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先固化再优化,美的生活电器实施ERP系统打造无缝连接

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发表于 2011/9/23 06:03:44 | 显示全部楼层 |阅读模式

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( 发表日期:2005-09-01 )
作为一个小家电生产制造商,美的生活电器在供应链管理上的难点在于应对小批量、多品种的制造和分销渠道的管理问题。通过分阶段逐步地构建一套完整的供应链管理平台,美的在应对这两方面的挑战上变得游刃有余。
作者:周睿
引言:作为一个小家电生产制造商,美的生活电器在供应链管理上的难点在于应对小批量、多品种的制造和分销渠道的管理问题。通过分阶段逐步地构建一套完整的供应链管理平台,美的在应对这两方面的挑战上变得游刃有余。从打造坚实的内部流程到向供应链上下两端的延伸,从集成各流程并实现协同到向精益和智能化管理的迈进,美的在其供应链系统构建中的每一步成功应归功于其最初的选择-成功地实施了一套集合最佳流程的ERP解决方案。
美的生活电器事业部成立于1994年,是由美的集团与威灵(香港)有限公司共同投资兴办,主要生产电饭煲、电饭锅、电磁炉、电火锅和电水壶等小型家用电器,年产量超过1,000万台。在原材料供应端,美的生活电器事业部有300多家供应商和30多个仓库,所需的物料种类高达上万种,市场需求的快速变化对原材料与元器件的供应与库存管理要求非常高;在生产制造阶段,事业部的5大类产品分布在不同工厂进行制造,各自运行不同的生产制造计划和流程;在产品销售端,美的生活电器采用分销商体系和大型超市相结合的渠道模式。
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1: 详细研究业务需求之后,美的选择了11i解决方案中的核心模块率先实施,

在供应链管理上,美的生活电器所面临的挑战主要来自四个方面:
一是需求变化难以把握。销售由分销和零售渠道负责,市场的需求补给信号通过渠道来提供,而渠道机制和渠道商的不成熟导致需求信息的不准确;
二是客户对产品定制化的需求越来越高,特别是为一些海外客户代工的产品;
三是产品的生命周期不断缩短;
四是行业的竞争者越来越多。
另一方面,从2002年到2005年,美的生活电器经历了公司规模迅速扩大的阶段,其增长速度超过100%。“我们必须通过构建一个统一的信息管理平台,打造一套先进的管理流程来应对这些挑战。”该公司财务部长兼经营管理部部长刘丽睿指出,实施ERP系统成为构建这一平台的第一步。“ERP是信息化的核心,我们必须首先打通财务、制造和销售之间的信息孤岛,实现各模块之间的无缝连接。”她表示。

选择集合最佳流程的解决方案
美的生活电器实施ERP系统的目标非常明确,即通过一套集合了最佳业务实践的管理工具来统一信息、规范业务和优化流程。在经历了3年多的考察调研和多方比较之后,美的生活电器最终选择了甲骨文的ERP 11i解决方案。刘丽睿表示,选择该套解决方案主要基于几方面的考虑。首先,甲骨文在数据库和离散制造方面具有丰富经验,其解决方案中集成了大量国际公司的成功实践。“这对于要成为国际一流公司的我们很有帮助。”她认为,实施ERP本身就是一个流程优化的过程,因此应考虑首选集合了最佳流程实践的解决方案。
第二,甲骨文的11i是一个网络版本的产品,通过网络提供各种远程技术支持,在产品升级上具有便利性。而且,该产品采用了可扩张性结构和模块化设计,这对于业务快速变化的美的来说颇具吸引力。“美的多年来不变的策略是求变。企业在发展的过程中不断调整业务结构和运作模式,如果系统没有可扩张性将很难满足这种需求。”刘丽睿说。同时,模块化设计亦使美的能根据目前的需求进行功能模块的选择,当业务发生变化之后,再将不同的模块搭建上去。“这不仅有助于应对业务的调整变化,亦有助于应需投资,节约投资成本。”她补充说。
与此同时,11i产品还可根据需求分解成多套体系进行独立运作,这种多组织和多帐套特点对于组织架构不断调整的美的亦帮助很大。比如在ERP 11i上线一年后,美的生活电器的组织架构由原来一个大组织按产品类别拆分成5个独立的子组织。“这是一种虚拟组织的管理形式,调整之后,我们需要运行5个独立的ERP系统来管理这五个分部的业务运作。”刘丽睿表示,甲骨文11i解决方案多组织和多帐套的特点刚好解决了这一问题。

