再谈KPI的导入与认为各三个问题——Dante,段德智

bob

再谈KPI的导入与认为各三个问题——Dante,段德智

    细看同道：Victory,包锦章工程师，所撰写并于不久前，被发布于本专区板块内的一篇专文，其中提到KPI的导入问题，这里借本文，再谈一下关于KPI如何导入等的问题。

    我们知道KPI导入，首先会面临以下问题：

    1、由于KPI最终会与工资中的绩效工资部分挂勾的，KPI的得分一般都会在工资层面最终得到反应，而去导入KPI，如果你不先做工资方案调整，最终就会达不到效果，而去动工资调整，把握不好，就会引起工资普升，最终落得CEO的责备。不动工资体系，推KPI就会面临各部门的抵触。

    2、KPI项的确定，各岗位考核哪些项，这些项的确定往往是有KPI经验的人制定出来的不符合企业现在的管理现状，分不清关健与普通，往往核心项企业已经做得很好了，可KPI占分比例却很大；而没有做好的部分，分值很小，改不改善对KPI影响不到。而企业内的人确定这些项，又会缺少KPI经验，导致项与项之间不能形成闭环，出现过多的灰色地带。

    3、KPI的数据来源。KPI往往导入后成为空架子，很大原因是数据来源的重任务性和不可比对性，从而给虚假数据开僻了一个滋生的环境。

    就以上三点，我做如下认为：

    1、做KPI的最终目的是为了让企业留住胜任工作的人才，淘汰混日子过的人，从而为企业效益带来提升；如果提升不了效益，无味增加成本，那导不导入KPI就都不是必要的了。而导入KPI在前期必然需要用到猛药，而最猛的药不是平繁的奖罚，而是直接辞退。另由于工资体系调整会牵一发而动全身，何况在实施过程中更会由于数据的问题而走过场，最终让企业KPI了还不如不KPI，因为实际上企业是付出了钱而没有得到效益的提升。所以前期KPI的导入，不用急于去挂工资，完全可以只评分不考核，分是要评的，奖罚可以不需要，不过，请你挂一把尚方宝剑在那里，不管是谁，如果一个KPI项的数据连续二三个月来看都不出现提升变好，那就直接降薪调岗或是辞退。也就是说，让大家看到自己的工作，哪些地方是要改进的，是可以改进的，去努力了就一定可以改进的，如果你改进不了，就说明你不胜任此岗或是你已经在工作上没有动力和压力了。

    2、KPI的项可以重点以消峰管理理论为导向，将现在最需要改进的企业管理问题制定成KPI项，不求全不需要专家来制定，由企业管理者来制定就是最好的，为了让KPI发挥效应，这些项一定要数据直接，数据周期短，例如每周要出数据，这样一个月的KPI相当于是四个月的效果。而这些项一定是可以量化的，不是靠拍脑袋打出来的分数。

    3、一个企业没有完整的数据流，就最好不要KPI，数据流是KPI的基础管理，当然如果能应用ERP（数据流、资金流、信息流）这一工具在先，那KPI的数据来源才有保证。一句话，上KPI之前先问自己的管理有没有将数据流打通。

段德智于2011年5月11日；

电邮：ddz100@163.com;

在ERP100网的个人空间：http://hi.erp100.com/?107404

《段德智个人简历》

原名叫段德智、笔名：断开、英文名叫：DANTE。汉族、现居住在江西省，九江市。在九江市，庐山区工业园的

《九江财兴卫浴实业有限公司》工作。任职首席资讯长(CIO)、总监兼信息中心主任。毕业于中山大学，本科。曾著有一篇，异常轰动，标题为：

《九江财兴实施EPICOR 9.05进程——【陆续会上传42份作业指南，敬请期待！】》，与ERP技术相关的专文。发布在ERP100网，论坛上。引起不少网友的热烈跟贴留言。推动《管控一体化》，新加入的积极分子。

bob

Dante的文章与Michael、kobe310431 的文章互为补充，非常深入地讨论分析了KPI与绩效工资、KPI项的确定、KPI数据来源三个方面的内容，见解非常独到，希望社区朋友精读该文，跟帖回复进行互动，KPI作为管控一体化的很好的热点话题！欢迎大家积极参与！

A-A

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Bob，    我一再坚持，我所倡议的《管控一体化》，理念的核心。就以久经无数考验和实践过，卓越无比，符合国情而先进的多样化管理制度与模式，为主！为重！为要素！
Kong/05-12-2011/14:11。

