KPI与管控一体化——段德智

bob

KPI与管控一体化——段德智

    谨接受盈尺居士(吴江即A-A)及BOB(魏博)两位先生的邀请，匆忙中为吴江先生多年前，所倡议的《管控一体化》理念，撰写本文。那就此以《KPI与管控一体化》为思路，首先进行一些肤浅的阐述：

我们谈及的《管控》，主要是对人的管控，无论是机器设备、信息工具、企业流程的管控，最终都是要落在人的身上。也有人说最难管理的是人而不是其它。所以个人认为《管控一体化》中的《管控》重点在人的管控。

那么管控人，光是叫他如何如何做；求他如何如何做；可能最终都是无效的。本人认为对人的管控，最有效的是KPI体系的建设。当然也不排除用人情去管控。但一方面是找不到那么多贴心的可以用人情去管控的好友；另一方面，即使找到了，仅凭一颗感恩感动的心去办事，终究是不劳靠的。

经历过也看过很多的KPI体系建设，总归不是一件容易的事情，一个企业要做好KPI我认为要从以下方面入手：

    第一，打通信息流，没有打通信息流的企业要做KPI，在数据链上会存在很大问题。一方面体现在KPI数据出来的成本很高；一方面体现在花了高成本出来的KPI数据存在错漏。所以在没有打通企业信息流之前，要做KPI还真的是一件不容易的事。

    例如：我们要考核一个仓库统计文员的关键指标，那最重要的一点，一定是单据的处理速度和准确性；就处理速度而言，自然要知道她一天做了多少单，每张单做了多少时间；

    在信息流中，我们往往要加入时间控制，无论是PDM/PLM、ERP、OA中的工作流程，都会有别人的提交时间；自己的受入时间；自己的完成时间。这个时间点就是KPI中的重要数据源，而这些数据，都是由系统出具的，没有人可以左右它（呵呵，当然不排除系统管理员私下更改），能左右它的只有自己本人；

我们只有不断的去汇报这些数据，才能够让具体的工作效率得到提升。

    第二，双线管理。任何事务必然要先定标准，也就是我们说的流程；再就是按流程处理的过程中有数据统计；统计出来的数据要进行追责。这三要素是非常重要的控制要素，大家也都明白这一点，做好这三要素，当然我们的流程就有了执行力了。呵呵，但是如何让这三要素本身，有很强的执行力。我们如何办到呢？双线管理在体系建设中是非常重要的；

    例如：我们的费用控制，往往申请使用费用部门是要被KPI的，而这个费用同时要计入职能归口部门进行统筹，职能部门也是要被KPI的。像资材部要买一台电脑办公，花了三千元。这个钱不光要考核资材部，也是要考核IT信息部门的。不考核使用部门，他就会乱申购，乱申购是很难说不给批的；不考核业务职能部门，就会使得业务职能部门不去协调全公司的资源，乱批准去买，这也是不利的。

    第三，项目管理。人的管理在行政上是有级别的，一个企业要轻行政级别，重项目平行管理，每一件事都可以立项，项目的负责人，就是这件事的最高主管。这种管理方法如果能在企业中深化运用，你会发现在有些项目中，连副总都要成为项目中的成员，都要成为该项目中的主管的一个帮手。当然要做到项目管理的实效，是要实行企业文化的。事业有专攻，人的能力有长短，常说用人之道在于用人之长，避人之短，项目的主管在这件事上，肯定是具备专长的。我们做副总的去配合他开展工作，也是正途，千万不要让行政级别，影响了项目管理的效果。

           第四，流程设计与KPI互挂关系。企业流程是指导做事的方法，流程的设定会直接影响人的做事和思想导向，这个要不断改进的。例如，常见的来料检验，供应商送货批次的不合格率考核谁呢？如果只考核资材部，那就会行成品管的独权天下，把你的供应商全部做死。如果我们设定为即考核资材，又考核来料检验，这就会让品管部门，在做来料检验时去受控放行一些物料了，而不会一刀切。那如何杜绝品管的放水呢，后面制造过程中的料费考核，同样要挂在来料检验，这样就让这个事情有着落了。

段德智于2010年，11月，27日仅以40分钟完成以上专文；

        电邮：ddz100@163.com;

