沃顿知识在线周刊10月26日至11月4日号的内容中，有一篇讲“领导力与变革”的文章，重点介绍了一本新书：《追求的艺术：通过战略性劝导推销你的想法》。

书的主题基本是一个老生常谈，告诉我们如何说服我们的目标，着眼点和思路有所创新，但目的还是一样，这没有引起我太大关注。文章中吸引我的是书中一个案例的介绍：

追求之过程的最后阶段是争取个人和组织的承诺。“人们在兜售想法过程中犯的一个最常见的错误，”谢尔说，“是认为一旦有人对他们的提议说‘是’，他们的工作就结束了，相反这仅仅是个开始。研究表明，在大多数组织，即使简单的想法也须得到至少8个人签字同意，想法越复杂，需要签字同意的人数就越多。所以当你打动个人后，还必须打动个人所在的组织。”

谢尔和穆萨使用了商业历史中的不少案例来说明这一点。例如，他们讲述了20世纪30年代杰出的发明家和工程师查尔斯·凯特林（Charles F. Kettering）的故事，许多人将他比作大发明家爱迪生。凯特林的发明包括自动变速器和安全厚玻璃板等，但他的一个最好的构想——风冷汽车发动机却尘封达数十年，直到大众汽车（Volkswagen）的甲壳虫采用这种设计的发动机。凯特林说服了通用汽车（GM）掌门人阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan），让他相信制造风冷发动机是一个好主意，该公司的执行委员会亦大开绿灯，同意制造一定数量的配备此种发动机的汽车。但凯特林没有亲自贯彻实施他的想法，而是返回实验室，专注于该项目技术方面的研究。执行委员会将生产任务分派给雪佛兰（Chevrolet）事业部，但后者的高层管理人员从未参与说服的过程，导致该构想得不到重视并最终被废弃。“凯特林犯了个根本性的错误：他没有跟进并保持压力，”谢尔指出。“他没有进行贯彻想法所必须的政治联盟建设工作。”

这个案例并不复杂，讲的也是我们工作中经常遇到的问题，仔细思考的背后我所在意的是如何通过有效的安排来避免类似的问题在项目管理的过程中发生，并以此有效的推进项目的进程。

十几年前我们国家的信息化建设基础还比较薄弱，这种客观原因致使很多组织寻求ERP建设合作伙伴的时候并没有带着明确的目标，更多的是怀着希望与尝试的心理，对专业咨询公司，他们更是信任有加。那个时候有ERP建设想法的公司，只要财力雄厚，马上就能够与一家咨询机构一拍即合，对咨询顾问提出的各种方案也是照单全收，整个市场一片繁荣。

由于企业对咨询公司的这种信任，咨询顾问身价倍增。面对ERP建设，不懂IT的企业管理者都把顾问奉做神明，对顾问的指导百依百顺，而并不知道是对的还是错的，是应该做的还是不该做的；同时，咨询公司为了抓住先机更多的把目光放到了产品和市场，而轻视了ERP建设工作本身，使项目管理工作进入真空。最终，在多种因素的综合作用下，软件销售最初向企业管理者们描述的种种蓝图都化为泡影。

在短暂的繁荣之后，大量ERP项目落马的消息，给年轻的ERP市场泼了一盘冷水，怀疑的心态也迅速的在行业内弥漫。从此，上ERP还是不上的博弈一直伴随着ERP市场的进一步发展磕磕绊绊的走到了新千年。

俗话说前人铺石，后人走路。前辈们已经将石头铺好了，留给我们的却是一条非常不平的路。前一代顾问经历了ERP到目前为止最繁盛的时代，去享受他们的果实了。留给新一代顾问的，却是一个极其复杂的市场：

1、         随着IT技能的普及，企业管理者对ERP建设的认识越来越多，对ERP建设历史的了解也越来越多。这样，我们去推行方案时就不再轻松了，而是需要大量的筹备，经历极其激烈的竞争之后才有可能；

2、         带着前人的教训，面对ERP项目时，企业管理者有了更多的谨慎。项目双方的管理者必须管理好项目进程的每一个环节，处理好每一个阻拦项目进程的问题，协调好项目组织中每一个节点之间的关系，利用好项目资源的每一分钱、每一个人，才有可能让我们的付出不会付诸东流。

寥寥数笔，简单勾勒一下浅薄的思考。