A-A

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请各位网友以及同道，   请大家为Dante以上一文，多跟帖留言作互动，好吗？谢谢！
Kong/05-17-2011/14:50。

Victor.Bao

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Dante，关于KPI的导入这个问题，我非常同意你的观点和相关的补充说明。
今天在客户处做项目的时候，在午饭时间，有跟客户方老总在闲谈时，他反映想调整一下公司的薪资，以及到整个公司内部的管控进行调整。我向其自荐参与其中，就薪资方案的调整发表了些个人意见，其老总听后非常感兴趣，并表态希望我就其公司目前的情况给出想法和大概的方案。
在下午正事忙完后，再次与老总坐下来细谈了一会，有谈到整个企业目前的管理状况和信息化建设情况，鄙人针对其实况提出几点意见：
1.信息化建设的规划需分步进行，先把ERP系统上线，继而考虑内部流程调整；
2.薪资方案、绩效、奖惩机制的建立和健全；
3.各部门岗位职责的建立，各岗位KPI实施；
4.内部相关服务器硬件、软件的部署和建设；
同时，我建议其企业老总先做信息化和企业调整上的方向确认，有了正确的做事态度和方向，才可以再进一步的落实需要协调事宜的细则，进而有准备的时间。

其老总对以上建议表示肯定，然后，也向我诉苦现在企业的状况和各方面数据的收集困难，制度的不完善和细则落实不到位，人员执行力差的问题。

我跟他说，待ERP系统上线，信息化方面的完善，目前燃眉之急的问题，我想可以得到暂缓，但是，你必须有长远的发展规划和调整方案，如需协助，如果对我有信心，我想我可以参与到其中。

因考虑到对客户的保密问题，鄙人在此仅提供大概，请各位批正，谢谢！

A-A

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从A-A管理法的基本要素中可找到真确数据的妙法

在整个由Kong所首创的【A-A管理暨经营法】的前一部分，名为【A-A管理法】之中，包含了其中最重要，也是最基本的三个自创，与别不同。而属独一无二最基本和最底层的管理元素。其中一个元素，可从ERP100网，论坛的“A-A平台”专栏内，[管理]这{栏目}中，可找到有关的第一篇：《有關A-A管理法中最基本要素的工作紀錄範例》专文；第二篇：《A-A管理法對工作經驗尚淺的在職人員培訓效果實例》专文；第三篇：《通过对A-A管理法进行学习及实践的体会——陈怡婷》专文。当参阅，并体会完之后。便会了解在【A-A管理法】之中，确实有办法，就算不用计算机辅助，也可比较准确地获取，高层所需的正确而属较完整的真确数据与所需信息。要是配合计算机和类似ERP辅助软件，作为辅助的话，其成效，就更为超卓。如若不信，不妨请立即去印证一下。
Kong/05-20-2011/23:25。

ddz100

在此谈及到内部管理和数据收集，我简单描述一下如下方法：
此方法来自我的管理指导老师曾伟教授的创意，
很多企业正在运用并得到实效的提升，
即“三九控制法”
三九控制法是针对中小企业生产管理中常见的九大管理问题，根据九大控制原理，提出的九大控制方法（三九）；三九控制法共有9种方法，其中6种方法管事，其余3种方法管人；是广东欧博企业管理研究所所长曾伟教授带领200多名咨询师辅导了300多家制造型工厂得出的宝贵经验。
详细释义
一、九条控制原理及对应的九种控制方法　　①、控事之法6种：