    在ERP100网的个人空间：http://hi.erp100.com/?107404

《段德智个人简历》

    原名叫段德智、笔名：断开、英文名叫：DANTE。汉族、现居住在江西省，九江市。在九江市，庐山区工业园的《九江财兴卫浴实业有限公司》工作。任职首席资讯长(CIO)、总监兼信息中心主任。毕业于中山大学，本科。曾著有一篇，异常轰动，标题为：《九江财兴实施EPICOR 9.05进程——【陆续会上传42份作业指南，敬请期待！】》，与ERP技术相关的专文。发布在ERP100网上，引起不少网友的热烈跟贴留言。推动管控一体化，新加入的积极分子。

    注释：首先感谢《九江财兴卫浴实业有限公司》首席资讯长：段总监在百忙之中，仅仅抄出40分钟，为Bob才新近设立的《管控一体化》，这专区板块，提供以上专文，实属非常难得。为了让读者，对“KPI”有所了解。故吴江特意把“KPI”的相关涵义，列示如下，供各位参阅：

          KPI（Key Performance Indication） 即關鍵業績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。

　　KPI法符合一個重要的管理原理——「二八原則」在一個企業的價值創造過程中，在在著"20/80"的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上"二八原理"同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

       一、 建立關鍵業績指標體系遵循的原則:

        1、 目標導向。即KPI必須依據企業目標、部門目標、職務目標等來進行確定。

        2、 注重工作質量。因工作質量是企業競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質量建立指標進行控制特別重要。

        3、 可操作性。關鍵業績指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。

        4、 強調輸入和輸出過程的控制。設立KPI指標，要優先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進行端點控制。

     二、確立KPI指標應把握的要點:

      1、 把個人和部門的目標與公司的整體戰略目標聯繫起來。以全局的觀念來思考問題。

      2、 指標一般應當比較穩定，即如果業務流程基本未變，則關鍵指標的項目也不應有較大的變動。

      3、 指標應該可控制，可以達到。

      4、 關鍵指標應當簡單明瞭，容易被執行這所接受和理解。

      5、 對關鍵業績指標要進行規範定義，可以對每一KPI指標建立"KPI定義指標表"。

    三、運用KPI進行績效考核的難點 :

　　績效管理最重要的是讓員工明白企業對他的要求是什麼，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什麼樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地瞭解企業對他的要求是什麼，對所在部門的要求是什麼，說到底，也就是瞭解部門的KPI是什麼。同時，主管也要瞭解員工的素質，以便有針對性的分配工作與制定目標。

　　績效考核是績效管理循環中的一個環節，績效考核主要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現，而且可以充分體現主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關係就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數據或事實依據，這比考核本身更重要。

　　我們從KPI中如果能分析出每個職位的正確定位，那麼這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關係的。面向價值評價的績效考核，強調的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度，這對於行政服務人員、一線生產人員比較好操作。因為這種職位的價值創造週期比較短，很快就可以體現出他們的行動結果，而且，標準也比較明確，工作的重複性也較強。但對於職位內容變動較大，或價值創造週期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。

　　有一種方法可以將二者統一起來，就是在日常的考核中強調績效的持續改進，而在需進行價值評價的時候，由人力資源部門制定全企業統一的評價標準尺度。這樣，一方面，評價的結果會比較公平；另一方面，員工的績效改進也已達到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現獲得較高的報酬與認可。評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價的方向、數據及事實依據。

參考資料 http://www.hroot.com/publish/html/9464.htm

A-A

段总监以上，与管控一体化相关的一文，很值得各位对ERP技术相关的顾问、工程或技术人员，必须参阅的一篇，不可多得；值得推介，非常有见地的专文。大家参阅后，请多跟帖留言作互动。谢谢！吴江(Kong)/11-29-2010/01:02。

dutian

管人需得服众，不然也难服众，
管和控是否需要分开。

A-A

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dutian先生，   非常感谢阁下，在段总的大文文后，跟帖留言。谢谢！何不把阁下的见解，撰写成为与管控一体化，其中一文？有请！Kong/11-29-2010/23:57。

ddz100

管控一体，管中有控，控中有管，控分内控外控，内控体系更为重要。当然不能截然分开。

A-A

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Dante,   我非常同意段高工阁下以上，对DuTian网友，上述跟帖留言的答复。而阁下答复的中心思想，恰巧就是《管控一体化》所追求以及要达到的目标。阁下的回应，非常恰当。谢谢！
此外，请顺便在阁下另一有关专文之后，回应同道：Adam的跟帖留言。有请！            Kong/02-15-2011/11:51。