第三,市场上有大量研究甲骨文数据库和软件解决方案的专业人才。刘丽睿认为,一个系统真正的开始是在系统上线之后,如果没有专业的人才进行维护和售后支持,很难发挥系统的先进性并保证稳定性。“市场丰富的人才资源确保我们可以组建自己内部的维护团队,长期进行系统的维护和优化。”她说。
实施中规范供应链各环节的管理
选定方案之后,美的生活电器开始进入ERP实施阶段。经过详细充分地了解自己的管理业务和ERP的标准流程之后,美的生活电器选择了11i解决方案中的12个模块率先实施,其中财务管理做了4个模块,制造系统实施7个模块,销售上线1个模块。
刘丽睿指出,ERP实施过程是一个规范管理的过程,因此,实施之初应首先检讨自己的管理。为了清晰地了解各环节业务流程的特点和存在的问题,在设计方案的过程中,制造、财务和销售各环节进行了充分地讨论。同时,内部的ERP实施团队仔细研究解决方案中的标准流程,并将其与美的的实际业务进行充分地结合。“我们要求管理向ERP的标准流程靠拢,因为这是一个集合丰富先进流程实践的工具。”刘丽睿表示。
在制造阶段,美的将重点放在解决计划排程、提高采购和生产效率的问题上。以前,美的一直用手工来制定生产计划,由于生产、供应和销售信息脱节,公司在进行决策时无法获得准确、及时的数据。随着美的逐步扩大为国际客户代工的业务,定制、小批量的订单增多,这种手工方式已远不能适应变化。导入甲骨文的11i解决方案之后,美的建立起完整的产品工程数据库,可根据各种情况自动生成和调整生产计划。同时,由于采购、制造、销售和财务实现了无缝集成,系统能很快运行出准确的生产成本,帮助美的迅速做出决策。
另一方面,采购流程变得自动化。甲骨文的物料管理模块可以支持美的按自己的需求来定义仓库的结构并进行控制。同时,根据物料的市场供应和内部的生产计划,系统还能自动确定物料的采购提前期、最佳订货批量和库存水平,加快信息在供应链中的流通速度,逐步实现以信息替代库存的管理模式。
在销售环节,美的生活电器采用分销商体系和大型超市渠道模式,因此销售渠道管理是一大难点。利用甲骨文的销售订单管理功能,美的为每个销售渠道建立相应的服务策略,各销售点通过联网的方式将销售订单传递到美的生活电器的ERP系统中,并实时查询库存状况来确认订单的可行性,这使销售渠道得到有效监控,订单处理效率大幅提高。
在财务方面,美的的目标是建立一个理财有术的平台,以财务的规范来推动业务流程的规范。系统的导入不仅仅帮助美的理顺了成本核算、应收和应付账款的过程管理,还帮助美的实现了内部物流、价值流和信息流的统一,“这使公司的高层管理者能实时看到准确的生产成本。”刘丽睿说。
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2: 整体规划,分步实施是美的成功构建供应链系统的原因之一。

先固化再优化,应对流程与企业个性化的冲突
经过四个半月的流程再造和系统部署之后,美的生活电器于2003年9月成功上线ERP系统。然而,问题却随之而来。9月正是美的生活电器生产和销售的旺季,生产任务紧,可系统却并没像预期那样正常高效地工作。所有的部门都在抱怨,销售部门抱怨系统的数据不准影响发货和给客户的承诺,制造部门投诉仓库数据不准影响生产,采购部门亦抱怨计划数据的不准确带来了采购的风险。
难道是系统真的出了问题?美的ERP实施团队成员紧急召集,分析问题的根源。仔细研究后发现,所有问题都源自库存数据的不准确。那么,库存数据为什么会出问题呢?刘丽睿亲自在仓库现场办公,发现信息的不准确完全由于员工操作的不规范而引起。尽管系统已经上线,但为应对生产和销售任务紧的问题,很多流程依然按原来方式进行或以一种不规范的方式进行。为解决这一问题,在公司总经理的大力支持下,刘丽睿要求各环节必须按照严格系统的标准流程严格执行,并每天进行总结和反馈。一周之后,实施效果显著,问题基本得以解决。
从这一问题的出现到解决,刘丽睿悟出了实施ERP的一个深刻道理:对于系统中的流程要先僵化下来、然后再固化,最后才是优化。“系统的标准流程与企业实际业务的运作之间一定存在冲突,如果坚持自己有特色的东西不变,实施ERP就变得没有意义。”她指出,从僵化到固化是对ERP系统中管理精髓和思维的吸纳过程,待系统运作成熟之后,再来考虑优化的问题。
ERP平台上的进一步延伸
ERP系统运行一年之后,美的生活电器的管理效率得以大幅提高:库存同比下降10%、库存占用资金减少30%;生产效率提高15%,准时交货量提高15%,采购成本大幅下降;年销售额增长一倍多。
ERP平台的构建不仅帮助美的实现了采购、制造、销售和财务各模块的集中式管理,同时为实现以美的为核心,实时连接1,000多家供应商和渠道分销商的供应链管理体系奠定基础。2004年围绕这一平台,美的生活电器向供应链的上下游两端延伸。对于上游的供应商,构建供应商协作管理(SRM)平台,实现电子化订单管理和网上对帐等多项功能;对于下游分销商,则实现经销商、维修网点和零售终端销售状况的实时管理。“以ERP为基础,我们得以打通所有价值链,从上游供应商到制造环节再到分销环节。”刘丽睿说。
对于未来IT的规划,刘丽睿表示,今年的重点将放在加强经销商管理,实现现有系统的协同和信息集成上。同时关注协同计划的问题,考虑如何解决从市场需求与生产和采购的衔接。而明年则将考虑如何向管理精细化和智能化方面迈进。
作者: 周睿