　　●控制原理1——约束出效率

　　对应的控制方法1——限制选择法

　　控制要点：人们不是不知道应该怎么做，而是面临多种选择时，总是选对自己有利的。限制选择法让人的随意性和粗放性受到有效控制。

　　经典案例分析：为什么管理越差的企业人们自我感觉还越好？

　　●控制原理2——纵向管人，横向管事

　　对应的控制方法2——横向控制法

　　控制要点：自我管理容易自我放纵，领导管理容易粗而不细，利用横向控制法，使做管分离，相互制约，细节到位。

　　经典案例分析：为什么领导越来越多，待遇越来越高，管理却越来越差？为什么那么多“好”员工却整天“坏”你的事？

　　●控制原理3——控制必须三要素：标准、制约、责任

　　对应的控制方法3——三要素法

　　控制要点：有效的管理动作由三个要素构成，管理动作缺三要素的任何一个，就成为了假动作。三要素法让每一次控制都有始有终，使事情的管控没有漏洞，

　　经典案例分析：为什么也有制度，也有人管，也有奖罚，可还是没有效果？

　　●控制原理4——单位化小，控制更好

　　对应的控制方法4——化整为零法

　　控制要点：把整体化为细节，把责任进行分解，让每个人的工作都化成可以做到并且受到控制的小事，整体业绩自然大为改观。

　　经典案例分析：为什么重赏之下没有勇夫？重激励为什么没有好结果呢？

　　●控制原理5——控制是条链，环环要相连

　　对应的控制方法5——数据流动法

　　控制要点：业绩要靠数据说话，数据要靠表单产生，表单要能循环流动，这才是控制的关键点。

　　经典案例分析：为什么表单不少，就是没用？为什么考核一搞，员工就跑？

　　②变革之法1种：

　　●控制原理6——先有形式，后有内容

　　对应的控制方法6——双螺旋法

　　控制要点：管理需要条件，条件来自哪里？学会降低标准，坚持形式主义，才能破解变革的难题。

　　经典案例分析：为什么优秀的管理者都指责企业没有为他创造工作的条件？真有这些条件，企业还请他们干嘛？

　　③控人之法3种：

　　●控制原理7——管理源于认同，认同源于接受

　　对应的控制方法7——案例分析法（守弱法）

　　控制要点：懂得管人与管事的本质区别，了解管人的核心在于管好自己，通过案例分析法学会管好自己的法宝——守弱术

　　经典案例分析：为什么擅长管人的人往往管不好事？能管好事的人却又不擅长与人打交道？

　　●控制原理8——新人出自新关系，责任感出自身份感

　　对应的控制方法8——主题活动法（聚焦法）

　　控制要点：行政式管理必然造成人的边缘化。学会十二种主题活动，提升人的身份感，增强企业凝聚力

　　经典案例分析：为什么那么多的人没有责任感？为什么天天抓责任心可人们就是没有责任心？

　　●控制原理9——万法皆空，因果不空

　　对应的控制方法9——明心见性法（种因法）

　　控制要点：了解人心的摄像机原理，学会从因上思考问题，逐步掌握渐进累积式的企业管理改善之法。

　　经典案例分析：为什么能用的招都试过了，管理就是变不了，人心就是控不住？
二、九大控制步骤　　步骤1、原有运作描述。（主题活动法）

　　步骤2、原有运作失控点分析。（限制选择法、横向控制法、三要素法）

　　步骤3、新控制点的设计。（限制选择法、横向控制法、三要素法、化整为零法、数据流动法）

　　步骤4、讨论修正。（案例分析法、主题活动法）

　　步骤5、新运作方式的详细描述。

　　步骤6、充分要论，初步定稿。（案例分析法、主题活动法）

　　步骤7、培训、考试。（主题活动法、种因法）

　　步骤8、试运行。（双螺旋法、主题活动法、种因法）

　　步骤9、修改、定稿、制度化。（种因法）

　　控制原理6——先改习惯，后出业绩 控制方法6——稽核控制法

　　控制要点：管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的办法。 只有深入细致地反复抓，抓反复，才能不滑坡， 上档次。要在方案设计上有应对人们多次反复的 心理准备，通过反复稽核，改变人的习惯，将模 式最终建立起来。经典分析：为什么企业做得越大越不挣钱？设计很好的方案 为何最终总是没有效果？

以上方法描述，希望能给同道中人一些重要启示，
在实际管理中，反复运用，得益不少。

Victor.Bao

ddz100 发表于 2011/5/21 12:30
在此谈及到内部管理和数据收集，我简单描述一下如下方法：
此方法来自我的管理指导老师曾伟教授的创意，
...

Dante，上述提到的方法非常有用，将在后续指导企业的时候理解贯通并运用，加以完善和结合企业实况再作调整和优化，感谢分享！

ddz100

在运用过程中,需要相互交叉

A-A

ddz100 发表于 2011/5/24 09:17
在运用过程中,需要相互交叉

我觉得Dante与Victory二人，于以上。互相就技术议题，大家跟帖留言互动与交流。很有意思，且彼此均能获益。值得提倡。谢谢！Kong/05-24-2011/10:47。

A-A

A-A 发表于 2011/5/20 23:11
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从A-A管理法的基本要素中可找到真确数据的妙法在整个由Kong所首创的【A-A管理暨经 ...

