和审计监控系统，取得了让人满意的成果。

　　“人们常常忽视客户、产品和供应链之间的协调，现今看来，这是企业获得利润的主要来源。同时，企业内部管理监控机制的建立更是一种获得可持续竞争优势的途径，只重发展不顾控制必然会出现难以挽回的恶果。”博科资讯总裁沈国康说。

　　企业内部应用、企业之间、企业在整个市场中的应用，是企业信息化应用的三大层次，共同构成了企业信息化应用的整体生态链。现在，在全球复杂、动态的市场环境中，传统的只上ERP、重视企业内部管理的方式，已经不足以让企业应付变幻多端的市场，因此，企业只有将供应链外部应用全部打通、融合，才能实现跨越式发展。同时，在企业内部应用领域，只重业务、财务的ERP面对审计监控领域的信息化需求，难以满足企业的需要，各种违规事情层出不穷。为了不在内耗中减小自身的竞争力，审计监控信息化管理的力度也必须得到加强。

　　ERP需同物流供应链、审计监控相结合

　　面对企业在供应链管理和运营管控方面的需求，国内外企业管理软件厂商纷纷给出了自己的解决方案。

　　Oracle通过自己多年的收购战略，整合出了新的解决方案产品。通过收购Retek，Oracle获得先进的零售应用系统;通过收购G-Log获得了物流与供应链执行方案;通过收购Siebel获得了贸易应用系统……Oracle再将这些系统整合起来，推出面向技术含量高、管理链条复杂、对需求预测、物流管理、销售运营计划等的需求较大的大型制造企业的Oracle价值链解决方案，以实现供应链、需求链的有效协同。

　　作为国内管理软件的代表企业，用友一直关注于审计领域产品的咨询、研发和实施，其产品经过多年的积累已经具有相当的水准。同时，用友新推出的基于SOA架构的NC，更扬言要改变中国ERP市场格局。而博科资讯则是在物流供应链及审计双领域共同发力。由于长时间关注这两个领域的信息化管理，博科资讯作为国内物流供应链管理和审计监控管理的带头厂商，产品和服务都已趋于成熟，在与SAP、Oracle、Infor等国际厂商的竞争中也不落下风，很多世界500强都是其的客户。金蝶和阿里巴巴则提倡管理向外延伸，将管理软件与电子商务相融合，并以SaaS模式为核心，向广大企业提供服务。

　　在信息化管理领域的进一步拓展对于我国企业来说势在必行，只有将自身已有的财务、ERP系统同物流供应链管理、企业内部监控系统相结合，我国企业才能更好地迎接来自全球的挑战。

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