专家点评:支持供应链系统成功上线和运作的四大要素
作者: 宋柏平 甲骨文公司
大中华区行业解决方案高级经理
美的生活电器实施ERP的最大成功之处在于其高层管理者充分地理解了ERP的精髓,并在系统标准化和业务流程个性化之间掌握了一种动态的平衡。它的成功经验对于中国其它电子制造商应该说是一种很好的借鉴。
对于处于竞争越来越激烈环境中的消费电子制造商来说,设计供应链系统的目标在于实现供应链上各个环节的供需平衡及协同,共包括三个层面的设计:一是公司内部关键流程的自动化;二是企业的价值链向外延伸;三是从简单的资料收集发展到智能化地监控企业的战略。
从具体的功能来看,电子制造商在系统设计中应重点关注四个方面:
1.计划与制造,实现按需制造;
2.仓储和物流管理,通过一体化的物流运作加速订单的履行;
3.渠道管理和售后服务,这对于以分销和零售渠道销售为主的家电企业尤为重要,目前中国渠道商的管理水平和IT能力较低,需要培养渠道商实现协同;
4.产品生命周期管理,也就是产品序列号的跟踪:从采购、制成产品、运付到渠道商、最终消费者,考虑如何进行产品的跟踪。

美的生活电器之所以能取得成功在于它充分地了解自身的优缺点和行业的发展方向,选择了最适合企业发展的解决方案,同时在得到“一把手”的支持下,采取了整体规划、分布实施的战略。
总体来说,支持供应链系统成功上线和运作共有四大要素(3P1S):人(People)、政策(Policy)、流程(Process)和系统(System)。首先,人的成熟度非常重要。因为他们通常会对软件有诸多无理要求,比如在美的的案例中,渠道商的成熟度和对系统的接受程度影响着美的销售端供应链的优化。
其次在政策方面,企业应该制定一些适用的政策来支持系统的运作。比如需要预测不准确,到底应该由谁来负责?是计划员承担所有的责任,还是应考虑销售方面的问题。一套ERP系统是每个企业管理流程和思维的体现,因此,企业应先拥有一些政策保证业务的运作。
第三在流程方面,企业流程的个性和软件的标准,究竟谁向谁靠是关键。ERP软件发展超过30年,它是许多企业成功实践的集成,但也不是万能药,应在系统标准和商业流程之间进行平衡,以创造价值供应链的四个指标作为发展的基准。美的的成功在于他们充分理解并掌握了“流程标准化”和“企业个性化”的处理。
第四在IT系统是否已经准备好。实施ERP系统之前,企业必须已经具备一定的IT基础,否则将很难实施成功。另一方面,在实施过程中,应将软件供应商视为长期策略合作伙伴,共同进行IT规划和实践。
中国电子制造商在人员、组织和流程等方面存在诸多的不成熟,他们并不适合革命性的、一次到位的ERP工程。对于他们来说,应从简单的部分和流程入手,先建立核心ERP模块,在系统实施的过程中逐步提升3P1S,建立一个良好的系统环境。

ERP选型应重点考虑的四个方面 一个能创造价值的供应链取决于四个指标:品质、速度、弹性和成本。建议用这四个指标来指导供应链系统的选型。
一是产品是否达到世界级的品质。这包括两个方面的考虑:一是该软件是否能为公司注入世界级的流程及管理理念;二是系统实施后是否有世界级的维护支持。一个系统真正的开始是在实施之后,如果没有专业人才进行维护和售后支持,也是不可能实现世界级的品质。 其次在速度上,系统是否能快速实施和快速获得投资回报(ROI)。比如甲骨文的预制(pre-build)流程,这是一个支持一般行业的通用流程,可以进行流程映射,缩短项目的实施时间。 第三是灵活性。选择系统时并不能只看功能,任何系统都不可能涵盖所有的功能,关键要考虑系统在满足80%需求的前提下是否具备弹性的架构,能不断延伸出新的功能。 第四是低成本。选型时要重点关注ROI和总体拥有成本(TCO)这两个指标。IT的投资主要分为两部分:版权费和售后维护费。调查显示,企业70%的成本花在IT系统的维护和集成上。建议选择单一品牌的解决方案,并与软件供应商建立长期合作的战略伙伴关系。同时根据自己企业的未来发展目标和供应链的价值目标进行IT规划,在实施之前大致计算TCO和ROI。

美的ERP.doc

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发表于 2013/7/16 21:58:09 | 显示全部楼层
美的选择oracle ERP确实是比较正确的选择。美的组织架构变革、规模生产以及多产品线的特点,必须要有一个支持离散制造,多组织多帐套的ERP支撑。

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