假如各位网友及同道，对企业信息化，即所谓一般称为基础管理，感兴趣的话。我倒不如请各位，只需化一点点的时间，按我在以上，以《从A-A管理法的基本要素中可找到真确数据的妙法》为标题的跟帖留言所指引，目的想与各位互动及讨论的内容之中。好好地参阅一下，与我所提倡的最《底层简朴管理》思维中有关，却均由我的徒弟或学生，经我培训后，所记下{A-A工作纪录}的体会和心得。从中便可找到可行、易做，十分人性化的简易办法，实现最基本的管理与手到拿来，没那么深奥而复杂的信息化体现。有些外国朋友，曾对我有关思维，评价为做法上，比西方国家所崇尚的"ISO"信息管理和标准，更为严谨而有效。惟我绝不敢自我夸大，不过与我有关的几家美、日国际集团跨国企业，确有借镜我以上的思维，代替他们以往所采取的「报告模式」。那时真确不过的事实。无论如何，当大家参阅了有关纪录之后，请有以教我为要。谢谢！
Kong/06-02-2011/13：38

A-A

ddz100 发表于 2011/5/24 09:17
在运用过程中,需要相互交叉

Dante，    感觉阁下，好像对KPI的论述，有点情有独钟，亦有点意尤未尽的样子。是否有考虑，再为文作更详细的论述？以餐网友及同道？
Kong/06-04-2011/08:40。

A-A

ddz100 发表于 2011/5/24 09:17
在运用过程中,需要相互交叉

Dante,    我已就咱们精英组，六位同仁，将于本月23号，到九江拜访阁下与贵司的电邮，刚才已发了给阁下。请速复。谢谢！
Kong.06-20-2011/02:31。

ddz100

吴先生的组织能力真是很强，我已经收到邮件，正在公司内部做相关安排，界时将请先生为我们中层进行管理方面的讲解，不过需要在事先预习一下先生的讲义，以便能更好的学习与消化，所以一定请先生于周三之前能将讲义稿或是讲义大钢发给我，我会安排参与学习的中层主管进行预习。

A-A

ddz100 发表于 2011/6/20 20:50
吴先生的组织能力真是很强，我已经收到邮件，正在公司内部做相关安排，界时将请先生为我们中层进行管理方面 ...

Dante,   其实我这次来九江，其原意只想把咱们所倡导的《管控一体化》，现已属极为前沿的“理念”，推动团队的数位核心精英，引领他们跟阁下见上一面。同时要与阁下，落实参与“GKGL”之事。并顺道与贵财兴厂方，中高层人员，就有兴趣的议题，例如MES等技术上、管理上和《管控一体化》等方面，作出交流。假如要涉及，我要系统性地展示和讲述我所创立的《A-A管理法》而逐后再被演变为《A-A管理暨经营法》的话，那将是需时，非三几天便可完事。需要作出妥善的安排，并需有系统地，分时分段地讲述、实践、检讨、总结、再进行考核与实验，才会有实效。

倒不如先从组成我以上所提到的《A-A管理法》，最基本的基本元素，就是我经常劝导，对管理颇重视，有企业家质素的有心人。不如先从我所创立的“最底层简朴管理基本元素”，开始采取循序渐进的方式，进行逐步的了解。这样，比较扎实、实际和有实效。

因此建议阁下，不妨请立即前往本社区，论坛内的《A-A平台》专栏，其[管理]栏目内。就可找到如下所列的第1、2、3、4。共四篇与“最底层简朴管理基本元素”相关的专文：

1，[管理]有關A-A管理法中最基本要素的工作紀錄範例；

2，[管理]A-A管理法對工作經驗尚淺的在職人員培訓效果實例；

3，[管理]通过对A-A管理法进行学习及实践的体会——陈怡婷；

4，[經營]對内部管理思維作適當調整達致加強營銷的能量。

此外，请亦前往本社区，论坛内的《A-A智库》专栏，其[其他]栏目内，会找到第5，[其他]有關吳江兩三事之四(4)的一篇相关的专文。然后把这五篇专文，被下载及被打印出来，让贵方同事先行参阅与研究。待我在九江贵厂时，以答疑的方式，再作说明，届时便会省时又省力，会更有成效。有需要的话，我倒愿意化点时间，谈谈一个较大企业，发展到一定程度时，要上更高的一个台阶或正面临，似乎像发展中的瓶颈时，该采取什么的策略与路向。

Kong/06-21-2011/01:30。

LF100

DANTE ,支持你。{:soso_e181:}

A-A

LF100 发表于 2011/7/2 08:06
DANTE ,支持你。

LF小姐，    难道您一如Benson一样，是Dante的徒弟之一？下次您驾临本版块，在任何作者的文后，跟帖留言互动时。所留的言，其内容又能否请留长些？
Kong/07-02-2011/11:44。