A-A

Dante以上一文，值得大家细味及学习。Kong/02-23-2011/02:01。

A-A

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Danny，龙建军(Dutian)老弟，    近来鲜见阁下，驾临《管控一体化》板块活动，甚而跟帖留言。很忙？请赶快来归队，一齐来推动管控一体化的发展，好吗？Kong/03-03-2011/13:15。

zhaojeff

          KPI是一个“管控一体化”的很好议题，它是介于“管”与“控”之间的桥梁，是传统意义上的“管理”范畴与“技术”领域的交叉结合点。它具有重要的企业实践价值与现实意义，同时也具备足够广度与深度的参与讨论空间。
          KPI大约在90年代中期左右开始作为一种新的重要管理思想与方法开始在企业内广泛流传，但十多年来真正在企业管理中用得好、获得有价值应用成果的成功案例并不多见，大部分企业还只能说是归于表面文章或形式主义。这里面的原因非常复杂，既有认识方面的原因，也有方法及经验等方面的原因。  
          KPI的高级形式即最近几年管理软件行业内大热的“EPM（企业绩效管理）”，国内外企业都在卖力吆喝。过去三、四年间，ORACLE以33亿美金收购Hyperion、IBM以50亿美金收购Congos、SAP以68亿美金收购BO，正是从一个侧面说明了“绩效管理”这一企业管理的永恒命题在企业信息化中所扮演的越来越重要的角色。
          从企业信息化从业人员的角度来看，KPI或绩效管理某种程度上为大家提供了一个如何从“技术”角度介入“管理”，从而掌握企业“话语权”的契机。然而，要做到这一点，并非易事。

feet112

赞同楼上的观点！

A-A

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Jeff,     这次Dante段德智高工，提议要在广州见我，才促成这次会议。想不到我这次在广州，我却见到了Dante。但因他家里有要事，梅开会前，就急着回家到与我不辞而别。可见其家里事之急，到不可想象之程度。要是今次会议，阁下与Dante，双雄见面，不晓得可以擦出怎样的火焰飞花的艳丽火花！估计要待Dante所碰到的恶运，缓解而得以恢复正常。他一定会对阁下，如此隆重的帖上阁下，颇长的留言与Dante互动。他一定会详细给予回应无误。
Kong/04-19-2011/22:54。

A-A

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Joseph,     阁下在以上，为Dante跟帖留言互动。为何不把文写得长些？而抒发己见？何必只帖上数个字？
Kong/04-19-2011/23:01。

feet112

KPI虽知道一点，但并未做过深入的学习，所以大致的在观点上我是同意Jeff的看法的，但是我觉得更应该从不同企业的特点和需求去看KPI，衡量企业的一些信息，需要多维度的考虑和衡量，绝不是KPI就会得出结论的。
而且我认为对中小企业KPI是没有任何意义的数据分析。

A-A

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Joseph，   阁下能否对Jeff所谈及的KIP论调，所作出的评价，说得或评述得更为详细点？这样才能彼此，擦出火花。有请！谢谢！
Kong/04-20-2011/15:44。

A-A

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Adam，      于以上所提到的“KPI”，因一时错手，把“KPI”错被打印成KIP，疏忽之处，请谅！特此更正！
Kong/04-20-2011/13:50。

feet112

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，考量企业的各个点绩效水平。
　　选取关键绩效指标的出发点，在于指标背后所代表的管理指向。当前中国企业的普遍特点是，管理基础尚不成熟，发展战略尚不清晰；在此阶段，应当从企业现实管理需要出发，实际工作中，应用KPI考核的公司很少，因为很不实用，管理成本很高。

A-A

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Joseph,     能在权威及专家之前，不畏惧而能亮出自己不同的观点与看法，这是一种学术上的善意讨论。我决不认为，Jeff会那么小气而长久以来，不给阁下的意见，作出适当的回应。照我估计，皆因他较忙的关系？Kong/04-22-2011/14:11。

feet112

所以，耐心等待。

A-A

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Joseph，    我觉得耐心等待，莫如主动出击。为何阁下不选择发电邮或干脆到有关专家权威的个人空间那里，留言提出阁下的诉求及主张？
Kong/04-23-2011/14:34。

yyj100

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Joseph，DANTE最近很忙，来ERP100很少，很抱歉他没有回复你，我对KPI也是略知道一点，还是DANTE告诉我的，我在这里替他回复你，其实KPI即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。Benson 2011\4\23